论经营中企业跨国的知识管理(doc)
论企业跨国经营中的知识管理 中国软科学 秦仪、罗霄 摘要：传统跨国经营理论体现出来的单向的阶梯性的以输出为主的知识管理模式已经过 时了。事实上知识经济和全球化竞争的进一步发展使得全球经营所需要的知识并不偏于 一隅，跨国公司必须学会识别分散在全球的知识，加以整合和创新，在此基础上创造出 适合全球的产品和服务，在全球市场上推广和销售。而这正是全球化经营战略的核心。 关键词：跨国公司,知识管理 　20世纪末全球化的趋势已不可阻挡，新世纪跨国公司都把如何更好地全球化作为自己 的经营战略。在全球化过程中，知识管理显得越来越为重要，以前跨国公司提供的产品 和服务往往只是按其本国需求而设计，然后到世界市场去销售，到现在跨国公司的产品 和服务却是全球知识管理的结果。比如，一个IT企业提供的最新计算机产品其设计是在 美国硅谷进行的，芯片是在韩国生产的，软件是在印度设计的，整机组装是在中国大陆 进行的，营销活动则是在香港进行的。对于跨国公司而言，在世界各地建立一套生产、 分销和销售的有效网络并不能构筑其竞争优势。只有通过识别、整合分散在世界各地的 知识，并在此基础上进行创新，从而设计出符合全球市场的产品和服务，这才是跨国公 司竞争优势之所在。换句话说，就是通过向世界学习来创新。 　　一、传统跨国经营理论中的知识管理模式 　　垄断优势理论和产品生命周期理论是西方较早的对外直接投资和跨国经营理论。垄 断优势理论由美国学者海默(Stephen H．Hymer)于1960年提出，其中心观点为垄断优势是企业对外直接投资的根本原因。企业 的垄断优势分为两类：一是包括生产技术、管理技能、营销能力等所有无形资产在内的 知识资产优势；二是企业凭借规模巨大而产生的规模经济优势。产品生命周期理论是美 国哈佛大学教授弗农(Raymond Vernon)于1966年提出，他主要从产品和技术垄断的角度分析了产生对外直接投资的原因 ，认为产品生命周期的发展规律决定了企业必须为占领国外市场而进行对外直接投资。 产品生命周期可分为三个阶段：创新阶段、成熟阶段和标准化阶段。在产品创新阶段， 应首先在像美国这样的发达国家小进行，因为在开发新产品、采用新技术以及国内市场 容量上这些国家都具有优势地位，在产品成熟阶段，随着国外仿制品的出现，创新企业 就应到海外设立子公司。西欧经济、技术水平和消费需求与美国比较相似，而生产成本 低于美国，所以美国的企业首先投资于西欧。在产品的标准化阶段，创新企业的垄断优 势逐渐消失，生产的相对优势已转移到生产成本较低和劳动密集型经济模式的国家和地 区，一般为发展中国家。 从上述两理论，我们可以看出知识管理模式为单向的知识输出，即跨国公司带着其在 母国市场上获得的技术诀窍、管理技能以及生产的产品和服务，在东道国市场上进行制 造、销售来充分利用这些经验。这样一方面跨国公司可以获得全球规模经济，另一方面 由于母国市场和东道国市场间技术诀窍和管理知识间存在的差异跨国公司可以进行套利 活动。跨国公司在进行跨国经营时既可以为其他的跨国公司顾客提供服务，又可以利用 其能运用全球资源的能力对当地的竞争者施加压力。其知识管理模式可以用图1概括如下 ： [pic] 图1 传统跨国经营理论中的知识管理模式 　　由于以往跨国经营理论存在的某些局限性，英国经济学家邓宁(John H．Dunning)在综合了各位学者观点的基础上提出了国际生产折衷理论，其核心是强调跨 国公司从事国际生产要同时受到所有权优势、内部化优势和区位优势的影响，对外直接 投资是这三项优势整合的结果：所有权优势是指一国企业拥有或能够获得的国外企业所 没有或无法获得的资产及其所有权，包括对无形资产的独占和企业经济规模两方面所产 生的优势，或泛指任何能够不断带来未来收益的东西。内部化优势是指企业有能力将所 有权优势在企业内部配置、转让和有效利用。区位优势是东道国具有的，指跨国公司在 选择对外直接投资的地点和国别时，必须充分考虑东道国的生产要素优势。这种优势不 仅包括东道国的自然资源、劳动力、地理位置，而且包括东道国的政治经济制度、市场 规模、基础设施、外贸和税收政策等，跨国公司总是把资金投向那些具有区位优势的国 家和地区。 　　