战略管理案例1-耐克公司的崛起
耐克公司的崛起 “放手去干”，是美国著名的运动鞋生产商耐克的企业口号，也是其文化个性鲜明的体 现——“体育、表演、洒脱自由的运动员的精神”，这一反传统观念的企业形象的树立与发 扬，甚至输出国际，都要从其创办人菲利浦·奈特的汽车行李箱里诞生耐克的传奇性故事 开始。 耐克公司初创时为蓝带体育用品公司——它是以奈特在斯坦弗商业研究生院上学时写的一 篇论文为模型创建的。奈特胡乱的搜集了一些田径赛名将和体育迷的想法写在文章中， 他们的头脑中有一个共同的目标：打败阿迪达斯，让越来越多的运动员穿上日本生产的 高质量低价格的跑鞋——Tigers(虎牌)。 奈特被选入俄勒冈州大学田径队，成为专业中长跑队员后，他对体育用品的激情被磨掉 了。后来他曾在波兰Price Waterhouse当了五年会计师，它的商业意识也就是在那时培养起来。俄勒冈传奇人物式 的田径教练彼尔·鲍尔曼，总是给他的明星运动员定做跑鞋。他告诉奈特，一个田径队是 由一些个体队员组成的，每个人必须永不停息拼命提高他或她的成绩，径赛运动员的信 条是：“没有端点”。Price Waterhouse给它的启示是“商业行为有最基本的原则”。 耐克的历史是以上两个信条不断对话的过程，是运动员的个人奋斗精神与商业约束相协 调的过程。奈特与鲍尔曼开始共同创办蓝带，并于1972年更名为耐克，从那以后，它开 始设计带本公司商标的鞋，并在亚洲生产。 当时，在美国运动鞋市场占据统治地位的是阿迪达斯、彪马和Tiger。70年代初期， 慢跑热逐渐兴起，数百万人开始穿用运动鞋，因为运动鞋不仅穿着舒适，而且还是健康 而年轻的象征——这就是大多数人向往的形象，运动鞋即将流行起来，但以阿迪达斯为首 的“铁三角”却没有掌握这一发展趋势。“耐克”却跑步进入了。1974年，鲍尔曼教练在烤 华夫饼干的铁模中摆弄出一种脲烷橡胶，制成一种新型鞋底。这种鞋底是“华夫饼干”式 的，鞋底还有小橡胶圆钉，使它比市场流行的其他鞋底的弹性更强，这项看上去很简单 的产品革新推动了奈特的事业，产品迅速打开市场，耐克1976年的销售额从前一年830万 美元猛增到1400万美元。 耐克象野火一样发展起来，公司为开发新样式跑鞋而花费巨资，到70年代末，耐克公 司有将近100名研究人员，其中许多人有生物、化学、试验生物学、工程技术、工业设计 学、化学和多种相关领导的学位。这雄厚的研究力量开发出140余种不同式样的产品，其 中不少产品是市场最新颖和工艺最先进的。 这些样式是根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平设计的，这些 风格各异，价格不同和多种用途的产品，吸引了成千上万的跑步者，使他们感到耐克是 提供品种最齐全的跑鞋制造商，数百万各式各样、各种能力的跑步者都有了这种观念， 这在一个正在发展的行业里是个非常吸引人的形象。 到了1979年，耐克通过策划新产品的上市及其强劲推销，市场占有率达到33％，终于挤 进原来的阿迪达斯、彪马和Tiger所建的“铁三角”，成为销售明星。到了1981年，其市场 份额甚至达到50％，遥遥领先于阿迪达斯，而奈特本人也跑步进入了《富布斯》杂志令人 垂涎的美国富有的400人之列。 耐克是富有冒险精神的开拓型公司，在青翠的俄勒冈州公司所在地，已经培育出一种精 心设计的文化。耐克一位老资格的经理曾回忆：“那就象是在一个充满手足情义的环境中 工作。同事们在一起痛快地喝酒，滔滔不绝地谈论体育，并自诩为活跃且反传统的人物 。”每6个月，奈特的管理队伍要聚会讨论策略。这个大吵大闹的聚会以“针锋相对”著称 。奈特总是鼓励对抗，甚至是怂恿对抗，而且他和其他人一样，接受别人的大声指责。 耐克企业的所在地，就像校园一样，有森林、慢跑小径、湖泊、足球场，奈特希望创造 出一个祥和的工作环境，他认为世界已经够混乱的了，工作时间应象家一样自由。 耐克鲜明的企业文化，吸引了大批年轻人，40%的耐克员工不到30岁。他们一天的工作是 这样安排的：中午时间在“校园”里的运动休闲中心运动两小时，然后一直工作到晚上。 他们对公司都非常忠诚。