人力资源文摘
上海华联的薪资市场化 近两年来，上海华联制药在薪资市场化的改革上迈出了坚实的步伐。在改革中，公司结 合企业实际情况，采取“总体设计，多维兼顾，分步实施，逐步推进”的方针，经两年来 的实施，使薪资市场化的改革达到了基本目标，并且取得了较好的效果。 薪资改革思路的确立 　　薪资改革关系到企业中每位员工的切身利益，是牵一发而动全身的重要改革。因此 ，要求我们必须慎之又慎。我们在确立这次薪资改革的思路时，公司经营会议经过充分 的讨论和酝酿，为这次薪资改革作了总体上的策划，并提出了原则性意见：一是变员工 岗技工资为岗位工资；二是岗位工资定位以市场为标准；三是确保大多数员工现有工资 收入不降低；四是薪资管理实现与市场接轨。 　　根据这一基本思路，我们在改革方案的设计上确立了以下几点原则： 　　1．建立与市场相适应的新的企业薪资制度； 　　2．新的企业薪资制度设计与市场接轨； 　　3．新的企业薪资制度的实施，采取逐步推进、分步到位的方式。 　　这些原则经公司经营会议充分讨论之后，进入方案的具体设计。 薪资改革方案的设计 　　在具体设计公司薪资改革方案时，我们大体经过了这样的几个阶段：了解市场薪资 状况；向兄弟单位请教咨询；分析企业现有薪资结构状况；确立薪资调整思想；方案的 制订与修改；方案的审议与批准；模拟运作与补充；逐步推进等过程。 　　公司薪资改革方案的原则是： 　　1．建立岗位工资制，变岗技工资为岗位工资，岗位工资市场化。 　　2．工资管理适应市场要求和管理规范。 　　3．完善工资结构，凸现薪资的导向和激励功能。 　　薪资结构设计的基本框架是： 　　薪资水平。根据企业的实际情况和承受力，确立了以同类企业市场薪资的中位线为 标准，并设计了一定幅度的薪资起点线。 　　薪资结构。新设计薪资体系大体分为三块：一是岗位工资；二是奖金；三是综合补 充保险。在此基础上，对科技人员、销售人员还实施按绩效考核分配的补充和奖励性薪 资政策。 　　——岗位工资：包括“四金”及“个调税”，以及各类政策性补贴等，约占整个工资体系 的70％。 　　——奖金：按企业效益、部门工作绩效及个人工作表现等，经综合评价后发放，每半 年一次，约占整个工资的20％。 　　——综合补充保险：约占整个工资的10％。 　　——补充和奖励性薪资政策：销售人员在岗位工资的基础上，以销售业绩超额部分按 比例提成；科研人员按科技成果实现效果“五、四、三”提成，即：科技成果实现效益第 一年按5％提成，第二年按4％提成，第三年及以后按3％提成。 　　薪资划分。由“类、档和级”组成。 　　——类：薪资共分四类，分别是A、B、C、D类。与之相对应的分别是公司部级、中级 、专业技术管理人员和普通操作工人。 　　——档：在每一“类”中又分为“三～四个档”。 　　——级：在每一“档”中再分成“八～九级”。 　　薪资改革方案的推进和实施 　　这次公司薪资改革，其方案形成包括两个方面：一是薪资模式，包括岗、薪及其标 准等内容；二是薪资的实施，包括实施的步骤、方式等策略。公司薪资改革目前已历时 两年多，很大一部分时间是用在薪资的实施和推进上，这也是这次薪资改革取得较好成 效的一个十分重要的环节。 　　从总体上来看，薪资改革方案的实施和推进，是一个动态的、不断改进、完善的过 程。在方案的正式实施和推进前，我们对方案的设计进行了几上几下的模拟运作，每一 次的模拟运作，都会发现一些新的问题和出现一些新的情况。通过不断的模拟，进行适 当调整和改进，并注意协调各方面的关系，力争上下取得共识，使方案不断趋于完善。 在此基础上，方案才开始付诸实施。 　　在推进和实施的过程中，我们坚持“总体策划、多维兼顾、分步实施、逐步到位”的 改革方针，在具体策略上作了精心设计。方案运作时，我们除了加强宣传和对员工的教 育，加强对岗位和员工严格考评之外，在“分步实施、逐步到位”上投注了最大的耐心， 以保证改革的顺利和稳步推行。我们的作法是： 　　在“分步实施”上，总的原则是按薪资方案的要求，通过考评，条件成熟就先进入新 薪资体系。对因各种原因一时条件不具备的，规定时间和目标，改进后进入新薪资体系 。