制造资源计划原理与实施-2
第三章 企业高层领导在MRPⅡ实施和运行管理中的作用 3．1 高层领导的态度是十分重要的 企业要在激烈的竞争中立于不败之地，首先必须管理好自己各方面的资源，并能对市 场变化迅速及时地作出正确的反应。然而，在过去却没有有效的工具。这种情况恰如依 靠感官来驾驶飞机一样，很难明了自己所处的情况，随时处于危机之中。成功的MRPⅡ系 统可以为企业提供整体管理的工具，恰如飞机上的各种仪表设备，使驾驶员可以迅速准 确地了解飞行状况，并采取正确的措施。 作为企业整体管理的工具，MRPⅡ系统可以使企业中从高层领导到一般员工的每个人都 能把工作做得更好。但是，必须强调，MRPⅡ系统不是一个单纯的计算机系统，而是一个 以计算机为工具的人的系统。在这一点上，人的作用如何强调都不会过分。要使MRPⅡ系 统真正有效地发挥作用，必须涉及到人的认识的转变。这里不但涉及到对产品质量、数 据质量的认识转变，更涉及到人的工作习惯和方式的转变：要学会并习惯于使用工具来 进行管理，而不再是凭感觉和经验。 这样，就必须使企业从上到下作为整体形成一种共识：要下决心成功地实施MRPⅡ系统 ，并把它作为企业整体管理的工具。要有充分的思想准备去改变企业中原有的一切不合 理的因素，包括人们的思维方式和行为方式。这是十分困难的。正是在这个意义上，J. C.HORROCK在１８９０年说：“在一个制造企业中寻求改变，或许是人类文明史上最困难 的事情。”这种情况在今天并没有根本的改变。 要克服这样的困难，使MRPⅡ系统的实施和运行管理获得成功，企业高层领导的态度是 十分重要的。经验表明，企业高层领导对MRPⅡ系统的重视、期待和参与程度是MRPⅡ系统 获得成功的关键因素。 2. 形成企业整体的共识 为了转变人的认识，形成企业整体的共识，企业高层领导必须做好以下五件事： 1. 教育和培训 在实施和管理MRPⅡ系统的过程中，教育和培训工作十分重要的。由于MRPⅡ为企业的各 个层次提供了管理的工具，而这些工具往往是企业从来不曾有过的，所以，必须通过教 育让人们增加知识并改变原有的工作习惯和方式。教育需要投资，而这部分投资是最具 有杠杆作用的。 教育并不意味着高层领导去教育一般员工，而是要求企业中包括高层领导在内的所有 员工都要受到教育。今天，关于MRPⅡ的实施和管理已经有了一整套可靠的经验，或称为 行之有效的路线（PROVEN PATH）。按着这条行之有效的路线，企业的高层领导首先应接受先行教育，了解什么是 MRPⅡ？成本如何？效益如何？如何实施？如何管理等等一系列重要问题。然后是企业各 部门的经理必须接受关于他们的先行教育，即五天课程。接着是对广大员工的教育和培 训，包括计算机软件的使用方法。而且，在MRPⅡ系统的实施和管理过程中，这样的教育 和培训工作必须继续下去，不能间断。经验表明，MRPⅡ系统实施和运行管理中出现的许 多问题，归根结底往往是教育和培训的问题。因此，企业高层领导必须对教育和培训工 作给予高度的重视并切实做好。 2. 落实责任 MRPⅡ系统的实施是企业的大事，涉及到企业运营的各个环节和所有的员工，必须要有 专人负责。 在组织上，要成立MRPⅡ的项目实施小组和指导委员会。前者负责具体的项目实施并解 决MRPⅡ实施过程中在操作级上出现的问题。后者则协调企业各个方面，各个环节，负责 解决MRPⅡ实施过程中在决策级上出现的问题，并对MRPⅡ系统的成功实施负最终的责任。 除此之外，还应明确各个部门的职责。 项目实施小组和指导委员会在MRPⅡ系统的整个实施过程中都是必须存在的。在系统实 施获得成功之后，这两个组织仍不撤消，但要转变职能。这在第十六章中还将详细讨论 。 3. 确定目标和策略 这里的目标包括企业的经营规划目标和生产规划及主生产计划的执行目标。同时也包 括执行MRPⅡ系统所必须的数据准确性目标，如库存记录的准确性，物料清单的准确性， 等等。 生产规划和主生产计划的目标要符合企业的经营规划目标。在第六章和第十六章，将 详细讨论。MRPⅡ的实施和运行对数据准确性有着标准的要求，一般来说，无须另外设定 。在第五章将详细讨论。 