爱立信的人力资源管理策略
爱立信的人力资源管理策略 自1876年爱立信注册“拉.马.爱立信机械修理”以来，爱立信已经经历了一百多个春秋。 多年来，爱立信在电信及相关设备供应方面均处于世界领先地位，已有100，000多名员 工在130多个国家为客户解决电信需求问题。全球已有40%的移动电话接入爱立信网络， 其AXE系统的销售范围也在全世界首屈一指。 爱立信产品要代表世界级的质量。在爱立信的所有工作中，确保世界级质量是各项策略 的基石。先进的技术为爱立信公司给客户提供优质的产品提供了可靠的保证。无论是其 移动通信系统、移动电话及用户终端或者是其信息通信系统，爱立信公司的产品都无可 挑剔地居于世界电信业的领先地位。 爱立信在世界范围取得无可否认的成功，归因于它“职业精神，相互尊重”的用人哲学。 爱立信强调，人力根源于公司经营的需要，它必须服务于公司业务经营。因此，人力资 源管理的根本目的就是在让客户满意的同时，也要让员工满意。 价值观：爱立信的文化理念核心 在任一时刻，任一事件中，爱立信永远坚持这三种精神和价值观--- 专业进取、尊爱至诚、锲而不舍。 这种价值观实质上是公司文化的理念核心。 一家成功的公司通常规划出远景，然后确立宗旨或使命，再确定达到远景或履约使命的 “方式”。这里的方式是有价值判断和取向的，应该让全体员工认同。认同的过程是个不 断宣讲、交流和理解的过程，所有的管理部门及管理干部都是义务讲师。 有了文化的理念核心，还需要有健全的组织进行管理，这就有必要建立： 星罗密布的人力资源网络组织 爱立信人力资源组织采用的是网络结构。全球的爱立信人力资源机构结成一个大网络， 各大市场区域的人力资源机构分别结成子网络，子网络下以区域为基础，可以再分出小 网络。瑞典总部的人力资源机构居于网络中央，主要根据公司文化及战略思想，设计出 统一的组织文化、能力和领导、薪酬等人力资源理念及政策框架。 人力资源总部每年组织两次子网络负责人的聚会，共同研究涉及全公司的有关政策。各 级网络均指定一个负责人，起召集、组织、协调作用。各网络单元之间以先进的技术手 段保持畅通信息交流，在交流中彼此充分了解网络内外人力资源的状况，由本级网络相 关人员成立项目组，组长由大家推选。小组成员按计划分别独立工作，每3个月正式聚会 一次，共同研讨问题，最终拿出方案。方案经网络负责人确认后，由项目小组负责在网 络单元内进行推介，不断达成共识。有效的政策方案可以推及高一层网络。 有效的政策方案还需有效的贯彻落实，爱立信强调的是： 管理者：人力资源管理的中坚力量 爱立信将管理者定义为业务经营者+运营管理者+能力开发者。管理者首先必须关注并倾 力于业务工作，为此须投入从计划、执行、回顾到改进的管理循环之中，须不断开发下 属及本人的能力。同时，管理者也须着力培育和塑造良好的团队气氛，以提高组织的有 效性。 为防止公司由于各部原因出现管理断层和管理层缺位，爱立信非常重视管理规划工作。 他们通过员工能力评估系统选拔出管理者的候选队伍，并有组织地对其能力进行培训和 开发，对确认合格的人员大胆加以任命，使其在管理工作中得到锻炼和培养，上级管理 者与人力资源部门负责评估和检验任职者的资格水平。这是一个优胜劣汰的过程，也是 公司与员工双方互相审视适应性的过程。 充足的管理者及其他人力资源后备力量，来源于： 不断充实的爱立信“能力要素宝库” 人力资源开发的理念主要表现为对员工的能力管理。爱立信将能力定义为获得、运用、 开发和分享知识、技能和经验。 爱立信认为，个人的素质（个性、信仰、价值观等）基本上与生俱来，很难通过培训而 获得，而能力则是可以经后天培训而不断改进的。技能、人际能力和经营能力分别细化 成能力要素，形成爱立信的能力要素库，不同的部门、职位所需的能力要素集合是不同 的，而且随时间变化要素也有所调整。 公司总部在制订长期、中期经营规划时，应提出适应变革和创新的能力要求，作为全球 爱立信机构能力要素的指南。