人力资源讲座案例
案例一（总论）：人力究竟是资源还是资本 一个公司招募了一个新员工，在招聘时其条件完全符合公司要求，但试用期结束时， 该员工却未能完成公司的工作，因而被解聘，这是谁的过错？公司？员工？ 我们很难说这完全是一方面的过错，但我们知道，对同一个员工来说，将其视为资本或 视为资源会有完全不同的结果。现在让我们来看看孙先生的故事： 孙先生大学毕业后应 聘到X公司做销售员，三个月过后，被炒了鱿鱼，于是，孙先生又来到Y公司，销售业绩 却很不错，不到一年，就被提升为销售主管，同样一个人，为什么会有如此不同的表现 ？让我们一起去看看在招聘过后，X、Y公司都做了些什么。 孙先生来到X公司后，人力资源部让他填写了各种表格，然后，就让他到销售部上班 。销售经理将一摞产品和公司的介绍资料给了他，安排他去行政部领了笔、本等用具， 向他介绍了部门的其他同事，最后，给他下达了销售指标，并让他坐到办公桌旁开始工 作。孙先生没有销售经验，由于拿到的资料是公司发给客户的宣传资料，对产品的介绍 很简单，孙先生对产品是什么也不甚了解，只能自己瞎闯，结果三个月过去了，仍是一 头雾水，不要说完成销售任务，根本就没开张，结果被炒了鱿鱼。 在Y公司孙先生有着不同的经历，到人力资源部报到后，人力资源部对他们进行了关于公 司文化、公司发展史、公司规章制度等方面的培训，使孙先生对公司有了全面的了解， 到了销售部，又受到产品知识、销售技巧等方面的培训，随后销售经理亲自带他到销售 现场观摩其销售过程，在这之后，才让他独立进行工作。在每周的销售例会上，销售经 理还会不断组织大家对销售中的疑难问题进行讨论，帮助大家解决问题，不断提高。孙 先生不笨不傻，在这种周到的训练和辅导下，很快就入了门，加上孙先生勤奋敬业，销 售业绩迅速上升，渐渐成为销售员中的佼佼者。 问题：1、视人力为资本与人力为资源有什么区别？ 案例二（工作分析）：S公司的工作分析 1、S公司进行工作分析的背景 S公司创业之初仅以资本额为100万元之创业基金作为公司草创之资本，当时员工也只 有三十八人。但是经过全体同仁戮力以赴，业绩逐渐成长，尤其是1990年以后，业绩大 幅扩张，分支机构一一增设，同时陆续购入自有办公厅舍，继而奠定了日后蓬勃发展的 坚实基础。S公司目前主要营业项目有存放款、代收、汇兑、信托、信用卡、外汇……等。 截至八十七年底，共有六、七十个营业据点，员工二千余人。鉴于我国在加入WTO后，势 必得面对外商公司可自由来中国开业之竞争威胁，加上国内其它同业相较于本公司之优 势及对本身所遇到之瓶颈，企业所处的环境竞争更加激烈，若仍以现存经营方式将无法 在多变、不确定的环境变动中求生存，更諻论永续发展。因此，为了提升竞争力，S公司 积极投入各项改善方案之规划以因应环境潮流，期望以最有效率的方式引领组织迎接未 来的挑战。在此计划下，公司进行了一连串的问题分析及诊断，发现在营运上若继续采 以守株待兔而非主动出击的方式招览客户，在竞争对手强势激进的行销手法下，将会丧 失许多客户。有鉴于此，公司决定改变以往被动的作法，而以实际行动来主动争取客户 ，并在人员管理上以个人工作表现为未来晋升及调薪的基准，藉以激励员工勤奋努力， 创造出高品质的服务来满足客户需求。但是若要达到公司所规划之目标，现行人力资源 管理制度并无法支持公司新政策之推行，所以必须要对公司的人力资源管理政策进行调 整。 2、目的 此次进行工作分析的主要目的，主要是为了配合公司进行各制度之制订与修正。而此 目的之达成须要有各职位之相关正确资料，因此，将藉由工作分析来了解各职位的工作 内容、职掌与权责；工作环境及担任此职位所必须具备的知识、技术、能力，以便利于 公司进行人力资源管理制度之修正。 3、重要性 (1)薪资制度上：为建立合理、公平之薪资给付之重要参考依据。 (2)在工作分配上： 藉由工作分析可了解各职位间工作内容有无重复、疏漏及各 职位的工作负荷是否平均，重新进行工作的调整与分配。 (3)在招募遴选上：可依照工作分析所决定出之任用资格来甄选新进人员。 (4)在绩效考核上：工作分析清楚地订定各职位之工作职掌，让主管与员工充份的了解工 作的内容为何，同时可根据各职位的工作内容、职掌及权责来决定绩效考核的项目与方 法。 (5)在训练与晋升发展上：新进员工可依据职务说明书的引导，加速其适应该职位。 