TCL集团调研报告
TCL集团企业管理调研报告 第一部分 集团发展 TCL集团在过去近20年的时间里迅速发展成为中国最大的电子集团之一，并正在通过 进入信息产业，保持住快速发展的势头，并实现从传统的家电制造和销售厂商向互联网 领域的主流厂商的转变。对TCL集团的发展可以分成三个不同的阶段，这三个阶段里TCL 集团的成功原因是不同的。TCL集团目前所处的阶段是从1997年开始的，这里先回忆以下 TCL集团1997年前的发展，也即第一、二阶段，然后重点讨论它97年以后的经营管理。 一、早期发展 从1981年创办企业，到1996年销售额58亿元、产值67亿元的全国著名大型企业集团， TCL集团1997年以前的发展大体分为两个阶段： （一）81——89年，原始积累阶段，主要进行了“软”和“硬”两个方面的原始积累，并且“在 行动上超前”，业务表现是TCL电话机形成了规模。 TCL集团公司自1981年由惠阳地区机械局电子科分离成立“惠阳地区电子工业公司”基 础上起步，从做进口电子产品贸易积累了一些资金，然后通过和外商办合资企业逐步发 展起来。在此发展过程中，TCL成功创办了中国最早的十三家中外合资企业之一的“TTK家 庭电器有限公司”，85年成立“TCL通讯设备有限公司”，初创了TCL品牌，使TCL成为一个 地方知名的企业。 在这一创业过程中，TCL进行了企业赖以生存和发展的“硬”和“软”两方面原始积累： 一是在资本和生产手段上的“硬积累”；二是在人才和管理方法上的“软积累”。 TTK之所以能曾经辉煌，关键在于经营者自觉和不自觉地按照市场的需求来生产的， 其产品完全是依据消费者和市场的需求来生产的，是靠开拓市场来经营的。TCL电话机从 85年到89年，由来料加工逐步经营拓展成为打自己品牌，成为中国电话机“大王”，从中 领悟到了规模经营的利益所在。 TCL集团就是这样靠两项企业的自身积累和地方政府的扶持，在市场经济的大潮中摸 爬滚打、历经艰辛而积累到了89年产值1.5亿元的规模。 （二）90——96年，高速发展阶段，由于TCL在“观念上的超前”，提前而又不自觉地在“两 个根本性转变”上先走了一步，并成功地运用了资本经营的手段，结果是TCL王牌彩电形 成规模，96年达到全国第4名。 这是TCL真正达到规模经营、自觉按照市场经济规律运作、实现高速发展的阶段。19 90年电子通讯工业总公司重组，从1990到1996年的七年中，TCL的工业总产值增长41倍， 平均年递增70%。 90年，TCL提出了“市场是企业的生命，营销是企业的先导”的观点，这在当时是很有 争议的。TCL认为，尽管企业的生命力表现在技术、生产、人才、管理、质量等多个方面 ，但是根据公司当时的情况和产品的特点，影响TCL最大的是市场，公司的增长必须要靠 市场拓展来带动。TCL认为，市场营销对于电子产品企业来说，最重要的是树立自己的品 牌和建立自己的营销网络。为此，TCL将品牌从电话机拓展到家电和电工产品领域，增加 了TCL品牌的内涵；从树立企业形象、引入“企业形象识别”观念入手，制定了CI手册，在 家电产品上推广，从被动的以销定产和以产定销中解脱出来，主动去认识、培育和推动 市场；结合市场区域网络的逐步推广营造，建立起了自己的营销网络。从91年在上海建 第1个分公司到96年底的全国53家销售机构的网络，这一网络对推动TCL品牌，推动TCL经 营的高速增长，形成规模生产，起了巨大作用。 TCL销售网络是一笔巨大的财富。因为TCL有自己的强大网络，所以日本健伍和香港金 山找TCL代理起产品，并且金山的家庭影院系统使用TCL品牌。96年底，TCL决定兼并陆氏 彩电项目并获得成功，也与TCL的销售网络有重要关系。正是因为TCL有这一营销网络， 所以才敢于说TCL拥有中国市场，可以与外资争市场份额。也正是因此，TCL王牌彩电从 93年投产到96年产销量已经全国第4。 在做好产品经营的同时，TCL注意将产品经营和资本经营两者结合起来“统筹考虑”， 使产品和资产的经营相互促进，让企业的有限资产通过各种合资、合作、联营、兼并、 股份制控股等各种形式加快企业经营的扩张。因此，93年中开始的宏观调控使很多企业 发展受阻。但是，TCL通过电话机项目上市、彩电项目利用外资，使企业无论使规模还是 效益都一直保持高速增长，在激烈市场竞争中脱颖而出。