为了确保“分步实施”的有序进行，我们在实施对象和层面上，作了三步走的设计。第 一步，首先从公司专业技术管理岗位，也就是一般管理人员层面开始；第二步，在取得 经验的基础上，着手公司中高级管理岗位即公司两级班子管理人员；第三步，就是从公 司最大群体，即一般员工展开。通过这三步，逐步把公司全体员工纳入新薪资管理体系 ，稳步地实现了企业新旧薪资模式的转换。 　　在“逐步到位”上，主要表现在这次薪资设计的标准线，以及员工进入新薪资体系时 与薪资标准线接轨的状况。具体来讲，公司薪资市场化是“逐步到位”，是参照同类企业 的薪资中位线为标准，按一般员工、管理人员、中级管理人员和部长等岗位划分成A、B 、C、D类别，每类设定接轨标准分别是：D类岗位接轨100％，C类岗位接轨90％，B类岗 位接轨 80％，A类岗位接轨70％。并根据公司的实际情况，逐步提高公司薪资标准线，使之逐步 与市场接轨。 　　具体实施中，第一步，我们是首先让低于薪资设计起点线的员工，经综合评价，进 入公司新薪资标准线的起点线；第二步，到2001年，在前面的基础上，进一步推进员工 薪资进入薪资新体系，并适时调整接轨标准，即D类岗位接轨100％，C类岗位接轨 100％，B类岗位接轨90％，A类岗位接轨80％。 说说GE的人力资源管理 照理说中国人是最有资格谈论人才问题的。当现而今所谓发达地区的那部分人类还在茹 毛饮血的时候，我们的祖先早已发表了许多高见，这里有两个春秋战国时期的小故事可 以作为佐证。一则说的是楚国的王孙圉出使到晋，赵简子问：“白珩”这块宝玉还在楚国 吗？王孙圉回答道：楚从来没有把它视为宝，几位有才干的大臣，如观射父、左史倚相 等，才真正是楚国之宝。“若夫白珩，先主之玩也，何宝之焉？”（《国语.楚语下》）。另 据史书记载，一次齐威王与梁惠王会晤，梁惠王问齐威王：你有明珠吗？齐威王说，没 有。梁惠王诧异地说，我的国家虽然小，也还有十颗光照数十丈的明珠，而齐国那么大 ，怎么能没有呢？齐威王说，我的明珠与你的不一样，我以人才为明珠。由此可见人才 在当时的地位和作用。 到了近代，在内忧外患的夹击下，中国迅速衰败下去。既然连国计民生都成了问题，那 里还有闲暇顾及人才，也只有龚自珍那样的诗人在一边空喊喊而已（比如说那首有名的 七绝“九州风气恃风雷，万马齐暗究可哀，我劝天公重抖擞，不拘一格降人才）。结果呢 ，反而让资本主义体制下的西洋人摆弄起人力资源（最新的说法是“人力资本”）概念来 ，并且还得寸进尺，堂而皇之地出口到“东土大唐“这边来供吾辈仿效，这实在是一件无 可奈何的事情。 现在已是知识经济时代，在这个时代里，知识、信息和技术成了社会经济发展的决定性 因素；然而必须记住，无论是知识、信息、技术的生产，还是其传播和应用，都必须依 赖高素质的具有创造性才能的人去完成。因此在企业的各种资源当中，说人是最宝贵的 资源一点也不过分。而民营企业为了能在知识经济中生存和发展下来，自然必须更加关 注人力资源的开发和管理。 著名的企业经营大师艾科卡曾经讲过，任何经济活动，最根本的就是抓好三件事：人事 、财务、物资。正如世界上许多成功的大公司一样，GE 在管理企业的过程中也十分重视人的作用。他们认为：企业的成功始于人事经理办公室 。因此从最高领导人到各级人事部门都很重视识人、用人之道，并建立了一整套规范的 人事管理制度，从职员的招收录用、培训、考核任免到奖惩、工资和解雇等方面，全面 加强对人的科学管理，力争做到人尽其才，以确保公司在高度竞争的世界市场环境中始 终处于领先地位。下面我们不妨先来简单剖析一下它们的人事管理模式。 一．公司对人事部门的工作要求 用人之道在于能调动人的主观能动性。最早GE的人事部门叫人事管理部，强调“管”。但 单靠硬性的“管”是不能激发人的工作热情的，人事部门的任务应是开发和挖掘人的潜力 ，所以后来GE的人事部门改称人力资源部。名称的改变反映的是管理理念的跃进。 GE各级人事职员的关系虽然隶属于人事部门，但受业务部门和人事部门双重领导。