市场竞争与企业营销的经典教程-第七-实战案例章节
《市场营销实战教程》 市场竞争与企业营销的经典教程 第七－实战案例章节 。 第7章寻求优势企业竞争策略分析 在现代企业的市场营销活动中，竞争策略更多的是指不同企业之间在相同的目标市场 上、根据自身所具备的条件状况而采取的策略。一般说来，任何企业在市场上都会面临 下列六种竞争地位态势中的一种：（1）支配性竞争地位。指企业控制着其他竞争对手的 行为并具有广泛的策略选择余地。（ 超强型竞争地位。指企业可以单独采取行动而不至危及自身的长期市场地位。（3）有利 型竞争地位。指企业拥有实现特定策略的力量，并有较多改善其市场地位的机。）稳定 型竞争地位。企业经营状况较为满意，可以保证正常运行。（5）弱小型竞争地位。指企 业经营状况不佳，尚存有改善机会。（ 危机型竞争地位，指企业经营状况极差，已经不具有生存机会。 从分类角度来看，企业在目标市场上会具有四种不同的表现方式，它们可以起到领导 、挑战、追随或拾遗补缺的作用。如果用市场占有率来表示，其情形大致如下： |市场领 | |市场挑 | |市场追 | |拾遗补缺| |导者 | |战者 | |随者 | |者 | |40% | |30% | |20% | |10% | 图 市场竞争地位 在美国汽车行业的市场竞争中，它们各自所处的地位各不相同，因而决定了它们不同 的竞争对手定位策略和市场营销目标。通用汽车公司处于一种市场领导者地位，它所采 取的多是防御性策略，以保护自己所支配着的那部分市场份额；福特公司处于一种市场 挑战者的位置，它所制订的从来都是进攻性策略，以便从领导者的弱点中赢得市场占有 率；克莱斯勒公司明显处在追随者的市场地位，它只能采取侧翼作战的总体策略，以便 在运动中赢得市场；美国汽车公司是汽车行业的拾遗补缺者，是市场竞争中的游击队， 这决定了它的竞争策略为游击策略，通过不断的寻找市场空隙来补人或跟进，在细分小 市场上开展营销活动。 这就是说，不同的企业竞争地位，必然会导致不同的策略，因为它们会在市场营销活 动中面临不同的挑战。 第一节市场领导者与防御性竞争策略 所谓市场领导者，是指在相关的产品市场上占有最大市场占有率的企业，它通的常在 价格变动、新产品开发、分销覆盖和促销强度等方面均对其他企业产生领导作用，其他 企业也都承认其在本市场上或本领域内的统治地位。但是，对于市场领导者的地位，竞 争对手会有不同的策略，或者向其发起挑战，或者紧随而行，或者避而远之。当今世界 在不同行业中都有自己的市场领导者，较为著名的有汽车业中的通用汽车公司、电脑业 中的M、复印机行业中的施乐公司、软饮料行业中的可口可乐公司、快餐业中的麦当劳， 等等。 对于市场领导者地位的企业来说，保持其在市场的支配地位也有不同的营销策略可供 选择。 一、扩大整个市场需求 通常，在整个市场规模扩大时，居于支配地位的企业往往能从中取得最大收益。这时 ，市场领导者就应当努力为自己的产品寻找新用户、新用途和扩大消费者使用量。 新使用者。 任何一种产品都会有各自吸引顾客的潜力，这有三种情况：一是有些顾客根本不知道 这种产品，二是有些顾客可能会因为价格原因而不想购买，三是有些顾客可能会因为产 品缺乏某些特点而对产品不感兴趣。实际上，生产企业可以从这三类潜在顾客中寻求新 的使用者。 美国的简森公司曾经生产过一种婴儿用的洗发精，并且一度成为婴儿洗发精产品中的 名牌产品。但是，随着美国人口变动趋势中出生率的降低，该公司对未来的销售状况表 示出了极大担忧，为此，公司组织了一批营销人员进行了一项调查，结果发现，在某些 家庭中，大人有时也会使用婴儿洗发精，这表明婴儿洗发精本身尚有可待开发的新的作 用者。简森管理部门立即决定针对成年人发动一场广告攻势，以便在成年人中找到原来 婴儿洗发精的市场。没用多长时间，简森牌的婴儿洗发精竟然又成了整个洗发精市场的 名牌产品。 新用途。 扩大市场还可通过发现并推广产品的新用途来达到。一般说来，每项新用途的开发， 都会使产品开始一个新的生命周期，从而为企业节省相应的营销成本。在现代社会中， 企业的任务主要是留心注意顾客对本企业产品的使用情况。