策略则包括生产规划策略，主生产计划策略以及工程改变和新产品引入的策略。在第 六章和第十四章中将详细讨论。 4. 搞好企业各部门之间的协作 在大多数制造企业里，市场人员、生产计划人员、机械设计师和工人都认为库存管理 是其他人的事情。生产控制人员、财务人员都认为质量控制是其他人的事情。计算机程 序员、电话接线员都认为为用户服务是销售人员的事情。各部门相互竞争，而不是为了 统一的目标相互配合。 如何搞好库存管理？如何搞好质量控制？真正的库存管理专家和真正的质量控制专家 都会认为这涉及到企业的每一个人，从高层领导到每一个员工。关键的问题是协作。这 是提高生产率的关键。 日本丰田汽车公司一年中可有25次甚至更多的库存周转，这在工业发达的美国也引起 了极大的关注。他们所以能达到如此高的库存周转率，关键在于协作的精神和实践。然 而，就日本人来说，协作精神也不属于他们固有的性格，而是教育的结果。他们确信集 体的目标是最重要的，集体中的每个人都有必须为实现集体的目标而努力奋斗。这是日 本人在第二次世界大战之后采取的做法，这帮助了他们从战败的废墟中迅速发展起来。 MRPⅡ作为企业高层领导者的工具为他们提供了无限的机会，但最大的机会在于使用这 样的工具，在共同协作的基础上建立一个好的总体计划。这也正是日本获得成功的关键 。 5. 监督和检测 建立了目标、明确了职责之后仍然是不够的。还必须对照所建立的目标对各个环节的 实际执行情况进行监督检测，只有这样，才能不断地改进。在MRPⅡ系统的实施过程中需 要这样做，在MRPⅡ系统的管理过程中也需要这样做。 3. 管理生产规划 生产规划是制造企业最基本的管理和控制手段。主生产计划和更进一步的明细计划都 有要由它导出。高层领导必须有效地管理好生产规划。 生产规划为企业高层领导提供了可见的控制手段。通过有效地管理生产规划，可以使 企业的高层领导看到问题的焦点，并带来选择的机会。例如，对某公司来说，冬天是其 产品的销售旺季。于是，在春天，他们因担心库存过多而减产，到秋天又为了应付销售 旺季的到来而加班增产。然而，每年的销售旺季，他们都遇到产品交货不及时的问题。 对于一个制造企业来说，频繁地改变生产率水平有很多弊端，而且也不是总能做到的。 全年的生产率水平应和生产能力水平相适应。如果在一年当中的某一段时间，生产率低 于销售率，那么在一年当中的的另一段时间则必须使生产率高于销售率。 通过编制生产规划，可以提前发现问题。有时，最明显的问题就隐藏在各处的角落之 中，但如果没有正规的生产规划功能，人们却难以发现。当发现时，或已铸成错误的事 实了。 生产规划会议应每月召开一次，这是完善生产规划的关键。生产规划的制订和管理是 企业高层领导者的责任。制订生产规划的过程要由高层领导者主持，会议要讨论市场、 生产、财务和工程等各方面的问题，讨论各种可能的方案，解决企业运营中的问题。 上节谈到，企业的高层领导要负责建立生产规划策略和主生产计划策略。这些策略覆 盖了市场、生产、财务和工程等各个部门处理事务的一些原则。当然，这些事务中的大 多数应当在企业的低层获得解决。仅当这些问题不能在低层得到解决时，高层领导者才 进行干预。MRPⅡ不会把问题隐藏起来，相反地要使之显露出来。它使高层领导者了解它 们的影响。所以，生产规划必须得到很好的管理。如果在生产规划中容忍不现实的东西 ，那么，在由此导出的主生产计划以及进一步的细节计划中，这种不现实性必定蔓延开 来。由此所产生的后果将是灾难性的。管理好了生产规划也就控制了主生产计划以及企 业运营的各个环节。正是在这个意义上说，生产规划为企业的高层领导提供了基本的管 理和控制手段。 2. MRPⅡ原理 4. 制造业生产经营系统管理模型 MRPⅡ是一个标准的系统，它所强调的基本生产均衡，是制造企业的共同规律。在第四 至九章将详细讨论MRPⅡ系统的各个组成部分。本章首先讨论制造企业的的某些共同特征 ，讨论企业生产经营系统管理模型。从不同的角度展示这些共性问题，以便于分析制造 企业的管理特点，深入理解MRPⅡ系统。 1. 生产经营系统运作的三要素 一个制造企业生产经营系统的运作由三个重要的部分组成，即：操作数据、计划活动 和执行活动。 