《销售经理》第六章：销售人员管理
《销售经理》第六章：销售人员管理（上) 　　销售经理的重要工作之一就是建立一支合格的销售队伍。美国未来学家托夫勒说,对 销售员最好的注解便是市场润滑剂。销售经理能否卓有成效的开展工作，最终取决于销 售人员的素质和能力。一个好的销售经理应该是知道如何激发销售人员的潜在能力，而 不是简单的控制销售员的行动。 　　学习完本章，你应该了解以下内容： 　　1．合格销售人员就具备的素质； 　　2．对销售人员培训的必要性； 　　3．如何激励销销售人员； 　　4．如何对销售人员进行行动管理； 　　5．建设销售团队的重要性； 　　6．如何提升销售团队。 销售人员的招聘 　　销售经理的重要工作之一就是建立一支合格的销售队伍。销售员是公司和客户之间 的纽带，对许多客户来说，每一个销售员对外代表的就是公司。反过来，销售员又从客 户那里带回许多公司需要的有关客户的信息。因此，要顺利开展销售部的工作，很大意 义上取决于是否有一支素质高，业务能力强的销售队伍。美国未来学家托夫勒说,对销售 员最好的注解便是市场润滑剂. 　　现在企业最难办的事情有两类：一是产品开发的选项，一是产成品的推销。而这些 事情无不与销售员的工作密切相关。从一定意义上可以这样说，选择销售员、培养销售 员、管好用好销售员是企业能否占领市场、能否不断拓展市场的关键性工作。　 　　1．销售人员的特点 　　尽管我们不能说成功的销售员具备一套与不成功销售人员完全不同的特点，但成功 的销售员确实有某些共同之处。一些研究表明，优秀的销售员具有一些共同点。这些共 同点主要分为品质、技能和知识三类。 销售经理》第六章：销售人员管理（上) 　　·品质 　　成功销售经理的品质数量并不多，其中最常提起的就是empathy。 从他人的角度考虑问题的能力。这种能力有助于创造出一种和协的的氛围。有助于销售 人员预测客户的行为和与客户建立良好的关系。如果顾客感觉到销售员不了解他们的问 题，这种关系难以建立。 　　第二个重要的品质就是自我激励。成功销售员的收入相对较高，但这只是自我激励 的结果，而不是激励的动力。许多人相信销售员只是为钱而工作，但成功的销售员却能 在销售活动中享受快乐。 　　自制力是销售人员从失败中恢复的能力。对销售员，当放下一个电话时就可能是一 次失败。销售员听到的“不”远远超过“是”。 　　在最近的研究表明，好的销售员的品质中诚实排在第一。这种品质也许是当今市场 的关键，因为他是建立信任的基础。 　　除了以上四点外，还有一些品质也是非常重要的： 　　自律； 　　智力； 　　创造力； 　　灵活性； 　　适应力； 　　毅力； 　　个性等； 　　尽管各公司对这些品质的要求有所不同，但是，empathy、自我激励、诚实是销售生 涯成功的基础。 　　·技能 　　仅有某些品质是不够的。成功销售员有着比一般销售员更有效的技能。这此技能主 要包括： 　　沟通技能； 　　一般认为，销售人员有良好的口才叫做沟通技能。但是，沟通是一个听说的双向过 程。倾听也许是是销售人员最重要的的技能。一位经理说到：“这些年来，我通过倾听买 的东西比通过夸夸夸其谈多得多。” 　　分析技能； 　　把问题分解并解决问题的能力在当今顾问型销售中来得特别重要。有这么一句话： “发现问题就是解决了一半的问题。”优秀的销售人员有通过表象看本子质的的能力。这 种能力部分一源于倾听，同时也来源于提问题的能力。 　　组织技能； 　　组织与时间管理技能是相关的，因为后者其实就是对时间的组织能力。组织能力就 是把使各种因素处于有序的状况的能力。因为销售员掌握着大量的顾客信息、产品信息 、行业信息和经济信息。每种信息都必须以可用的方式组织起来。 　　时间管理技能。 　　正确估计时间需求和安排日常行动是非常重要的。因为，一个销售员通常用1/3的时 间来与顾客面对面交流。增加与顾客会面的时间就有助于增加销售额。优秀的销售员通 常花大量的时间在20%的顾客身上，因为他们带来80%的销售额。