这一点无论对于生产者市场 还是消费者市场上的企业均适用。有关研究资料表明：大部分新生产者市场上的产品原 来是由客户构想提出的，而并不是由生产企业研究与开发实验室研制的。这说明市场营 销的研究对企业的发展和利润具有很大的贡献水平。 阿尔姆一海默尔公司（ ）是一家生产食用发酵粉的生产企业，但其产品销售额在漫长的一百多年中一直呈下降 趋势。尽管产品本身的用途广泛，但却没有任何一种用途得到过广告宣传。后来，该公 司的营销人员发现有的消费者把它作为冰箱除臭剂使用，由此公司主管便开了窍，实施 了大规模的广告和公共宣传攻势，重点强调这种产品的独特用途，成功地使美国2以上的 家庭把装有食用酵母粉的敞口盒子放在冰箱里。几年过去之后，该公司又发现消费者还 用酵母粉来消除厨房里的油烟，于是便大力开发并宣传其作用，结果收效奇佳。 扩大使用量。 这是一种劝说消费者增加产品消费总量的的市场开发战略。法国的米切林轮胎公司， 过去一直在设法鼓励法国的车主们每年行驶更多的里程，从而增加更换轮胎的次数。为 此，它们设想出了一种用三星系统来评价法国餐馆的主意，对外宣称法国的许多最佳餐 馆都位于法国的南部地区，由此引导着许多巴黎市民驱车前往法国墒部度过周末。对于 这种周末旅行，米切林公司还配之以附加措施，出版了配有周末度假旅游地图和沿途风 景点的图片说明和旅游指南，进一步吸引游客开车前往法国南部度假。通过这一活动的 开展，增加了汽车市场上对于汽车轮胎的消费量，从而也就增加了米切林公司的市场容 量。 二、保护市场占有率 居于支配地位的企业在扩大其市场规模时，还必须保存自己现有业务，使其免受竞争 对手攻击。作为市场领导者的企业，要保护其固有的市场，最为基本的方式是不断创新 。这要求企业：第一，不能满足现状，并尽可能在新产品构思、顾客服务、分销效率和 削减成本等方面成为本行业中的领先者。第二，企业应不断提高自身的竞争能力和提供 给顾客的价值。第三，处于领导进地位的企业必须使用军事上的进攻原则。第四，在企 业营销过程中应当采取积极主动的策略，掌握节奏，利用竞争对手弱点。 从上述竞争策略上出发，身为市场领导者的企业，即使不发动主动攻击，也必须能够 保护其所拥有的市场战线，而不可全面暴露其侧翼。为此，企业必须采取如下策略：第 一，不断降低产品成本，使其价格与顾客心目中的品牌价值相一致。第二，必须不断堵 塞漏洞，使竞争对手难以乘虚而入。 为保护企业现有的市场占有率，市场领导者通常需要采用多种防御措施（见图）： [pic] (3)以攻为守 [pic](6)撤退防御 (4)反击防御 [pic] 图 ：防御战略框图 阵地防御 在企业市场营销活动中，阵地防御是那些已经占有市场领导者地位的大型公司所采取 的保护现有产品市场的策略。但是如果只是单纯地防守现有阵地或产品，就会陷入一种 市场营销近视之中。当年的福特汽车公司格守T型车不变的保守策略曾一度使其濒于破产 的边缘。在现代社会中，即使如可口可乐、拜尔·阿斯匹林这样的世界性名牌产品，也很 难将其传统业务当作企业发展的主要利润来源。以可口可乐公司为例，尽管其可乐产量 已经占到了世界软饮料市场的一半，却也在积极开发酒类市场，并且还收购了几家果汁 饮料公司，甚至还把资金分散到经营海水淡化设备和塑料生产中去。显然，处于市场领 导者地位的企业，并不能高枕无忧地守成不变。在这方面，日本公司就时刻以危机营销 观念来处理阵地防御中所可能出现的种种问题。面对来自亚洲和其他第三世界国家的挑 战，以及欧美国家的报复性攻击，许多日本公司常常感到自己的阵地不稳，认为自己的 竞争优势正在慢慢消失，如果不加大投资，就会在后面的竞争中落败。 侧翼防御市场领导者不仅应当守卫自己的现有产品市场，还必须建立一些周边市场阵 地，以作为保护空虚战线的防御阵地，必要时可作为反击基地。 在美国，位于芝加哥的洁威商店（l）所采取的防守态势也许可以说明侧翼防御的真 谛。该公司历来坚信自己的超级市场可以在零售市场上保持优势。但是它却并没有沿用 静观待变的旧套，而是不断地加强其食品零售品种组合，以坚守其侧翼，对抗新的挑战 。