TCL数码公司业务调研报告
RD.01 -当前业务调研报告 TCL数码科技（北京）有限公司 物流、资金业务 作者: 陈昱 建档日期: JUN 13，2003 上次更新: JUN 13，2003 控制号: 版本: 1.0 N 审批: |TCL数码 | | 拷贝号 _____ |TCL数码 | | 文档控制 记录更改 |日期 |作者 |版本 |更改参考 | | | | | | |13-JUN-|陈昱 |1.0 |新建立 | |03 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 审阅人 |姓名 |职位 | | | | | | | | | | | | | | | | 分发 |拷贝号|姓名 |职位 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | N The copy numbers referenced above should be written into the 文档目录 文档控制 ii 组织结构 1 物品机构 3 库存结构 5 客户管理 6 客户管理概述 6 销售、应收流程 7 客户退货管理 10 客户退货流程 10 客户退货控制 10 预测、计划、采购、应付管理 11 预测流程 11 预测数据 11 主生产计划 11 物料需求计划 11 能力计划 12 计划考核 12 服务、备件管理 14 成本管理 15 组织结构 企业组织结构图 部门业务功能设置现状 TCL数码科技有限公司，为单一法人实体，内部不再划分经营单位 和实体，未来规划将客户服务独立成为内部利润中心。 公司主营业务是规划、设计开发、生产、销售TCL王牌笔记本电脑 。目前，正在全国建设由代表处和大区构成的管理平台，规划将建 立7个大区和31个代表处，代表处负责TCL数码的前线销售，规划将 在大区所在地设立成品分库。Winbook原有29个分公司全面进行功 能转变，成为TCL数码的经销商。 产品部 公司的产品规划由刘东元总经理亲自负责。 现状职能：1、根据市场的竞争状况，广泛接触上游厂商资源，规 划公司产品，主要是规划Bare bone资源。 2、和上游供应商洽谈并签署Bare bone一揽子订货协议，包括预期批量、价格、付款、保 修服务等一切内容。 3、由刘总直接进行Bare bone、CPU的采购计划及采购，直接通知财务和工厂到 货及付款。 4、指定产品价格，输出产品报价单，并对已有产品线 的配置和价格进行不定期的维护。 5、在产品规划选型阶段，由产品工程师承担测试。 6、产品上市前，会提供产品手册给市场部和销售。 商务部 商务部在现有业务流程中是最重要的核算、商务处理部门，是经销 商的应收、回款、核销、信用控制、销售发票、返点、价保的唯一 控制部门。 现状职能：1、接收订单，订单过程：经销商—代表处（大区）-- 商务部 2、订单判断，包括可交付判断、信用金判断、价格判断、返点判 断。 3、交货销售登记，记录销售信息。 4、记录收款，进行核销，记录经销商的应收状况。 5、通知财务开销售发票，记录欠票状况。 6、统计计算返点、价格保护。 7、统计计算代表处、大区的平台费用。 生产厂 是生产TCL王牌笔记本电脑成品的唯一制造工厂。 现状职能：1、接单生产，一台都生产，生产过程是非流水单机作 业，由一个工人独立完成一台电脑的组装。然后，在老 化和测试阶段是批量进行。 2、下设采购科，一名采购员，进行Bare bone、CPU、HD、Mem之外的物料计划和采购，独立完成 ，不需要审批。Bare bone、CPU的物料计划和采购由刘总亲自负责，HD、Me m的物料计划和采购由程非副总亲自负责。 3、下设技工科，解决制造过程的技术问题，现在正着 手建立项目编码（料号）和BOM。 4、下设储运科，管理材料仓和成品仓，并对商务部的 订单咨询进行交期确定。