同时，他不会忽视小顾 客因为他们具有未来购买的潜力。 　　技能可以培养。技能可以看作是销售员品质的行动化。许多人害怕人员销售的挑战 ，而另一些人不愿选择销售职业。因为他们不相信他们能学会成功的技能。这种错误的 观念在于把销售看作一个整体，而不是对技能和行为的组合。通过把销售工作拆分，人 们就能从每个导致成功的工作做起。 　　·知识 　　第三项使销售人员脱颖而出的品质就是知识。通常销售员应该掌握的知识包括： 　　产品知识； 　　客户知识； 　　产业知识； 　　竞争的知识； 　　自己公司的知识。 　　通常，头两项被视为最重要的。培训是正式的提供给销售员一些知识。但是，如果 只是这样的话，销售员会很快落伍的。既然所有人不可能获得所有的情况的信息，对于 销售员来说，在需要信息时知道如何去寻找和收集就特别重要。 　　总之，在聘销售人员时，销售经理必须记住那些导致成功的个人特点。但是，他必 须认识到选择不是仅仅建立在一两个标准之上。当然，有此品质是非常重要的。好的销 售人员会和他的顾客和行业一同成长。 《销售经理》第六章：销售人员管理（上) 　　2．选择与招聘程序 　　·工作分析与描述 　　成功销售人员的特点只是一些普遍共同点。每个公司和销售职位都是不同的，销售 经理在聘用前，要通过对每个特定职位需求相关的特点进行分析。工作与销售员的匹配 是招聘优秀销售员的关键。对某项工作的理解是招聘过程的起点。 　　工作描述是正式的对工作要求。销售经理往往不是唯一的招聘决策人，如人力资源 部也会参与招聘过程。人力资源部的人员可能性认识不到职务描述的过时，他们挑选的 人员可能不一定都适合需要的位置。 　　工作分析需要考虑以下因素： 　　市场。谁是销售员的拜访对象？市场是由批发商还是最终用户组成？其他人对购买 决策是否有影响（比如工程师）？ 　　产品线。产品是否标准化？产品的技术水平如何？产品是否需要适合不同消费者的 个别需求？ 　　任务与责任。工作是否需要特殊的技能？交通工具的种类？ 　　自主权。销售员在销售决策上有多大的自主权？他与上级联系的频率。 　　当在大学招聘时，销售经理需要考虑的不仅是求职者的学历，还要考虑其课外活动 ，如是否勤工俭学。当招聘成熟销售员时，需要考虑其以产销售的产品种类、行业、组 织方式等。 　　·招聘过程 　　销售员招聘过程，如图表5-1所示。 图表5-1销售员招聘过程 |步骤 |活动 |成果 | |工作分析 |　 |工作描述 | |人力资源 |　 |人力资源需求说明 | |需求计划 | | | |招募 |计划、实施、控制 |合格的工作申请人员 | |初选 |推荐、背景调查、申请表、面谈|工作申请人缩小的挑选范围 | |录用 |智力测验、工作事例考察或情景|新销售员 | | |测试、个人资料分析、面试 | | |职前安排 |　 |熟悉公司的政策、程序和福利| |工作安排 |　 |员工与公司需要的最佳匹配 | |培训 |　 |胜任目前或将来的工作 | |工作绩效 |　 |有关过去和现在的工作情况的| |评价 | |反馈，对将来工作的计划 | 　　招聘过程的起点是人力资源的需求，这是工作分析和人力资源计划活动的一般结果 。在招聘之前，销售经理要明确以下几点： 　　所需销售员的个人特点要求。 　　什么时候需要？以便提前向人力资源部门提出计划。 　　销售员的来源，是向公司内招聘，还是向外招聘。是向社会招聘还是向学校招聘。 　　外部招聘的方法。如招聘广告、测试内容等等。 　　·招聘过程的管理、评价和控制 　　招聘工作是最容易发生失误的工作之一。在招聘过程中，为了避免失误，应该注意 以下事项： 　　申请表和个人简历必须按时送达招聘部门； 　　凡需要申请者与销售经理双方见面的活动，都必须以同一规定时间为标准； 　　公司应及时对申请者的工作申请作出书面答复； 　　申请者与公司间的讨价还价，以及双方达成的聘用条件，都必须根据公布的招聘规 定进行评价，并予以记录。 　　未接受公司所提供的聘用条件的申请者的有关资料应保存一段时间； 　　如需通过中介机构来招聘，就仔细考虑招聘机构的工作能力。 　　