人力资源规划指导
人力资源规划指引 一、人力资源规划的定义 人力资源规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现包括个人 利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企 业未来发展过程中的相互匹配。包括三方面的含义： 1)从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的 生产资料和生产技术条件的要求； 2)在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益； 3)保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适 二、人力资源规划的动态性 适时、适地、适量地提供人力资源以满足组织和工作的要求，是最经济地使用人力 资源的本质要求。人力资源规划的制定乃是指导如何支配运用人力资源以达成目标的方 法与手段。规划是分析事物的因果关系，探求适应未来的发展途径，以作为目前的决策 依据，即预先决定做什么、何时做、谁来做。规划犹如一座桥梁，它连接着企业目前的 状况与未来的发展。任何成功的规划都时是理性地运用自发事物的自身力量达到我们的 目的，规划不是设计未来的发展趋势，而是顺应与尊重现实以及未来的发展趋势。 在市场经济体系下，面对市场竞争的严峻的挑战，处于转型期的中国工商企业界有 自身无法克服的缺陷和不足：由于长期处于计划经济体制下，国有企业没有在真正意义 上作为经济实体参与市场。此时，面对来自国内和国际市场的竞争压力，面对瞬息万变 的信息和技术革新、纷繁复杂的市场需求，多数中国企业在管理上、经营上、观念上都 有应变和适应上的滞后现象。 在人力资源开发与管理中往往缺乏动态的人力资源规划和开发观念，而是把人力资 源规划理解为静态地信息收集和相关的人事政策设定，无论在观念上还是实践上都有依 赖以往规划，一劳永逸的思想。这种静态观念与动态的市场需求和人才自身发展的需求 是极不适应的，造成人力资源得不到合理的利用，甚至严重地影响了人力资源的稳定性 ，造成国有企业人才的流失，对企业实现有效的扭亏为赢或发展壮大是有害的。 因此，企业的人力资源管理必须强调人力资源规划的动态性。体现在： （1）参考信息的动态性； （2）依据企业内外情境的动态变化，制定和调整人力资源全局规划和具体规划的经 常性。 （3）执行规划的灵活性； （4）具体规划措施的灵活性和动态性； （5）对规划操作的动态监控。 三、人力资源规划的意义与目标 （一）意义 人力资源规划是一种战略规划, 着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的 条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策的过程 。它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分，因为对人力资源的投入和预测与企业 长期规划之间的影响是相互的。 人力资源规划所考虑的不是某个具体的人, 而是一组人员。个别人员的发展规划寓于整组人员的发展规划之中。因此，人力资源规 划实质上是一种人事政策，它的制定为工商企业人事管理活动提供指导。 （二）目标 人力资源规划是为了确保组织实现下列目标： ● 得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；充分利用现有人力资源； ● 能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足； ● 建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力； ● 减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 为达到以上目标，人力资源规划需要关注的焦点如下： ● 需要多少人； ● 员工应具备怎样的技术、知识和能力； ● 现有的人力资源能否满足已知的需要； ● 对员工进行进一步的培训开发是否必要； ● 是否需要进行招聘； ● 何时需要新员工； ● 培训或招聘何时开始； ● 如果为了减少开支或由于经营状况不佳而必须裁员，应采取怎样的应对措施； ● 除了积极性、责任心外是否还有其他的人员因素可以开发利用。 四、人力资源规划基本操作步骤 （一）核查现有人力资源 这一阶段是后面各阶段的基础, 是人力资源规划的第一个过程, 它的质量如何对整个工作影响很大，必须高度重视。 核查现有人力资源关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工 作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。如果企业尚未建立人 力资源管理信息系统，这步工作最好与建立该信息系统同时进行。一个良好的人事管理 信息系统，应尽量输入与员工个人和工作情况的资料，以备管理分析适用。