邓宁的国际生产折衷理沦对于前面提到的垄断优势理论和产品生命周期理论有一 定的改进，即除了强调跨国公司拥有的垄断知识优势的转移，也强调利用东道国市场的 知识和资源。跨国公司将生产制造及其他低价值的活动转移到发展中国家，获得成本优 势，而将高附加值的活动，如研究与开发、生产设计、营销、战略、融资等活动留在国 内。从知识管理的角度，仍然只是一种稍加改良的单向知识输出模式，即在知识输出的 过程中要和当地的知识和资源结合起来，适应当地化的需要。 　　这种单向阶梯性的以输出为主的知识管理模式在跨国公司中屡见不鲜。全球运动 服饰的巨人耐克公司就是这样的例子。它的总部位于美国俄勒冈的彼凡尔顿(Beaverdon )，是研究与开发、产品设计、品牌管理、质量控制系统、财务和其它相关职能的神经中 枢。它在一些低成本区位的国家如中国、印度尼西亚和泰国以契约的方式建立了稳定的 生产网络，并在这些亚洲国家建立了质量控制和采购网络。同时它还在全球重要的市场 建立了营销中心。其他跨国公司如西门子、宝洁、通用汽车等也是如此发展壮大的。 　　随着世界全球化的发展，跨国公司也在不断改进这种模式，并将这种模式发展到 了极致。跨国公司在全球竞争中学会了根据当地市场的差异调整产品、服务和管理系统 ，同时他们依然寻求保持全球一体化战略和运作的优势。"从全球着眼，从当地着手"这 句口号正是最好的说明。然而无论这种模式有何改进，隐藏其中的一个逻辑是：全球化 意味着用母国产生的产品、服务和优势去征服世界，然而这在知识经济时代已显得过时 ，"向世界学习"成为全球竞争的主旋律。 　　二、知识经济时代跨国公司知识管理新模式 　　1996年，经济发展与合作组织首次正式提出了知识经济的概念，这一新概念一经 提出就得到了广泛的欢迎和认同。究其原因，是因为人们都认识到知识对经济发展和人 类进步所起的巨大作用。知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济 。工业经济社会里的战略资源是资本，而在知识经济则是知识和信息。知识经济改变了 全球竞争的环境，并对传统跨国经营模式提出了挑战，一种新的全球知识管理模式呼之 欲出。 　　(一)知识经济对传统跨国经营模式的挑战 　　1．知识经济大大改变了全球竞争的环境 (1)竞争优势的来源是建立在知识的识别、整合和创新基础上，而不是其它。美国管理学 家彼得·德鲁克曾经说过："在现代经济中，知识正成为真正的资本与首要的财富"。这个 说法毫不夸张。在工业经济时代，企业的竞争优势在于规模经济和以此为基础的成本降 低。而在知识经济时代，企业的发展必须通过知识的积聚和创新来实现。代表美国新经 济的微软公司、甲骨文公司等在较短的时间内就超过了通用汽车、福特等老牌跨国公司 在股票市场上的市值。因此，知识是长远的可持续竞争优势的唯一源泉。知道如何利用 其知识优势的个人和组织将增大其产品在整个产出中的份额。(2)企业全球化经营所需要 的知识来源不再偏于一隅，而是分布在世界各地。过去，跨国公司开展跨国经营时多半 是将国内市场的生产、销售管理经验带到东道国的经营活动中去，并适当根据当地的情 况加以修正。随着世界经济的发展，许多发展中国家的崛起，使得世界真正成为一个全 球化的市场，若还是依赖跨国公司总部的做法已不能满足企业全球化经营的需要。其中 最明显的迹象是企业间的技术联盟和合作的日益增多以及许多跨国公司将研发机构设置 在靠近顾客的市场。(3)通信技术的发展和运输成本的大大降低便利了商品、资本和信息 的自由流动。美国管理学家钱德勒在《看得见的手》一书中谈到铁路和电报的出现是促成 工业革命发生的重要因素，同样现代运输业和通讯业的发展也是促成世界经济由工业经 济转向知识经济的革命要素。空中运输、电信和计算机的成本自1950年以来已大幅度下 降，以计算机和电信业为例，成本的大幅度下降以及像电视会议和电子邮件技术的广泛 应用已经使得对范围广泛的经营活动的协调不仅更加可行，而且更加可靠和效率更高。 运输成本由于集装箱的发明也大大降低了。这一切都使得商品、资本和信息在世界范围 的自由流动更为方便、快捷和廉价，从而为跨国公司在世界范围内进行知识管理提供了 有利的条件。 　　