耐克公司的管理并不严谨，但是必须打败阿迪达斯的强烈信念 把整个队伍团结在一起。公司的营销人员说：“我们本能地就能判断出，什么事是耐克公 司要做的，什么事是耐克公司不做的。” 由于阿迪达斯属于正统派，耐克通常非常重视认可那些对正统派深恶痛绝的运动员，如 史蒂夫·普雷方汀——田径世界里的詹姆·迪安，对业余运动员联合会嗤之以鼻；“爱闹别扭 ”的伊蕾·纳斯塔斯，则是网球界的一位令人毛骨悚然的人物。这些反传统的运动员经耐 克资助后，使耐克司充满挑战正统、进取活力的形象。 奈特对自己创办的公司一往情深，就象对自己的孩子一样充满感情，对公司的事务，只 要他认为需要：每天都事必躬亲，出出进进办公室。奈特大部分时间都呆在办公室隔壁 的小屋里，小屋的地板上放着脏衣服，旁边是成堆的东西和文件，几乎没有其他人进他 的屋子，奈特发牢骚说：“一旦让人们进你的屋子，他们便会整天地进进出出，而我需要 的是思考问题。” 耐克最终在美国市场打败了阿迪达斯，但当锐跑作为主要是竞争对手于80年代初冒出来 之后，耐克公司已生产男士体育为重点的文化就显得有些鼠斗寸光。耐克公司竟未能预 见软皮areobic鞋的重要性——这类鞋深受妇女青昧。1986年，锐跑公司超过耐克公司，成 为行业的带头人。奈特从中得到了启发，他制定了管理细则，以此支持维护商标信誉的 中心工作。 1981年，他着手对公司内部进行新的改造。他把一个大的鞋类部门分成几个较小的部门 ，每个小部门分管一种体育项目的运动鞋，这样就加快了产品开发的进程。他通过建立 一套生产、销售、广告宣传相连的体系把公司组成一个整体。结果是，公司群策群力开 发各种鞋型，并以广告宣传为手段，给耐克鞋塑造一个强大的、具有轰动效应的形象。 奈特认为，青少年的模仿能力极强，对晶牌也极为敏感，校园里的明星人物的穿着经常 会成为模仿的对象，因此只要设法让最有魅力的运动员穿上耐克，就必定能吸引全国为 数众多的人模仿。最伟大的世界级篮球明星、大红人乔丹出色地把握耐克公司的独特的 精神气质，即：完美且充满活力的工作作风。耐克通过赞助这位“第一飞人”，同时也成 为千万喜爱运动者的偶像。 现在，耐克成为销售额达40亿元的大型公司后，其反传统的形象正受到威胁，一位商业 评论家骂道：奈特发现，耐克公司在迅速变成美国商业和体育相结合而产生的普遍矛盾 心理的避雷针。”奈特自己也认为：“当你的家业逾来逾大时，你必须注意使企业降温， 但千万不要把火熄掉。” 在美国，虽然每卖出的3双旅游鞋中便有一双标有耐克公司的商标Swoosh。但分析表明， 截止到1994年5月31日，耐克公司本年度的财政总收入将下降6％，跌到37亿美元。最大 的篮球鞋销售市场也急骤下降。耐克公司最重要的，有发展潜力的市场是欧洲和日本， 但这两个国家的经济却不怎么景气。 问题的核心在于，过去几年曾推动耐克公司发展的消费者——青少年及20出头的年轻一代 已纷纷放弃了旅游鞋，他们厌倦了泛滥成灾的运动员参予的鞋类广告。他们在寻找新颖 的、少一点商业气的产品——类似粗皱的皮鞋。这一切影响了耐克的股票，股价1990年11 月达到最高峰，到1992年下降了40%，奈特所持的35％股票，过去价值23亿美元，现在只 值13亿美元。 很多分析家认为，耐克公司已跌到最低谷，他们都估计，1995年，耐克的利润将升到12 ％，约为3.16亿美元。尽管仍然落后于1992年财政年度的利润，但3月15日公布的3／4结 果，使华尔街发现了他们一直找寻的好消息的迹象。夏季几个月的订货情况已出现一点 好转，新的款式——包括新推出的一系列篮球鞋——将受零售商欢迎。 但是，56岁的耐克公司董事长仍然忧心忡忡，他深知要在已经饱和的美国市场再次实现 他曾创造的那种增长，已经不再可能。他花了大量的时间考虑两件事：怎样才能既实现 这上述目标，又不丧失对公司成功至关重要的创新、创业的精神。奈特高深莫测而又孤 僻。 众所周知，他已经连续几个月没有过问耐克公司的日常事务。为了应付公司目前难以驾 御的情况，奈特再次参与公司决策。事实正是如此，耐克公司对部门主管克里斯·范戴克 说：“奈特又回来了。” 2月中旬，董事长召集了31位高级管理层经理在俄勒冈海边别墅开会，其中8位是驻海外 分公司的经理。