96年中兼并陆氏项目，更是TC L利用产品知名度和销售网络这些无形筹码而赢得有形资产经营壮大的典型例子。 97年以前发展过程中的重要事件详见附录一。 二、创业新阶段 基于1996年底三个TCL专业集团撤消合并为统一的TCL集团的新基础，1997年初，李东 生总裁提出整个TCL集团开始进入“二次创业”阶段。考虑第一个阶段用了九年时间，第二 个阶段用了七年，第三个集团的基础比前两个基础要好，所以该阶段的时间规划得稍短 ，定为六年。但是这个阶段的目标要比前两个高许多，经过几次调整，TCL集团确定了这 一阶段的目标为建立世界级中国企业。随着500强峰会在上海召开，TCL集团的目标进一 步明确，就是进入世界500强，联系世界1998年500强的情况，具体确定为销售额1500亿 元。 97年制订的集团发展目标和战略 1997年初，李东生总裁在合并后的集团员工大会上做工作报告，提出了TCL集团新的 发展思路。其中关于TCL集团发展的目标和方向是： 1. 以电子通讯产品系列化、多元化、国际化的综合性大型集团公司发展战略作为公司"九 五"规划的总目标； 2. 到2000年销售总额达到150亿元，利税总额15亿元，资产存量发展到40亿元； 3. 产品结构向消费、投资、基础件三大类系列综合发展； 4. 经营结构向技、工、贸、金融、物业等配套发展； 5. 发展方式以合资、兼并、控股、股份化等多种灵活的方式滚动发展壮大，以最快、最有 效的形式和手段积累资金、壮大资产存量，滚动连带资本。 6. 到本世纪末进入中国电子"五强"，世界电子“五百强”行列。 在过去的3年里，TCL集团继续保持很高的增长速度。1999年，TCL集团销售额为150亿 元，利税14亿元，出口额2.4亿美元，分别比上年增长53%、70%和28%。这是TCL集团内部 的数字，在中国电子百强的排名上，TCL集团1999年销售额为132亿元。 除了上述数字，TCL集团在电子行业乃至全国企业中的地位主要表现在： 1. 国家520户重点支持企业之一（最早的300户之一）； 2. 销售额和利润额均排名中国电子百强第3名； 3. 广东省83户重点企业中综合实力排名第1名； 4. 彩电行业市场份额前三名、电话机年产销量第一名、PC市场前五名、建筑电气类电工产 品前两名。 TCL集团已经提前实现了进入中国电子五强的目标，但是是否进入世界电子五百强不 明确。后来，集团更加明确的提出来，要进世界500强，而不仅是电子行业，并确定目标 是销售额1500亿元。 三、工作思路 为了实现新阶段发展的目标，1997年李东生总裁在报告中也提到了达到上述目标的途 径，即具体的工作思路。 1、经营观念的升华和经营机制的调整 首先，实施品牌战略，强化市场拓展。TCL品牌已经有较高的知名度和一定的美誉度 。随着集团的重组，集团公司将统一品牌推广及企业形象策划，以形成更好的整体效果 和规模效应。集团公司对TCL品牌将统筹管理，统一企业的CI设计，对新闻报导和产品广 告将统一规范、协调策划，以更好地树立TCL的企业形象，有效地使用TCL的名牌资源， 加快通讯及家电产品系列化的形成，并带动的电工产品、节能电器、信息产品等相关业 务的发展。 其次，着手开拓国际市场，实施国际化经营战略。进一步扩充TCL电子(香港)有限公 司，组织建立国际销售网络，在适当时机将考虑在海外设自己的生产基地。向海外市场 拓展，参与国际经济竞争是TCL的战略目标。要充分发挥自身的优势，通过海外市场的销 售，使企业形成更大的经营规模。 以市场为导向，时刻把握市场需求的脉搏，这是TCL生存和发展的基本点。根据市场 竞争的需要和企业发展的目标，必须适当调整企业的管理结构和经营机制。这方面主要 是市场营销网络管理结构和经营机制的改组和改造（在第四部分介绍），也包括其他部 门、单位的改造。尤其是三个专业集团合并后，机构规模的增大使得更部门之间的协调 尤其重要，为此，必须一方面提倡规范化管理，另一方面建立高效的管理结构。 2、深化企业内部体制改革 为了建立一套自我激励、自我发展、自我约束的企业经营机制，TCL从1996年下半年 开始逐步对下属子公司进行改造试点，主要包括三方面： 1. 部分企业进行经营者和员工参股改造的试点； 2. 集团内部实行资产优化重组，撤并掉一些效益不佳的企业； 3. 