员工可以依据职务说明书上任用资格所规范之知识、技术与能力了解自己必须提升及培 养的能力有那些，进而提升员工参与训练的意愿，同时，也可依据担任各职位所须具备 的资格条件，根据自己的兴趣与能力来规画自己的未来发展路径。 4、工作分析方法：有工作表现法（Job Performance）；实地观察法（Observation）；面谈法（Interview）；关键事件法（C ritical Incidents）；问卷调查法（Structured Questionnaires）。但主要应以问卷调查法为主，辅以必要的面谈法。 附问卷内容： (1)部室代码：请参照公司部门代码再填写。 (2)单位名称：请填写服务单位之名称，例如，“人力资源部”。 (3)具体职务：请填写自己之职称级数，若有代理主管，例如三专一级代科长， 则职称级数填“三专一级”、代主管填“科长”。 (4)工作特征 A、主要职责：以二到三句话简单叙述所担任职位的主要工作内容。例如：人力资 源部经理的主要职掌为“负责公司人事制 度规章、员工福利及教育训练等相关事务之督导、规划与执行工作，以达到人力资源工 作顺利执行之目的”。 B、“工作项目”：可参考“总行各项事务分层负责表”中各部室之事务项目，由于部室主 管所负责之事务项目较为纲要，因此，部室主管请填写纲要事务项目，而其它同仁，请 填写细部的事务项目。以国外部进口科为例，国外部主管之工作项目请填写“进口信用状 之开发及修改”，而进口科的同仁请填写“信用状之签发”、“各项帐务之处理”，若“总行 各项事务分层负责表”中之项目不足，请自行填写工作项目。 C、“工作方式”：请在右侧工作方式的选项中选择最合适者打“(”，若无合适者请在“ 其它”处说明；可复选。 工作方式说明： 督导：指负责此项工作项目之人员作业、进度执行、费用使用的监督、指导与管理 。 规划：指负责此项工作项目之进度、执行流程与费用之预先计划。 拟定：指负责此项工作项目之相关制度、规章与办法之研拟制定。 管控：指负责此项工作项目之预算与费用支出的管理和控制。 维护：指负责此项工作项目之相关资料的保护与关系的维持。 评估；指负责此项工作项目之各项作业、绩效的评核与分析。 执行：指负责此项工作项目之实际作业的实施与完成。 协助：指对于此项工作项目提供负责者必要之配合措施与帮忙。 其它：上述方式无法适切表示，请提出说明。 [pic] （5）责任与职权 A、保管之资料：为担任此职位所必须保管的资料。例如：员工手册……。 B、保管之资产：为担任此职位所必须保管的资料。例如：个人文具用品、计算机 ……。 C、经办财务、预算或费用：为担任此职位所必须经办或负责之财务、预算或费用。例 如：编列部门预算、保管部门零用金。 D、应准备之报告：为担任此职位所必须提出之“定期”与“不定期”之报告、报表、 资料。例如：员工出缺勤报表(定期)、外劳逃跑原因报告(不定期)。 E、工作往来对象：请填写担任此职位，因职务所需必须往来之“部门或对象”、“接 触的方式”(如亲洽或电话询问)、“接触之目的”及“频繁度”(如每日一次或每月二次…)。 F、职务权限：即担任此项职位，拥有的职位权责、权限(提报、审核、核决)有那些？ 例如：提报出勤异常人员名单、审核员工出差旅费报告、核决2000元以下之出差费用。 (6)担任此职务的资格条件 A、教育程度：请填写担任此职务所需具备之教育程度，如“研究所以上”、“大 学”、“专科”、“高中”(职)、“国中”、“不拘”。 B、科系限制：请填写担任此职务之科系限制。如企管、商学相关科系。 C、性别：请填写担任此职务之姓别限制。如“男”、“女”、或“不拘”。 D、年龄限制：请填写担任此职务之年龄限制。如“30岁以下”、或“不拘”。 E、生理条件：请填写担任此职务之生理条件限制。如“四肢健全”或“不拘”。 F、相关经历：请填写担任此职务之所需之相关经历。如“5年以上金融业主管经验”或“不 拘”。 G、专业知识：因工作执行上需要，而必须具备的专业性知识。例：人力资源部经理须具 备人力资源管理、管理学等专业知识；会计人员需具备会计学、财务管理等专业知识。 H、专业技术：指在此职位，因工作执行上需要，必须具备的技术。例：业务人员需具备 行销/销售之技巧。 I、能力：指在此职位，因工作执行上需要，必须具备的能力。例：管理人员需具备良好 的领导、协调、沟通能力。 