2．知识经济对传统跨国经营中的知识管理模式的挑战 (1)全球的生产和销售网络并不能构成全球经营的竞争优势。一个有效的全球生产、分销 和销售的网络是建立全球竞争优势的必要条件，而非充分条件。全球化经营不能确保其 有全球竞争优势。90年代初，百事可乐公司制定了一个将其国际软饮料收入增加两倍多 的雄心勃勃的目标-- 从1990年的15亿美元增加到1995年的50亿美元。为实现这一目标，百事可乐公司发起了 勇敢的冲锋。到90年代中期，该公司的经营遍及全球广大地区。不过这种全球扩张并没 有转变为增长和赢利。实际上，到了1997年，百事可乐公司已经从诸如南非这样的一些 主要市场上撤出，摆在面前的是国际饮料经营近10亿美元的亏损。此外，大部分产业中 的主要竞争者都已知晓如何进行全球化经营，更有许多进行数字革命的公司已经在使用 互联网迅速地为全世界提供标准化的产品和服务。(2)单一国内市场的需求不再是许多产 业的主导力量。过去，跨国公司都是根据本国市场的需求来开发产品和服务，并将此产 品和服务销售到世界各地。特别是美国市场由于其消费能力高、国内市场容量大往往成 为新产品和服务的诞生地。但这决不意味着美国市场的需求就可以完全代表世界市场的 需求。特别是在知识经济时代，许多引导市场的需求出现在一些跨国公司经营网络的边 缘市场。比如对移动电话的新需求更多地出现在中国这样的发展中国家。如果跨国公司 不能比竞争对手更好地识别这些分散的和多元化的市场需求，并且利用其全球知识管理 的力量，则将会在竞争中败北。(3)跨国公司仅利用从母国市场上建立起来的垄断知识和 诀窍已不能在全球竞争中取胜。基于母国市场上建立的垄断知识和技术诀窍不再能保证 跨国公司在全球竞争中胜出，因为可以令跨国公司超越竞争对手的技能分散在世界各地 的具有专长的专家手中。今天的获胜者必须能够懂得识别和获取分散在世界范围内的新 技术、能力和技术诀窍，并将它们整合，从而创造出世界一流的产品和服务。(4)有价值 的知识通常是复杂的和棘手的，因此为知识管理增加了很大的难度。由于有价值的知识 通常是细微的、复杂的和棘手的，这意味着它们可能深深地隐藏在远距离和不熟悉的环 境当中，无疑为知识的识别、整理和积聚带来了很大的困难。比如了解总部设在世界另 一端的顾客企业的内部运转，或者弄清楚先进计算机模拟技术和机器人在药品开发中的 应用就是这样的例子。先进的通信技术和互联网或许能为复杂知识的传递和互动提供便 利，然而这并不能保证对复杂知识的理解。企业需要新的组织结构和运作过程来获取、 解码、编码和整合利用这些复杂知识，并将其有效地传递给能有效应用这些知识的人。 　(二)新的知识管理模式 　　由于传统跨国经营模式中的知识管理模式的局限性，因此需要一种新的知识管理 模式。这种新的知识管理模式主要是从全球化的角度进行知识管理，而不是从母国出发 。该管理模式分为三个阶段，如图2所示： 　[pic] 图2 知识经济时代跨国经营的知识管理模式 　　虽然大部分的跨国公司还沉醉于过去的成功，已有不少企业正在运用新的知识管 理模式取得了惊人的经营绩效。SGS- 汤姆逊微电子集团就是一例。该公司是1987年由意大利的SGS微电子公司和法国的汤姆逊 半导体合并而成的。在半导体业务上SGS- 汤姆逊微电子集团大大落后于同在欧洲的其他牛导体公司，比如德国的西门子、荷兰的 飞利浦公司，而日许多专家认为欧洲的半导体业务是没有前途的，因为欧洲的企业已在 芯片竞争中丧失了优势，当时领先的竞争者是美国、日本及环太平洋的一些国家。对于 欧洲的半导体生产商还不利的条件是其主要顾客市场并不在欧洲，而且半导体核心技术 的发源地和制造专家遍布在美国的加利福利亚、日本的东京以及中国台北。然而SGS- 汤姆逊微电子集团证明了怀疑者的担心是多余的，到2000年其销售额达到78亿美元，净 利润超过 14亿美元，公司股票市值也超过了500亿美元。之所以取得如此不俗的经营业绩，可以说 与SGS-汤姆逊微电子集团的知识管理模式密切相...
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