组织完工成品的发运，并通知 商务部，通知经销商。 5、下设生产科，管理生产和工人。 销售部 是销售管理部门，目前承担的就是销量任务，没有存货、周转、利 润指标。 目前销售部下设5个大区。 现状职能：1、完成销量。 2、渠道建设。 3、平台建设。 财务部 目前不是完整功能上的财务部，甚至连会计核算都无法正确进行。 也是目前信息产业集团正在大力整治的一个重要环节。 现状职能：1、商务部销售出库后，在数据库中记录出货，但并不 通知财务部做销售处理，而是不定期的以结帐报告形式 通知财务，或在月底通知财务进行销售帐务处理。 2、收款，然后通知商务部，有收款入帐，但由于财务没 做销售业务，不产生应收，也不可能核销，于是大量表 现为预收。 3、由商务部通知开销售发票。 4、接收生产部的采购入库通知，但并不及时计应付，月底处理。 5、月底集中进行帐务处理，出财务报表。 6、正在推行费用预算管理。 7、资产管理。 客服中心 是一个刚刚建立的部门，正在建立全国的服务体系。 现状职能：1、服务备件管理 2、维修站管理 3、集中式服务报修回访追踪管理 4、技术支持。 以上是主要业务部门的结构描述，也是本次调研的范围部门，其他 后台部门有：市场部、人事行政部不在本次调研的范围，不再祥述 。 物品机构 可销售物品 企业销售的物品包括自产及外购品。 可销售的物品包括成品、备件、废品。 不同类型的可销售件大约情况为： TCL王牌笔记本电脑：有T5100系列，C3100系列，L2000系列，L70 00系列，L9000系列，D3200系列。报价单上21个品种左右，由于是 接单生产，所以实际的产品配置品种会更多。 备件：品种繁多，由客服中心销售。 废品：极少处理。 项目编码（料号） 公司一直没有采用项目编码，现在正在着手建立，但原则上是使用 供应商提供的编码，所以，没有分段，没有定长，会出现同样的物 品，不同的编码；或不同的物品，同样的编码。公司的实际业务管 理，现在还是建立在物品描述上，相互业务沟通和流程没有标准编 码，结果造成业务的连续性、准确性、唯一性都没有保证，出现反 复描述，甚至用数码像机照相确认等现象。 Bare bone拆分后的物料，根据供应商提供的‘爆炸图’进行描述和管理。 目前还没有进行过捆绑促销，对市场促销物资也无料号管理。 没有项目编码，也就无法精准进行计划、生产发料、物料预测、成 本结转、品质控制等管理工作。 销售成品也是用型号名加上配置描述，没有BOM，无法进行准确的 成本结转和准确的产品毛利分析。 分类管理 目前没有采用有实际作用的分类管理。 物料大致上分为Bare bone、CPU一大类，管理特点是有刘总亲自计划采购。 HD、Mem一大类，管理特点是由程总亲自计划采购。 非Bare bone的光驱、软驱、电源、电池、包材、铺料等为一类，管理特点 是由采购直接计划采购。 未来分类的规划为：贵重料，铺料。但并没有设计明晰的分类原则 ，特别是没有规划其背后的管理原则支持的。 成品分为主销机型和特价机型，用在返点管理上。 物品库存状态描述 目前采用了良品、不良品的状态描述，用分库形式实现管理。没有 采用其他的物品状态描述的分类管理。 物品计量单位 目前采用了一个计量单位：个 物品库位管理 目前没有采用库位管理，实际分开堆放，以期达到先进先出管理。 物品批号管理 目前没有采用批号管理 物品序列号管理 目前物料没有采用序列号管理，成品是采用序列号控制，以‘随机 卡’的形式，登记成品序列号，进行后期服务、退货管理。 库存结构 物料库存结构 生产物料库存在工厂，分为良品仓和不良品仓。 客服备件仓，在客服中心设中心库，分为良品仓和不良品仓。 在维修站有短期周转备件。 销售成品库存结构 销售件仓库（成品仓库）在工厂仓库，由于是接单生产，24小时出 活，原则上成品仓库库存要求为零。 客户管理 客户管理概述 建立客户与维护信息 目前，TCL数码的客户信息的建立和维护职能由商务部执行。