J、训练：指在此职位，因工作执行上需要，必须受过的训练课程名称与时数、例：担任 员训科科长需受过内部讲师训练、管理人员需受过管理相关课程。 K、证照：指在此职位，因工作执行上需要必须拥有相关执照与证书。例如：担任员训科 科长需拥有内部讲师证照。 填表人请于8 月 11日前填写完毕(请在填表人栏签章)，然后交由所属单位各级主管审核(请特别注意审核 工作职掌及担任此职务之资格条件的填写内容)，若有填写错误之处，主管请直接在问卷 上更改，审核无误后(请在审核人栏签章)，交由部属将此资料依照规定格式腾于所附之 计算机档案，存于磁盘中，将磁盘并同原始书面问卷一并于 8月18 日前交回人资部 5、工作分析的流程： 填写个人之工作分析问卷 ↓ 完成后交由部门各级主管复核 (主管复核后请在问卷最后一页签章) ↓ 各级主管复核后交由员工将问卷建文件在磁盘 ↓ 建文件完成后连同磁盘与原始书面问卷交由人资部门作最后复核 (填写不完整者，退回补填) 6、各单位主管配合事项 (1)将工作分析问卷交由单位内同仁填答(含部室经理、科长及其它员工)，若有部 份的同仁担任的为相同职位(即其工作内容是完全相同的)，请主管依工作内容之重要性 选择其中一人填写问卷即可。 (2)请各位主管协助同仁填答工作分析问卷，请特别注意，工作分析所要了解的是担任“ 该职位”的工作内容、及必须具备的任用资格等，而非目前担任该职位“同仁”的工作内容 或资格。重点是“工作本身”，而非“人”。 (3)同仁问卷填答完后，请各级主管负责复核之工作，检查看看同仁是否有漏填或填答错 误部份(特别是工作职掌及担任该职位之资格条件)，同时，在问卷上进行更正，审核无 误后，请发还同仁打字存盘。 (4)同仁建档完成后，请交回人力资源部。 7、工作分析的结果：工作说明书 例：人力资源部经理工作说明书： （1） 负责公司的劳资管理，并按绩效考评情况实施奖罚； （2）负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员招聘计划并按计划招聘公司 员工； （3） 按实际情况完善公司《员工工作绩效考核制度》； （4） 负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果； （5）负责管理人事档案； （6）负责本部门员工工作绩效考核； （7）负责完成总经理交待的其他任务。 问题： 1、结合本案例，你认为企业在什么条件下要进行工作分析？工作分析的核心内容 是什么？工作分析对于企业的人力资源管理有什么意义与价值？你所在的企业又是怎么 做的？ 2、结合本案例，你认为工作分析应该包括哪些步骤？工作分析的计划又应该由谁来 倡导?由谁来管理执行? 3、你认为这个人力资源部经理工作说明书内容科学吗？为什么？它与你的实际工作 相符吗？你所在的企业的一般每个职位的工作说明书又包括哪些内容？是通过什么方法 得出工作说明书的内容的？ 案例三：一次失败的招聘 NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿 公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩 大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理 把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经理――口建华叫到办公室，商量在生产部门设 立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后，总经 理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。 在走出总经理的办公室后，人力资源部经理口建华开始一系列工作，在招聘渠道的 选择上，人力资源部经理口建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘， 费用为3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力 度小。另一个方...
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