MBA人力资源管理学讲义(doc)
人力资源管理专业论 今天的中国，阳光灿烂，前景无限。加入WTO，成功申奥，挺进世界杯……，所有这一切都 预示着中国将再次成为世界瞩目的中心，中国市场将成为世界经济的新一轮的增长点。 与时俱进，追求卓越，也正是我们的目标。然而，回顾过去，注视现状，思索未来，可 以预言，人力资源管理将成为中国大多数企业发展的“瓶颈”。要使企业人力资源管理真 正为企业战略与业务服务，就必须建立起适合本企业特点的人力资源管理体系，建立起 以识人为基础的工作分析系统，以选人为基础的招聘与选拔系统，以用人为基础的配置 与使用系统，以育人为基础的培训与开发系统和以留人为基础的考核与薪酬系统。 第一部分 人力资源管理常见问题 一、用人观： 1、老板对人力资源管理认识不足，还没有把人力资源同资金、技术的重要性等同起来， 没有重用人才、重视人才，“钱是我的，我说了算”的观念仍然存在，对人的评判依个人 的喜好来判定，导致人员流失率居高不下。 2、做与说背道而驰，“就这么多钱，爱干就干，不干走人”，把人才在企业中工作视同一 种简单的商品交易，不清楚人是一种能动性很强的可以增值的资源。 二、招聘与选拔 1、缺乏针对性，采取何种招聘方式，参加什么样的招聘会，没有一个规划，一方面招聘 成本高，另一方面应聘基层岗位人员多，而技术人员和高级管理人员少，找不到想找的 人。 2、招聘具体标准不清，比如要有活力、有创造性；或者干脆老板说好就是好，老板说不 行就不行。 3、歧视论：违反劳动法规定，限定性别、年龄、户口等。 4、片面性：非外企人员不要（其实外企人员往往有工作片面、未参与整个流程、主观创 新力弱、要求待遇高、无法融入现有企业等缺点）、重智商轻情商、重能力轻品德等。 5、脱离现实，不考虑人力资源市场的实际情况，抱有不切实际的奢望，寻找不存在的人 才。 6、录用能力过分超过任职资格条件的人员。 7、招聘不专业，不能有效识别人才，导致所聘人员实际表现与面试表现不一致。 如：传统面试误区 （1）事实发现者：仅将提问局限于具体事实信息，无法将目光放在被面试者的动机、价 值观、能力、个性特征等更重要的信息上。 （2）理论家：询问做事的信念和价值观，“你为什么-- ”，“你认为应该怎样”，只得到事后合理化解释而非实际行为。 （3）治疗师：问一些情感、态度和动机的问题，如请告诉我，你觉得，解释往往是主观 的，不能说明实际干了什么和能干什么。 （4）推销员：“你不认为这是干这事的最好的方法吗”反映的是面试人的想法而非被面试 者的做法或能不能做。 （5）算命先生：询问在未来情况下会做什么，如果--你会-- ，被面试者常会说一些希望听到的东西。 8、无人力资源规划，没有在企业战略目标、经营计划、生产计划、财务计划基础之上的 人员替补计划、招聘计划、退养计划、发展计划，都是等到用人时再去找人，要么成本 太高，要么不适合岗位要求。 三、绩效管理 1、形式主义：年终忙得不亦乐乎，评估后又回到现实中，一切照旧。 2、等价于绩效评估，忽视了绩效管理的过程。 3、认为仅仅是人力资源部的人应该考虑和应该做的事，没有把它视为整个管理过程中的 一个有效的工具。 4、绩效标准不是在开始工作预先制定，而是在评估后才确定，导致任职者在工作过程中 无法确定自己努力的方向，不知道自己的工作该做到什么程度。如起草文件的要求（格 式、用词、字数等）。 5、业绩标准不清晰，如很难判断做到什么程度是“基本达到本职位的要求”什么程度是“ 超出本职位的工作要求”。 6、片面认为绩效管理重要是的计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程，缺乏沟 通、关注和认可。 7、认为花费时间做记录是一种浪费。 四、培训 1、不做培训需求调查，培训内容不合适，为培训而培训。 2、忽视第一类培训需求（与组织目标、组织发展相关的培训需求，另两类是与部门目标 、业务相关的培训需求和与个人绩效、发展相关的需求）。 3、对管理人员、开发人员的在职培训缺乏明确规定，缺乏深层次开发（培训内容应包括 知识补充与更新、技能开发、观念转变、思维技巧、心态调整与潜能开发、领导行为） 。 4、培训与个人发展、绩效联系不紧密。 第二部分 专业知识 人力资源规划 根据组织发展战略、组织目标及组织内外部环境的变化，预测未来的组织任务和环境对 组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。其目标为：确保 组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构）。 一方面满足变化的组织对人力资源的需求，另一方面最大限度开发和利用组织同现有人 员的潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。 