制造资源计划原理与实施-6
3. MRPⅡ和企业经营机制的转变 10. 市场销售的转变 1. 市场部门和MRPⅡ的关系 许多企业只把MRPⅡ作为生产和库存控制技术，而不是作为企业整体计划系统来使用。 在这些企业中，市场部门往往认为MRPⅡ是“他们的系统”而不是“我们的系统”。还有一些 企业，其市场部门认识到了他们应承担通过市场预测为MRPⅡ提供输入信息的责任，然而 仅此而已。他们几乎从未和生产部门的人员共同制订过生产规划和主生产计划。 MRPⅡ是企业的总体计划，它为市场部门和生产部门提供了从未有过的联合机会。在成 功地运用MRPⅡ的企业中，部门之间的磨擦减少了，而工作质量却比以往任何时候都有了 显著的提高。这样的企业发现，市场部门不但负有向MRPⅡ系统提供输入的责任，而且可 把MRPⅡ系统作为他们极好的工具。只有当市场部门了解生产部门能够生产什么和正在生 产什么，而生产部门也了解市场需要生产什么的时候，企业才能够生产出更多多适销对 路的产品，投放到市场上。 有些企业由市场部门制订主生产计划，有的企业由生产控制部门或计划部门制订主生 产计划，但是主生产计划员要向市场部门报告信息。无论是前一种情况，还是后一种情 况都是无关紧要的。关键在于市场部门和生产部门必须认识到，他们必须齐心齐力地把 工作做好，这既是为客户，也是为自己的企业。 市场部门对于保持主生产计划的有效性有着直接的责任。在第六章，我们介绍了制造 主生产计划的过程，在此过程中，由市场部门提供的预测数据和客户订单是首先要考虑 的信息。在对主生产计划和生产规划进行维护的常规活动中，市场部门的作业也是非常 重要的。某些成功地运行MRPⅡ系统的作法如下： 1. 每周召开一次由市场人员和生产控制人员参加的会议，修订主生产计划并调整客户订 单交货日期。 2. 每月召开一次由地区销售经理和生产部门经理参加的会议、修订主生产计划并更新市 场预测信息。 3. 每月召开一次由总经理主持，分管市场、生产、财务和工程的副总经理参加的生产规 划会议，讨论产品配置的变化，销售趋势，竞争形势等问题，直接由总经理作出决 定，更新以产品类表示的生产规划。然后，可从生产规划得出主生产计划。 在此过程中，自顶向下地更新主生产计划的要求多来自于市场部门。当预测发生变化 时，主生产计划也应相应地改变，并对其进行定期检测，以确保销售实现预测的目标。 例如，对某项产品的计划物料清单指出230伏的电动机为10%，而实际的销售低于这个百 分比，则应调整主生产计划。 这里的关键是通过定期的信息交流，保持主生产计划的有效性，从而确保主生产计划 作为市场部门和生产部门协调工作的基础。 2. 客户订单录入和供货承诺 在MRPⅡ环境下，为了便于进行计划和缩短产品的交货提前期，主生产计划的描述对象 往往并非最终产品，而可能是某些基本组件。在这种情况下，客户订单的录入必须和主 生产计划一致。例如，客户订购一辆叉车，如果主生产计划中指出的组件是发动机、变 速器、起重杆和液压传动装置等，那么，也必须按照所需要的发动机、变速器、起重杆 、液压传动装置等来输入客户订单。然后，对这些主要组件按主生产计划逐项审查，以 确保所需的物料是“可承诺的”。 对客户订单的承诺工作是通过匹配客户订单中的组件和主生产计划中的可用项目来完 成的。一项产品的各项组件的可用日期一般是不同的。于是，最晚成为可用的组件确定 了对客户订单的承诺日期。如果必要的话，对于比较紧急的客户订单可以通过加班和催 货来增加原计划中没有的物料和能力，也可以将其它订单推迟。要为某客户重新安排计 划，就必须按主生产计划进行审查，看看是否合理，而不能考虑后果就重新安排。如果 主生产计划已经排满了，而且也不能得到更多的物料和生产能力，那么一般来说，客户 订单不能提前。 运行MRPⅡ将使许多问题暴露出来。其实，这些问题以前就存在，只不过隐藏在缺料单 、催货以及应急措施的混乱之中。 某个企业在安装MRPⅡ系统之前，市场部门很少把客户提出要将其订单推迟的要求告诉 生产部门。在他们仅能完成50%的客户承诺时，这并不重要。