他们 不集中地点办公，而是分散到各个业务部门中工作，如在市场、销售、生产制造、研究 设计、财务等部门中担任部门人事经理，接受各部门业务负责人的领导，同时又受人事 部门负责人领导。在人事问题上发生分歧时，人事职员一般要服从业务部门经理，遇到 特殊情况可向人事部门经理反映情况，由两个经理进行协商解决。 GE公司的人员流动大，调动频繁，每年大约有45%的人员在职务或职位上有变动，因此人 事工作人员的第一件事就是要熟悉和关心职员，一位人事部经理这样说：“在一个家庭内 ，父母关心着每一个成员；同样在公司内，人事部门要以父母之情去关心公司的每一个 职员，随时回答他们的问题，经常了解他们心里想什么，干什么和为什么，尽量帮助他 们解决困难，使他们心情愉快地工作。” 公司对人事职员的素质要求较高，他们必须正直、坦率、作风正派，不能搞宗派；必须 具备专业知识，能经常在业务上提出建设性意见；遇到问题有独立见解；处理问题不能 软弱，但必要时也会妥协。 二．招收录用 当缺员时，首先在公司内部招聘。人事部门根据用人单位的要求，发出通知张贴在公司 公告栏或刊登在内部刊物上，说明招岗位的工作性质、工资待遇以及对应聘人员的要求 。报名者需填写申请表，介绍本人学历、工作经历、能力、健康状况等。还要附上原上 司或他人的推荐信。人事部门对报名者整理筛选后，通知本人来公司，与用人单位共同 进行面试，最后确定是否录用。受聘人如果是中级管理人员，要经人事部门经理批准。 一般情况下，公司内部人员流动是不受阻碍的，也有的部门规定必须在本单位工作两年 以上才能调换。若公司内部招不到合适人员，则从外部招聘。 三．激励与惩罚 公司用奖优惩劣来调动职工的工作热情。一般情况，公司通过提高工资、晋升职务、发 放奖金以及期权期股等手段来表扬和鼓励职员不断上进。但GE认为金钱也不是万能的， 对一个人最大的激励是给予他们探索、创造的机会，让他们承担更重要的责任，给予他 们荣誉。因此公司经常在各种范围的会议上，表扬那些工作优秀的职员，介绍他们的成 就，并由最高领导亲自授予证书、奖章。 提高和晋升职务是与工作考核紧密结合的。GE的职员每年经考核后，确定为五个等级。 第三到第五级的人员将获得职务或工资上的提升，第五级的职员要受到越级提拔。对待 后两级（第一和第二级）职员的处理，公司不是简单地辞职了事，而是首先搞清他们工 作不好的原因，然后给予他们再工作六个月的机会，帮助他们改进自己的工作。在改进 工作的六个月内，对他们提出很具体的工作数量定额和质量要求。要求他们每周向其上 司口头汇报工作情况；每个月要向管理部门写出工作有无改进的书面报告；六个月后要 写出全面的工作总结。最后只有实在达不到公司要求的，才进行解雇。 除了晋升和提高工资外，奖金也是一种奖励手段。GE的奖金是和部门的经济效益相联系 的，每年的奖金按级别不同而有所差异。一般技术人员、工人及秘书等职员没有奖金。 没有奖金的职员，如果工作表现出色，有突出成绩，在获得荣誉称号的同时，有时可以 得到一次性奖励。 在鼓励的同时，公司制定了严格的惩罚条件来约束公司职员的言行。一旦有人违反，轻 则罚款，重则解雇。在美国凡因违反公司纪律而被解雇的职员，很难再找到满意的工作 ，所以这种情况很少出现。 四．考核 GE对每个职员的考核是经常性、制度性的。每年初，公司里包括总经理在内的每个人都 要制定目标工作计划，确定工作任务和具体工作步骤。这个计划经主管经理审批并与本 人协商确定后予以执行。每三个月进行一次小结，核查执行情况，并由经理写出评语， 提出下一步工作改进要求。到年底做总的考核，先由本人填写总结表，按公司统一考核 标准衡量自己一年来工作完成情况，拟出自己应得的考评等级数，交主管经理评审。主 管经理根据职员表现确定其等级，并写出评价报告，对评为杰出的人物还要附上其贡献 和成果报告，并提出对他们的使用建议和使用方向；对差等级的职员也要附有专门报告 和使用建议。职员的评价报告要经本人复阅签字，然后由上一级经理批准。中层以上经 理的考评要由上一级人事部门经理和集团副总经理批准。 凡准备提升职务的职员由人...
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