机构内部各级部门领导通过研讨经营重点来确定本公司、 部门及职位类型所需的主要能力要素，并以此建立各类人员的能力模型，如市场类。 能力要素的管理是一个独立的系统，但与绩效管理休戚相关，能力管理有助于员工实现 职业发展规划；绩效管理则有助于员工改进和提高绩效，从而有助于公司经营业绩的提 升。 为有效进行绩效管理，爱立信建立了： 完善的绩效评价系统 爱立信认为，员工通常会提出这样几个问题：我的职位及其工作内容是什么？这个职位 应得到怎样的报酬？我该怎么做？我如何能改进工作？人力资源部门和管理者总是一起 来回答这些问题。 人力资源部门通过职位分析形成规范的职位说明书，明确任职员工的责任，并据此确定 员工的工作目标或任务；通过职位评估判断职位的相对价值，建立公司薪酬福利结构及 政策，使员工产生较清晰的期望。管理者的根本任务是有效完成部门绩效，因而对下属 绩效进行评价与管理就成了其当然且重大的责任。 爱立信的绩效评价系统建立在两个假设基础上：一是大多数员工为报酬而努力工作，除 非可获得更高的报偿他们才会关心绩效评价；二是绩效评价过程是对管理者和下属同时 评估的过程，因为双方对下属发展均负有责任。 绩效评价有两部份内容：结果和成绩（目标，应负责任、关键结果领域），绩效要素（ 态度表现，能力）。目标结果一般以量化指标进行衡量，应负责任的成绩一般以责任标 准来考核。绩效要素包括：主动性、解决问题、客户导向、团队合作和沟通，对管理者 而言还包括领导、授权和其他要素，最终的绩效评价结果是两部分内容评估结果加权后 的总和，两者分别占60%和40%。对员工进行公正的绩效评价，有利于公司人员相对稳定 ，但要真正留住人才，却非朝夕之功。为了使人才流失降到最低，爱立信采取了： “转换成本”策略，保留人才出奇招 为保留人才，爱立信设计了“转换成本”策略。即员工试图离开公司时，会因“转换成本” 高而放弃。这就需要在制订薪酬政策时充分考虑短期、中期、长期报酬的关系，并为特 殊人才设计特殊的“薪酬方案”。 薪酬是吸引、保留和激励员工的重要手段，是公司经营成功的影响要素。爱立信的薪酬 结构包括薪资和福利两部分，薪资有固定和不固定两块内容，福利则包含保险、休假等 内容。 影响薪酬水平的因素有三个：职位、员工和环境，即职位的责任和难易程度、员工的表 现和能力以及市场影响。薪酬政策的目的是提供在本地具有竞争力（而不是领先）的报 酬，激励和发展员工更好地工作并获得满足。 爱立信对年度优秀员工或工作满5年以上的员工，制订了奖励计划。直接主管负责提名， 经层层审批后确认。奖励标准包括：团队合作、态度积极、客户至上、创新以及持续的 出色表现。 爱立信的用人哲学是“职业精神，相互尊重”。爱立信要求员工为公司创造价值，也积极 鼓励员工自身持续的发展，因此，爱立信： 给员工创造持续发展的空间 迅速适应新的商业环境的能力对于公司和个人的成功都是至关重要的。爱立信积极鼓励 持续的发展，为员工提供机会以改善其适应能力并从变化中受益。能力培养是每个单位 业务规划的一部分，个人培训计划的制定均应得到每一位员工的认同。通过对全球人力 资源的充分利用，爱立信得以适应变化并利用变化来创造竞争优势。 爱立信期待所有的员工都积极主动地投入到工作当中，来迎接该部门所面临的持久战。 责任和权力相互平衡，分担到人，尽可能地贴近工作以便最大限度地发挥个人创造力和 主动性。爱立信积极寻求新的改善建议，并在团队精神下鼓励所有员工在表达观点、建 议和评论时，表现出相互尊重和职业精神。 爱立信希望成为一个出色的雇主。每一个爱立信机构都必须发展和实施基于三种价值观 （即专业进取、尊爱至诚、锲而不舍）的用人哲学籍此达到共同的目标。 爱立信不断追求长远目标，寻求各种方法来解决在实现目标的道路上可能遇到的难题。 爱立信员工的毅力品质必须加上创新、远见和更强的能力，以便在这个日益变幻的世界 上长期发展。
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