因为不论对客户的承诺日期 是什么，总有一半的作业不能按期发运。 使用了MRPⅡ，对客户交货承诺可以达到95%。这时，当客户想推迟订单时，市场部门 就非常关心计划的变化了。使用了MRPⅡ，生产部门有了一种合理的计划，代表了他们为 满足发货业务真正应做的事情。当市场部门推迟某一份订单时，生产部门会意识到这将 影响他们实现发货预算的能力。虽然在过去也是这样，但现在则更明显，因为此时计划 的执行更为可靠。在这种情况下，生产部门往往拒绝接受重新安排的计划。 问题的本质在于，MRPⅡ作为企业的总体计划，是以前从未有过的事情。过去在有些环 节上，原则和责任没有表达出来，但现在却必须表达出来。如果市场部门必须将一些客 户订单推迟，那么，他们应当承担减少发运预算的相应责任，或者把另外一些可行的订 单提前。客户计划的调整是制造企业中的正常现象。应允许市场部门有一个回旋的范围 ，指明在某个月里至多有多少销售额可以推迟。在每个月里，总有少量订单代表了大量 的销售额，还有大量的订单只占少量的销售额，它们的变化不会对发运预算造成大的影 响。采用这种策略，市场部门将集中精力于大宗生意，作好这些客户的计划，确保按期 发运，而不用担心在发运预算中占少量份额的客户订单的变化。 MRPⅡ系统将使生产经营信息和存在的问题都清楚地显露出来，它使得管理人员正视现 实，正视制造企业运行中固有不变的规律，并制订一套策略，使得能运用MRPⅡ系统帮助 他们管理企业。 3. 预测 预测作为向经营规划、生产规划和主生产计划提供输入信息的环节是十分重要的。主 生产计划决定生产什么，决定将要采购和制造的物料量以及人工量。然而，如果没有可 靠的预测工作，那么在生产和计划部门中的工作将是很困难的。然而最困难的莫过于市 场销售人员，因为他们要把产品销售出去，达到他们的销售目标。 预测是市场部门的责任。预测的对象主要是产品类和产品，新产品和改进产品。 产品类预测是生产规划的输入信息。单项产品预测是主生产计划的输入信息。对于面 向订单生产的产品类，为了确保从生产规划向主生产计划的转换，需要预测用在计划物 料清单中各种选择项的百分比。 根据每种产品过去在产品类中所占的百分比，把产品类预测值分配到各种产品。把这 样的“预测”结果送到市场部门审核签字。通常的做法是每月更新预测值，并在实际用于 生产计划系统之前10天，把它们送到市场部门审核签字。 在某些面向订单生产的企业中，产品的可选项很多，由这些可选项的组合所构成的产 品数成千上万。这种情况，预测工作看起来很难进行。市场部门的人员会想：“我们怎么 能预测如此众多的选择项组合呢？”事实上，这的确很困难，然而却没有必要这样做。举 例来说，某企业生产各种类型的加速器，可以由许多不同的发动机、控制器、支架等等 进行组合。组合数目很大，但其中有些可能从来也不曾售出过。实际上，在收到客户订 单之前，根本不必把发动机、控制器和支架等等装配在一起，重要的只是要有恰当种类 和数量的发动机、控制器和支架，而不是预测这些选择项的组合。从主生产计划的观点 来看，这些组合什么意义也没有，它们只在最终装配计划中才有意义。所以，只应对“加 速器”这一类产品和“计划物料清单”来进行预测。计划物料清单用于把对加速器的预测转 换到发动机、控制器和支架等可选项。 有很多方法可以用于产品类预测，或在面向库存生产的环境下用于产品预测。这里只 介绍两种简单的方法，即移动平均和指数平滑。 移动平均的例子如下： 设1至10周销售量分别是50、60、73、36、40、48、55、70、69、39，10周总销售量 是540平均值是54，即作为第11周的销售预测值。添上第11周的实际销售量，去掉第1周 的销售量，将产生一个新的平均值，即作为第12周的销售预测值，等等。 指数平滑法的原理是强调近期数据对预测值的作用，但并未完全忽视远期数据的影响 。指数平滑法的模型如下： Ft+1=αVt+(1-α)Ft （1） 其中，α称为平滑因子，其值介于0与1之间（0
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