面对日益兴盛的“快餐热”，洁威便推出了品种丰富的速食和冷冻食品；面对仓储业态 经营廉价食品的挑战，洁威便增加自己的营业范围；面对当地居民的多层次需要，洁威 便设法使其所性的各超级市场生产新鲜烘烤食品和风味独特的少数民族食品。另外，洁 威食品公司还在内部的机构设置方面不断加以调整，以适应市场竞争形势的变化。借鉴 阿尔迪（ ）的盒形折扣商店销售网的做法，设立洁威公司T营业部。在新英格兰地区，考虑到独立 商店竞争地位的迅速崛起，及时将自己的明星业务经营部转为经营特约代销业务。而为 了击退综合商店的挑战，它同时又采用了近邻经营和完全兼并的方式，把由它所属的许 多超级市场与奥斯科杂货店合为一体。 但是，美国的通用汽车公司和福特汽车公司则在侧翼防御防御方面犯了不少错误，在 年代，它们各自都曾轻率地分别设计了维佳和平驼两种小型汽车，目的是打算击退日本 和欧洲同行所发动的小汽车攻击战。但是，它们却并没能改变人们认为美国小汽车质量 不过关的形象，因而原定目标并没有达到。显然，对于处在市场领导者地位的企业来说 ，任何一种潜在威胁都必须提起注意、认真估价。 以攻为守 企业必须在竞争对手抢占自己的目标市场之前，先发制人，做到防患于未然。但有时 这种以攻为守的重心是起到一种心理作用，而在实际上并不发动进攻，只是发出相应的 市场信号，迫使竞争对手取消攻击，或吓退竞争对手。 年代末，随着新的生物科技的发展，许多行业的厂商都出现了成本降低的趋势。在 农业、化工、食品加工、石油冶炼、医药与矿产等行业中，很多处于市场领导者地位的 企业，如塞杜斯公司、基因技术公司以及基内克斯公司等，纷纷以攻为守，建立起了它 们各自在生物科技方面方面的领导地位，用以保护其现有的和未来市场不受到冲击。 但是也有的企业听任其他企业向自己发起攻击，因为他们认为以攻为守并不划算。这 类企业显然必须是那些拥有强大的市场资产，如品牌忠诚度高、技术领先的大企业，它 们可以经受得住多轮的打击，最后使竞争发起者耗尽实力而被迫退出市场。这方面最为 典型的案例，是亨式公司听任汉特斯公司在番茄酱市场上的进攻，而自己却乌龟不出头 ，最终，后者为此付出了惨重的代价。 反击防御如果一个市场领导者虽然采取了侧翼防御、先发制人的攻击战略，但是 仍然受到了攻击，它就必须同对的实行反击。 年初，世界上最大的快餐连锁店麦当劳，正面临着食品成本及燃料成本上升的威胁（ 由于燃料成本上升，一般人多不愿意开车到外面去用餐），从而造成了销售量的停滞 不前。另一方面，来自其他外国风味的快餐连锁店的竞争，如意大利脆饼店等，也夺 走了麦当劳的不少生意。这时麦当劳便不失时机地推出了牛肉杂碎三明治作为反击防 御的武器，这是自 年以来麦当劳首次推出新产品。自此而始，麦当劳又相继推出了麦香鱼、麦克鸡块等 产品，通过这种花样的不断翻新，麦当劳吸引了不少的晚上在外用餐的家庭消费者。 年时，单是麦克鸡块的销售量就已占到麦当劳总销售量的 ％，比以往净增 ％。这是一个典型的利用产品策略来进行反击防御的案例。 年代，柯达公司在美国胶卷市场的领导者地位受到了富士的攻击，柯达公司这时所采 取的正是反击防御策略，以保护其支柱业务的市场份额。在促销方面，柯达公司大幅 度地降低产品售 价，并大伏广告，甚至鼓励消费者直呼其名——“我坚持用柯达”。在技术方面，柯达增加 了冲洗方面的支援性服务。通过引进高级电脑辅助诊断设备，来提供更为完善的服务 。反击的 最终成果是，到 年时，柯达的市场占有率增加到了 ％左右，比 年的 ％还要多，这也使得富士胶卷的销售量受到了严重的打击。面对竞争对手降低价格、 闪电战般的促销、产品革新或渗透目标市场， 领导者可选择迎击对方的正面进攻、迂回攻击对方的侧翼，或发动钳式进攻。有时，市 场占有率损失过快，领导者必须加以打击，但对方攻势太猛，可考虑后发制人。 机动防御这种防御策略要求市场领导者不但要防守现有的市场份额，还要把其目标市 场扩展到可作为未来防御和进攻中心的新领域或目标市场上去。 亚伯实验室为防御它在美国抗生素市场中的占有率，便成功地推出了一系列代替...
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