客户 信息的收集由销售部执行，由销售部进行销售代理协议的签署，然 后交商务部备案。但信息不系统，不全面，没有相应的客户信息维 护流程，若发生客户信息变化，没有相应的维护流程。商务部的发 货地址是根据当时订单上的书写地址，财务的收款和开票地址，也 是根据实际收款和开票通知或结帐报告的书写地址进行，和客户信 息没有严格的对应性。 客户分类： TCL数码目前没有对客户进行分类管理。目前有客户约100家，核心 经销商40家，其中原友邦分公司转为经销商15家。目前，没有出现 客户的拆分、合并和父子关系的处理。 销售、应收流程 销售计划建立 公司是按单生产，目前没有预测，即使有预测，也不作生产计划依 据。未来将建立销售计划体制。 订单建立 TCL数码销售订单建立的管理特点描述： 目前，TCL数码销售订单使用有规则的定单编号方法。 在与国内客户的销售业务联系中，一般通过电话和面谈形式，已经 基本确定相关订货内容，然后经销商的书面订单交代表处或大区进 行审核，再交商务部复核。目前采用FAX和MAIL形式，建立销售订 单，视同建立销售合同。 目前销售定单需要由商务部核定，审核价格、经销商的应收、回款 、帐期、信用控制、销售发票、返点、价保运用等。不需要财务审 核。 TCL数码销售业务中没有外币定单。 销售定单价格为含税价。 商务部向工厂储运部咨询交期，判断是否可交货。但工厂储运部并 没有预留和计划软件，也不了解在途PO交货情况，多凭现有存货和 经验。 对于定制销售定单，报价是通过计算得到。返点运用是商务部主动 给的，也就是结果合同与经销商最初下单的单价和货款可能不同。 订单内容 用户希望在订单上可以查询到下列信息： 产品型号、配置、单价、数量、总金额、返利情况、发货日期等 订单生产 商务部将已建立订单立即FAX和MAIL至制造厂，转换成车间任务， 发料生产，并要求在24小时内可以发货。 订单发货 成品生产完成后，储运科根据订单，组织发货，不需要再审批。 发货后，将‘随机卡’收集，交给商务部，登入数据库，记录每一台 成品的序列号，订单、价格等信息。 发货时，储运科填写运输单，随货走，货物发出后，不做用户接收 确认，没有提出问题，就默认为客户正常收货。 发货应收 在销售发货以后，有关单据并没有交财务做销售收入，在财务上是 不体现应收的。收款时，财务部将收款信息交给商务部，商务部登 入数据库，但在财务管理上，是表现为大量虚假预收。所谓信用控 制，是在商务的数据库中记录的，比较收款、发货价值和‘应收帐 龄’，做出是否通过的决定，财务没有直接控制，并没有运用财务 的管理作用。 再往前追溯，其实材料采购入库时，就没有进行财务入库处理，没 有完工入库结转，就是想做销售收入，都没有成品库存，无法实现 销售成本的结转。 销售发票 公司目前的销售发票，是做为一种和订单独立的业务由商务控制进 行的，因为没有及时进行财务销售做帐，就不会及时开具销售发票 ，由销售协助向商务部提交开票申请，商务部提供结帐报告给财务 ，结帐报告往往严重滞后，而且原则是收到多少钱，开多少票，于 是会造成开票成品型号、数量、单价、总金额和订单往往没有对应 关系，多开的金额，在以后销售发票中扣减，少开的，则在以后销 售发票中补上。开票后，由商务部在数据库中进行记录，单独比较 收款金额和已开票金额，使得应收和收款没有核销关系，财务钩稽 被完全打乱。在月底，进行业务补帐，但无法正确归集， 造成商务一本帐，财务对外一本帐，而且两本帐往往相去甚远。 收款 公司目前正在和建设银行进行实时汇兑的业务模式洽谈。 定单的价格控制 目前，总部制定统一的代理价和媒体价。 并且价格政策有灵活多种的折让方式，如：特价、现金折让、价保 使用、返点使用等如下：
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