会上，他宣布6月份，42岁的克拉克将接替耐克公司66岁总裁理查德·多 纳休。这一新任命受到公司上下普遍拥护。他充分肯定了克拉克以加强通讯联系为手段 ，博采众长的才干，同时也为耐克公司——这位“落伍者”搭起了充分施展的大舞台。但这 一套新战略要求耐克公司各部门全力合作。 在一次中层管理会议，总裁克拉克向60名经理阐述“合作经营方式”，的重要性，奈特虽 然平时不喜欢开会，但也在后排列席了会议。克拉克谈到，耐克公司在使交流渠道更加 通畅及加快决策方面做得还不够。“我们的基因里生长着合作意识，”他总结说，“但以前 那种一部分人聚集在大厅里决策的日子一去不复返了。” 奈特耐心地倾听着，直到克拉克邀请他这位意外的来宾——到前台去，他身着双排扣西 服及一双寒酸的平底便鞋，看上去有些衣冠不整。他缓步穿过走道，当灯光追踪着他时 ，他眯起了黯淡的眼睛，他用笑话强调沟通渠道的重要性：“几天前，肖恩·埃克哈特头 顶一只青蛙走进一家酒吧。酒吧招待员问：‘那是什么？’青蛙回答说：‘我也不知道，开 始的时候它只是我屁股上长的一个肉瘤’。” 奈特通过笑话向经理们传授的信息是：我们必须走向成功，但不能丢掉幽默感，还有 我们的叛逆文化。 到美国，只有少数首席行政总裁能象奈特那样，一出现在雇员面前，就能令他们欢欣 鼓舞，他的传奇魅力在于他打出一个最微不足道的手势，也能让人回忆起耐克整个辉煌 的历史。 奈特起家时，耐克公司只是无名小卒，但它打败了阿迪达斯，打出自己的牌子。他的成 功秘诀是：首先是热爱体育，而后是打破商业行为中的条条框框。他仍然戴着折叠式奥 克利太阳镜，也不忌讳开一些难登大雅之堂的玩笑。他是易激动又沉着的人。他的雇员 都心甘情愿与他共同创造耐克神话，除此之外别无他求。 尽管如此，奈特首先是一位精明强干的商人。他清楚地知道，在过去的岁月中，当他 们为能在竞争中取胜而做马拉松式的不懈努力时，耐克公司碰过壁，经过6年最艰难的发 展，公司成为体育世界中最强大的一支力量。如今，由于年销售额总是停留在近40亿美 元，奈特正在寻求摆脱这种停滞不前状况的途径。 为了能在已饱和的美国市场站住脚，耐克已更新“外观”技术，推出了一系列新款跑鞋 、运动鞋和多种训练用鞋。它还将致力于扩大范戴克主管的资金达2亿美元的户外运动品 部门。旅游鞋及外表粗皱的鞋类是鞋行业中唯一热门的产品。户外运动用品部门将在此 领域与廷伯兰德公司以及其他有实力的同行竞争，它的产量已增长了一倍，利润也高出 一倍。奈特信心十足地认为，到1996年，它将成为耐克公司盈利最佳的部门，销售额将 达到5亿美元。 同时，耐克也改变销售方式。户外运动用品部门已把销售的焦点对准了雅皮士和新一代 未知的顾客，但耐克公司能否通过运动员认可和电视广告使他门对耐克鞋感兴趣，这一 点令人疑虑。为了吸引他们，同时，为了回击公众对耐克广告的冷嘲热讽，耐克公司开 展了有史以来最大的宣传活动。 1994年春天，耐克公司调整了广告形式。当退役的篮球明星迈克尔·乔丹穿着芝加哥Whi teSox的队服出现在成年棒球春季巡回联赛上，耐克公司趁此机会，把它弄成一次旅游商 品展示——这使纯粹的棒球爱好者非常恼火。 在策划企业形象的同时，还有一项重要的是：存货控制体系，但公司却常常忽视了它。 这种体系被称为“期货”，是耐克能够持续创利的关键所在。耐克要求零售商业必须提前 6- 8个月就预订其总购货量的80%，只有这样耐克才能保证发货时间并给予10％的折扣。 结果，由于耐克公司对供定货情况了如指掌，它有足够的时间按定货来安排生产。这就 避免了过多的库存，同时也确保了能从其按亚洲各分厂获得较理想的出厂价。 零售商位讨厌这种制度，因为一旦他们对市场的估计出现差错，他们就会被这些鞋困住 。但是耐克的市场吸引他们去试试运气。虽然耐克的竞争对手也在做同样的事，但当耐 克公司按照已经达成的交易开始发货时，它就已经领先对手一程。锐跑公司的卡莫迪说 ：“耐克拥有一个强大的后勤体系，比我们的后勤体系要强大得多。”但对奈特而言，他 一直面临着防止耐克给人们一种维护正统的形象的挑战。这种形象是这位董事长最为蔑 视的，非洲裔美国人集团攻击公...
战略管理案例1-耐克公司的崛起