主导大型企业的国内和海外上市。 通过一系列改制要达到五个目的： 1. 通过资产经营手段，加快企业的发展速度，扩大经营规模； 2. 将集团公司的非主导企业用控股形式进行适度分离，以集精力、人力、财力来发展主 导企业； 3. 理顺产权关系，使所有权与经营权适度分离； 4. 建立起符合社会化大生产和市场经济要求的企业法人制度、有限责任制度和科学的内 部管理制度，使下属企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市 场经济主体； 5. 通过责任和权力、风险和利益的结合，进一步激发经营者和全体员工的积极性。从而 在企业内部注入一种新的活力，形成一种新的机制以进一步加快企业发展，以先人 一步，来获取其中的风险利益。 3. 文化建设和人才队伍培养 TCL的企业文化应建立以中国优秀的传统思想文化为基础，同时吸收西方现代科学管 理的观念来规范、组织、运行企业，建立起适应市场竞争的企业制度，也就是在企业要 培育起一种既有竞争性，又强调员工对企业责任感、归属感、团队精神的企业文化。这 正是TCL反复强调的“合金”文化。 在人才培养上继续实施“内外并举”的战略，举办各种形式的培训班。做好人才的引进 工作，下大功夫、花大力气引进一批高素质、高品德的人才。企业管理从根本上说就是 要寻求调动人的积极性和创造性的最佳途径，来更好地发挥公司整体资源的运作。 4、技术进步及产品系列延伸 TCL集团早期的发展主要是靠市场驱动，新阶段的发展要靠市场拓展和技术进步两个 轮子驱动，这也是电子行业的客观需要。为开发外观更美、性能更好、成本更低的产品 ，要进一步做好四方面工作。 1. 及时了解相关产品的国内外最新的技术发展动态，尽量采用一切新技术，在产品的性 能、成本、外观、功能等方面多下功夫，将技术含量体现在产品的上面，让用户看 得见摸得着。并随时跟进世界电子发展的步伐，不断开发新产品，新品种。 2. 在消费类产品方面把握住电子产品内在的技术关联和延伸性，先从VCD、录像机、家 庭影院等视听产品着手，然后在此基础上逐步拓展到家电产品系列化。这就要求以 市场作为产品结构发展的导向，认真研究市场，结合市场需求及成熟程度，逐一推 出系列产品。 3. 在投资类产品方面，普通电话机附加值低，今后必须在高技术含量上多下功夫，在通 讯电子产品系列化上向高附加值产品看齐，以进一步提高公司通讯产品的技术含量 。 4. 结合市场需求，时刻跟进世界新技术新产品发展步伐，开发出适合我国市场需求的3 C融合的新产品。 5、综合经营战略的实施 综合型多功能发展是大公司的必由之路。技工贸一体化，金融、物业等多元化，是可 以相互补充、互促互进的。以科技带动发展工业，以工业促进贸易的广延，以贸易积累 的资金和信息来加速技术和工业的发展，从而产生循环推进效应，并结合运用合资、兼 并、控股、收购等资产经营手段来快速滚动发展。 四、回顾评价 （一）第一个三年过去了，TCL集团在实施上述发展战略方面的实际状况是这样的： 1、品牌战略得到较好贯彻，TCL品牌知名度不断提高。集团统一品牌管理后，通过硬性 广告的大量投放传递了TCL产品的信息，维持了TCL品牌。而各种形式的公共关系活动 的有效开展更吸引了媒体注意力，并大幅度提升了集团形象。 2、销售网络进一步加强，销售能力大幅度增强。TCL电器销售公司通过改组和改造，销 售网络渗透的广度和深度都进一步提高，网络销售能力和效率有了更大的增长。并且 随着白色家电业务的拓展，销售网络的能力发挥程度也比以前更高。此外，TCL集团其 他的销售网络也迅速形成并展示了较强的销售能力。 3、国际化市场开拓方面，TCL集团的出口属于行业内较强水平，次于创维。集团正在通 过TCL香港公司操作其他一些贸易和投资项目，希望能够尽快在国际化方面取得大的进 展，已经建和考虑中的海外投资地点如越南、新加坡等。 4、对内部子公司的资产优化调整和企业产权机制改革取得了较好的效果，大部分改制后 的子公司效益保持较好水平，基本达到了预期的结果。 5、多元业务的整合还不能算是非常成功，管理规范化和管理结构高效化的努力还正在进 行。组织整合的背后，“山头...
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