工作分析
人力资源管理
第三章 工作分析
Job Analysis
案例讨论
谁的责任——
大庆建设分行
景园储蓄所职员的处分
工作分析
工作分析的概念
工作分析的目的和作用
工作分析的方法
工作分析的程序
工作分析的成果
工作设计
工作分析
工作分析的概念
工作分析的概念
工作分析，或称职务分析（job analysis），它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。
工作分析所包含的信息
职务设置的主要目的
主要职责、任务、权力
职务的隶属关系
工作条件
所需知识和技能
工作分析所应包含的信息-7W
1、用谁（Who）
2、做什么（What）
3、何时（When）
4、在哪里（Where）
5、如何（How）
6、为什么（Why）
7、为谁（For whom）
工作分析
工作分析的
目的和作用

工作分析的目的-2
获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。
为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。
辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。
为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。
工作分析的应用
人员招聘与甄选
人力资源规划
考核与培训
公平的薪酬体系
有效的监督
劳动保护

工作分析
工作分析的方法
工作分析的方法
观察法
工作实践
典型事例法
座谈法
写实法
问卷法
工作分析的方法——观察法
通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把取得的职务信息整理。
可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确。
局限性：
（1）要求观察者有足够实际操作经验；
（2）不适用于工作循环周期长的工作；
（3）不能得到有关任职者资格要求的信息。
工作分析的方法——工作实践
工作分析者从事所要研究的工作，在工作过程中掌握有关工作要求的第一手资料。
可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。
适用于短期内可以掌握的工作
不适用于需要进行大量训练才能胜任或有危害的工作。
工作分析的方法——典型事例
对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。比如把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类，得到有关工作内容职责等方面的信息。
局限性：需耗费大量时间，对于一些不具显著特征的工作行为可能造成遗漏，对整个工作实践缺乏完整的了解。
工作分析的方法——座谈法
工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料。
座谈者构成应呈随机性
注意选择参加座谈的工作执行人员。
一般不作为单独收集信息的方法，而是和其他方法一起使用。

工作分析的方法——问卷法
通过结构化的问卷来收集信息，不必亲临现场观察。
广泛用职务调查表
职务调查表由工作执行者填写，包括基本资料、工作时间要求、工作内容、工作责任、任职者所需知识技能、工作的劳动强度、工作环境等内容。
工作分析的方法——写实法
由工作的执行者来记录工作内容
按照规定时间段来记录具体工作内容
由专家、上级与本人就工作内容进行讨论与汇总，据此编写工作说明书
职位分析问卷法（PAQ）
1972年由普渡大学E. J. McCormick提出
是一种适用性很强的工作分析方法
包括194个项目，其中187个用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外7个涉及薪酬问题
6个部分：信息来源；心理过程；识别“产出”；与其他人的关系；自然和社会环境；其他工作特征。
6分制主观评分
表PAQ的一页
资料投入
1. 资料投入：
1.1工作资料来源：（请于下列诸项工作资料来源，依其应用频度，评其等次）
1.1. 1肉眼可及的工作资料来源:
1.书面资料(书、报告、笔记、短文、工作指令等)。
2.数量性资料（所有涉及数量或金额的资料，包括图、科目、规格、数字表等）。
3.图片资料（例如草图、蓝图、地图、照片及X光胶片，电视图片等）。
4.铸模及有关的工具（模板、型板、铸具等。大凡必得依样使用者皆可为资料来源；但不包括上面第三项所得的资料）。
5.指示器（拨号盘、度规、信号灯、雷达、计速器等）。
6.测度计（尺、弯脚规等，用来收集实体之测度资料，但并不含第5项所示的器具）。
7.机具（工具、设备、机械及其他在作业时用及的机械性器具）。
8.在制原料（零件、原料等，凡是可经修饰、加工处理者皆可充为资料之来源，例如面团、经车床加工的元件、裁切过的线、待加鞋底的鞋。）
9.非在制原料（未加入转化或增饰的过程之原料、零件。凡正受检验、处理、包装、配售、选品的原料，亦可充作资料之源路之一。包括在存储中的原料项或置于配售管道的货品等）。
10.自然的特征（风景、原野、地质、植物、气候等可以观察到的自然征象皆可充为资料来源）。
11.人为的环境特征（房屋建筑、水坝、公路、桥梁、船坞、铁道及其他人工或刻意改造的户内外措施，但并不包含第七项所述之设备、机器等单独用于制造上者）。
管理岗位描述问卷方法
W. W. Tornow和P. R. Pinto在1976年提出
与PAQ方法非常类似
包括208个用来描述管理人员工作的问题，分13个类别：计划；协调；控制；产品和服务责任；公共关系；咨询指导；自主性；财务审批权；雇员服务；监督；复杂性和压力；重要财务责任；人事责任。
管理人员自己评分。
功能性工作分析方法（FJA）
美国训练与就业署开发
通过资料、人与事来反映每一种工作的职能
FJA表格：员工的基本功能
收集工作分析资料的人员选择
工作分析专家
主管
任职者

选择由谁来进行工作分析，往往比选择工作分析的方法更加重要。
收集工作分析资料的人员选择
工作分析专家——
最客观公正，保持信息的一致性，可以选择不同的分析方式
价格昂贵，对组织缺乏了解，可能忽略某些无形的方面
收集工作分析资料的人员选择
主管——
对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了解，收集信息的速度也比较快
首先要对主管进行工作分析的培训，对主管也是时间上的负担，某些情况下难以保证信息的客观性
收集工作分析资料的人员选择
任职者——
对工作最熟悉，信息收集速度快
收集信息的标准化程度较差；工作职责的完整性较差；可能造成员工间矛盾
学习和考核要求
考试占总成绩的60%
作业占总成绩的30%
课堂表现占10%
缺课将被扣分，缺课达1/3者不能参加考试
工作分析
工作分析的程序



工作分析的具体步骤： 以问卷法、访谈法结合为例
清岗
各岗位代表填写问卷
问卷整理与分类
编写职位说明书
职位说明书的检验
职位说明书的定稿

工作分析