为了提高招聘工作的效率，要对过去和现在的招聘过程进行评价。在评价时，应该 考虑以下几点： 　　招聘工作的成本，包括总成本和每聘用一人的成本； 　　从每个招聘来源中得到的个人简历的数量和质量； 　　实际录用数量与计划招聘数量的比率； 　　对面谈后拒绝接受所提供工作的申请者进行调查分析； 　　应聘者接受与拒绝所提供工薪的情况等等。 《销售经理》第六章：销售人员管理（上) 　　3．招聘的方法 　　·求职申请表 　　对申请者的挑选过程，是在人力资源部门收到申请表以后开始的。求职申请表没有 统一的格式，但它只能要求申请人填写与工作内容有关的情况。有人曾对美国200个组织 使用的申请表进行了研究，发现96%以上的申请表存在一个或一个以上法律上站不住脚的 问题。根据就业机会均等原则和美国判例法，任何可能导致对妇女、少数民族、残疾人 ，或40—70岁中老年人就业产生歧视影响的问题，任何与工作的职业要求无关的问题，任 何可能侵犯个人隐私的问题，都应从求职申请表中删除。这一点以我国企业有一定的借 鉴意义。 　　·面谈 　　面谈是聘用过程中一个重要的环节。面谈应该努力做到： 　　确定根据面谈所作出的聘用决定的可靠性和有效性； 　　发现影响面谈者判断力的各种心理因素。 　　通过研究发现，面谈并不是那么可靠，其原因在于，聘用的面谈要受多种因素的影 响，例如，第一印象、对比效应以及其它非客观因素的影响。但是，一些研究表明，在 满足下列条件时，面谈是比较有效的： 　　面谈仅限于与工作有关的内容，且这些内容经工作分析证明是对工作成败至关重要 的； 　　面谈按一套具体规则进行，使面谈者的行为规范化； 　　面谈者经过训练，能够客观地评价应聘者的为。不过这一点是不容易做到的。 　　·测试 　　评价和聘用过程的目标，是确定在聘用测试中得高分的申请者。在人员聘用的决策 中，往往有两种聘用错误：聘用了本应被淘汰的人和淘汰了本应被聘用的人。这两种错 误可以通过可靠性和有效性来避免。 　　测试的可靠性（信度） 　　如果一项测试没有产生错误，或者在可能产生错误的不同条件下是稳定的，这项测 试就被认为是可靠的。这里所谓的“错误”，是指导致一个人所得到的分数与他的真实分 数不一致的任何因素，例如，进行测试的时间、所选的样本以及评价者的差异。所谓“一 致性”，是指经过一定的时间后，一个人分数的稳定性或可靠性。 　　在聘用过程中，一般只经过一次评价，例如，一次笔试、一次身体检查、一次面谈 、填写一次申请表等。所以，评价过程必须在内容、管理和评分方面标准化，才能保证 从评价结果中对一个人的能力的最真实、最准确的描述/ 　　测试的可靠性，可以通过计算独立获得的两组分数之间的相关系数进行估计。 　　测试的有效性（效度） 　　效度是指“测试的结果是否与工作有关”。换句话说，测试的结果是否可以作为预测 其今后工作的依据？不具效度的测试，是不能作为员工挑选的工具的。 　　聘用过程中有两种主要的测试效度，这就是准则效度和内容效度。 　　所谓准则效度，是指人们所测量到的结果（如测试分数）下某项准则（如在职绩效 ）的相关程度。如果测试成绩好的应聘者以后在工作中表现很好，而测试成绩差的以后 在工作中表现也差，就表不这一测试具有准则效度。 　　内容效度是指测试的项目（如打字），能充分代表（如打字员）工作内容的程度。 为此，需要先找出足以代表工作内容并对工作绩效具有关键作用的工作行为，并在相当 真实的环境中进行测试。 　　保证测试效度的方法和步骤是：分析该工作；选择测试的方法和工具；举行测试； 寻找测试成绩与准则之间的关联性；交叉验证与再验证。　　　　　　　　　　　　　 　　　　 　　案例： 销售配额引发的问题 　　超级地砖公司有一项销售人员的奖励制度，是以销售量与所指定的销售配额的关系 为基础来给付奖金。...
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