人力资源信 息应包括以下几个方面： （1）个人自然情况，如姓名、性别、出生日期、身体自然状况和健康状况、婚姻、 民族和所参加的党派等； （2）录用资料，包括合同签定时间、候选人征募来源、管理经历、外语种类和水平 、特殊技能，以及对企业有潜在价值的爱好或特长； （3）教育资料，包括受教育的程度、专业领域、各类培训证书等； （4）工资资料，包括工资类别、等级、工资额、上次加薪日期、以及对下次加薪日 期和量的预测； （5）工作执行评价，包括上次评价时间、评价或成绩报告、历次评价的原始资料等 ； （6）工作经历，包括以往的工作单位和部门、学徒或特殊培训资料、升降职原因、 有否受过处分的原因和类型、最后一次内部转换的资料等； （7）服务与离职资料，包括任职时间长度、离职次数及离职原因； （8）工作态度，包括生产效率、质量状态、缺勤和迟到早退记录、有否建议及建议 数量和采纳数，有否抱怨及经常性与否和抱怨内容等； （9）安全与事故资料，包括因工受伤和非因工受伤、伤害程度、事故次数类型及原 因等； （10）工作或职务情况； （11）工作环境情况； （12）工作或职务的历史资料等等。 利用计算机进行管理的企业和组织可以十分方便地存储和利用这些信息。 这一阶段必须获取和参考的另一项重要的信息, 是职务分析的有关信息情况。职务分析是企业人力资源管理5大要素(获取、整合、保持 与激励、控制与调整、开发)中起核心作用的要素, 是下一步工作的基础。职位分析明确地指处了每个职位应有的职务、责任、权力, 以及履行这些职、责、权所需的资格条件, 这些条件就是对员工的质上的水平要求。 （二）人力需求预测 这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业 的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。 在预测人员需求时, 应充分考虑以下因素对人员需求的数量上和质量上以及构成上的影响； ● 市场需求、产品或服务质量升级或决定进入新的市场 ● 产品和服务的要求 ● 人力稳定性，如计划内更替（辞职和辞退的结果）、人员流失（跳槽） ● 培训和教育（与公司变化的需求相关） ● 为提高生产率而进行的技术和组织管理革新 ● 工作时间 ● 预测活动的变化 ● 各部门可用的财务预算 在预测过程中, 预测者及其管理判断能力与预测的准确与否关系重大。 一般来说，商业因素是影响员工需要类型、数量的重要变量, 预测者通过分离这些因素, 并且收集历史资料去做预测的基础。从逻辑上讲, 人力资源需求是产量、销量、税收等的函数, 但对不同的企业或组织, 每一因素的影响并不相同。 （三）起草计划匹配供需 起草计划匹配供需包括： 1、确定纯人员需求量 这步主要是把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、 数量、结构及分布不一致之处，从而得到纯人员需求量。 2、制定匹配政策以确保需求与供给的一致 这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的 匹配。主要包括：晋升规划、补充规划、培训开发现划、配备规划等。 3、具体行动方案 （四）执行规划和实施监控 人力资源规划应包括预算、目标和标准设置，它同时也应承但执行和控制的责任， 并建立一整套报告程序来保证对规划的监控。可以只报告对全公司的雇佣总数量（确认 那些在岗的和正在上岗前期的）和为达到招聘目标而招聘的人员数量。同时应报告与预 算相比雇佣费用情况如何，损耗量和雇佣量的比率变化趋势如何。 （1）执行确定的行动计划。在各分类规划的指导下，确定企业如何具体实施规划， 是这一步的主要内容。一般来说，在技术上或操作上没有什么困难。 （2）实施监控。实施监控的目的在于为总体规划和具体规划的修订或调整提供可靠 信息，强调监控的重要性。在预测中，由于不可控因素很多，常会发生令人意想不到的 变化或问题，如若不对规划进行动态的监控、调整，人力规划最后就可能成为一纸空文 ，失去了指导意义。因此，执行监控是非常重要的一个环节。此外，监控还有加强执行 控制的作用。 （五）评估人力资源规划 虽然人力需求的结果只有过了预测期限才能得到最终检验，但为了给企业人力规划 提供正确决策的可靠依据，有必要事先对预测结果进行初步评估．由专家、用户及有关 部门主管人员组成评估组来完成评估工作。 评估者应考虑以下具体问题： （1）预测所依据的信息的质量、广泛性、详尽性、可靠性，以及信息的误差及原因 ； （2）预测所选择的主要因素的影响与人力需求的相关度, 预测方法在使用的时间、范围、对象的特点与数据类型等方面的适用性程度； （3）人力资源规划者熟悉人事问题的程度以及对他们的重视程度； （4）他们与提供数据和使用人力资源规划的人事、财务部门以及各业务部门经理之 间的工作关系如何； （5）在有关部门之间信息交流的难易程度（如人力资源规划者去各部门经理处询问 情况是否方便）； （6）决策者对人力资源规划中提出的预测结果、行动方案和建议的利用程度； （7）人力资源规划在决策者心目中的价值如何； （8）规划实施的可行性。评估预测结果是否符合社会、环境条件的许可, 能否取得达到预测成果所必需的人、财、物、信息、时间等条件。 为了提高人力资源预测的可靠性，有必要使评估连续化，除了上述因素可以对一项 人力资源规划评价时提供重要参考外，还要对如下几个因素进行比较： （1）实际招聘人数与预测的人员需求量比较； （2）劳动生产率的实际水平与预测水平比较； （3）实际的与预测的人员流动率的比较； （4）实际执行的行动方案与规划的行动方案比较； （5）实施行动方案后的实际结果与预测结果比较； （6）劳动力和行动方案的成本与预算额的比较； （7）行动方案的收益与成本的比较； 评估要客观、公正和准确；同时要进行成本—效益分析以及审核规划的有效性；在评 估时一定要征求部门经理和基层领导人的意见，因为他们是规划的直接受益者，最有发 言权。
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