要想成功地运行一个企业必须要有准确而及时的操作数据，制定有效的计划并不断地 反馈计划的执行情况，而反馈的信息又作为新的操作数据出现。只有当操作数据、计划 活动和执行活动这三个要素都得到很好的处理，企业的运作才能成功。 获取准确的操作数据是实现控制的第一步。操作数据是企业用于控制和管理生产操作 的信息，它是计划的输入和执行结果，又是生成新计划的基础。操作数据不准确会导致 计划失误，甚至影响计划的执行。各种生产计划、库存数据、订单、交货期、市场预测 、物料清单和工艺路线都属于操作数据的范畴。 计划活动是为保持某种生产进度和完成预定的目标所需要采取的行动。MRPⅡ系统分析 操作数据后产生生产方面的各种计划，并且向与生产有关的各类人员提出所应采取的行 动建议。这些建议分别由计划人员、采购人员、客户服务人员和库房管理人员来执行。 计划的执行阶段目的在于实施计划。如果所有的计划都是准确有效的，而且按照计划 的需要全部付诸实现，那么就可以达到预期目标。但是在实际工作中，往往会出现一些 偏差需要及时调整。因此，在执行计划的过程中必须随时将差异信息反馈给系统，以便 解决问题，甚至调整计划。 概括地说，控制企业生产经营系统的全过程即是掌握准确的数据，制定有效的计划， 正确地执行计划并利用反馈信息不断地解决出现的问题，使有效的计划付诸实现。 2. 企业生产类型 生产过程的组织方式与技术，从大的方面来说分为两类：流程式生产和离散式生产。 例如化工、制药和化肥生产均属流程式生产。离散式生产也常称为车间任务型生产。其 中用连续的或流水线的方式制造离散零件和装配件称为重复生产或大批量生产。 车间任务型生产（JOB SHOP MANUFACTURING）的特点是，每项生产任务仅要求整个企业组织的一小部分能力和资源。 另一特点是，将功能类似的设备按空间和行政管理建成一些生产组织（工段或小组）， 如车、铣、磨、钻和装配等。在每个部门，工件从一个工作中心到另一个工作中心进行 不同类型的工序加工。常常基于主要的工艺流程来安排生产设备的位置，以使物料的传 输距离最小。对于车间任务型生产的组织方式，其设备的使用是灵活的，工艺路线也可 以是灵活的。在以车间任务型方式组织生产时，生产计划的编制和管理必须处理大量的 生产任务。常通过订单的编制、发放和监控来组织车间任务的生产。订单是按确定的批 量、生产提前期、物料清单及库存状态制定的。在这种生产组织方式中，包括原材料、 外购件、在制品、成品、半成品的库存管理是最复杂的。计划并保证生产物料的可用性 是管理的关键。生产各种类型产品的机械制制造厂属于这种类型。 重复生产（REPETITIVE MANUFACTURING）指的是大批量生产。重复生产的特点是： 1. 对一个特定产品的生产、所需的加工能力和工装设备是专门设定的。 2. 工艺路线是固定的。加工的零部件以流水方式通过工作中心或设备。而工作中心或设 备按加工的先后顺序排列。各个工作中心生产率之间的平衡比车间任务型生产更为 重要，因为它将确保流水生产的顺利进行。各个工作中心的生产率通常是设计所需 生产设备时所要考虑的一个重要因素。 3. 生产加工时间短，零件排队等候加工的队伍短。与车间任务型的生产方式相比，在制 品库存也比较少。 区分重复生产方式与车间任务生产方式的主要方法是看生产中使用什么样的加工设备 及生产零部件数量的大小。例如，由不同加工设备和工作中心组成一条生产线或装配线 ，或在一个工作中心上以高速方式进行生产，均属重复生产。 在现实生产中，有些企业的生产大部分属于重复生产，则可以强调重复生产的方法； 而另一些企业的生产大部分属于车间任务生产，则应强调车间任务生产的方法。另外， 应用成组技术可以使车间任务生产更加接近重复生产。成组技术按零件分组，将加工该 组零件的不同的生产设备组织成一个加工单元，以期将按设备组织生产的方式转换成流 水生产方式，以提高生产率。应用这种成组技术的条件是成组零件有相似的工艺路线。 在这种情况下，一组生产设备可以看成一个...
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