一、人力资源计划过程： 1、分析问题：长期战略计划（宗旨、环境、目标、战略）--- >企业需求（对HRP要求）；外部因素 2、预测需求：中长期经营计划（计划方案、开发新项目所需的资源组织策略）--- >雇员数量、雇员结构、组织和工作设计、可供的和所需的 3、年度计划（目标、预算、项目计划与安排、对结果的监督与控制）--- >制定行动方案（人员审核、招聘、提升与调动、组织变动、培训与发展、工资与福利 二、人力资源规划层次： 1、总体规划：有关计划期同内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预 算安排。如：据某公司发展战略，确定公司人员总数从目前的3000人扩大到5000人，其 中专业技术人员比例占15%以上，90%以上员工应达到高中或中技水平，劳动生产率达到 人均5万元。总任务包括举办大规模培训、人员招聘等。总政策包括提高专业人员待遇、 改革人事制度等。实施步骤，第一年补充500人，培训500人；第二年-- 。总预算为人力资源总额每年2500万元（包括工资总额的增加及培训费用）等。 2、业务计划，总体规划的展开和具体化。包括人员补充计划、人员使用计划、晋升计划 、教育培训计划、退休计划、劳动关系计划等，由目标、任务、政策、步骤、预算等部 分组成。 |计划类 |目标 |政策 |步骤 |预算 | |别 | | | | | |总规划 |总目标：绩效|基本政策 |总体步骤：按|总预算（万元| | |、人力总量、|：如扩大 |年安排，如完|） | | |素质、员工满|、收缩、 |善人力资源信| | | |意度等 |改革、稳 |息系统等 | | | | |定等 | | | |人员补 |类型、数量对|人员标准 |拟定标准（月|招聘、挑选费| |充计划 |人力结构及绩|；人员来 |）：广告宣传|用（万元） | | |效的改善等 |源；起点 |、考试、录用| | | | |待遇 | | | |人员使 |部门编制，人|任职条件 | |按使用规模、| |用计划 |力结构优化及|；职务轮 | |类别及人员状| | |绩效改善，职|换范围及 | |况决定的工资| | |务轮换辐度 |时间 | |、福利预算 | 人力资源规划期限（短、中、长期）应与企业总体规模一致。主要取决于企业环境的确 定性、稳定性以及对人力素质的要求。 3、有效人力规划需考虑的因素： （1）参考同类行业的组织形式、配置、功能、效率、缺失 （2）预测未来3-5年组织的可能变化（行业趋势、战略） （3）各功能人员的总人数预算与公司业务发展的关系（未来3-5年） （4）组织的形式、功能配置、动作部署、各级管理人员的比率（层次与幅度）以及其他 各级人员的比率 （5）是否需要设立共同事务功能中心 （6）如何配置多功能人员 （7）考虑弹性工作时间的安排 （8）部门功能配置的重叠原则 （9）打破职责与职位的教条式安排 三、人力资源规划的编制 （一）步骤： 1、收集分析有关信息资料：企业经营战略和目标、组织结构的检查与分析、职务说明书 、核查现有人力资源（数量、质量、结构及分布状况） 2、预测人力资源需求 以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素（外部环境：经 济、技术等；内部因素：战略和发展计划，业务范围、财务预算等；人力资源自身因素 ：退休、辞职、合同终止等），对企业未来的人力资源数量、质量、结构和时间等进行 估计。 *典型步骤：根据职务分析结果确定职务编制和人员配置；进行人力资源盘点统计人员的 缺编、超编以及是否符合职务资格要求；将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正 统计结论；该统计结论为现实人力资源需求；根据企业发展规划，确定各部门的工作量 ；根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计；该统 计结论为未来人力资源需求；对预测期内退休人员进行统计；根据历史数据，对未来可 能发生的离职情况进行预测；将前两项统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资 源需求；将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，得到 企业整体人力资源需求预测。 3、预测人力资源供给 （1）内部人员拥有量预测，根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划期内各时 间点上的人员拥有量 （2）外部供给量预测，确定在规划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数 量，侧重于关键人员，如高级管理人员、技术人员等 *步骤：进行人力资源盘点，了解企业员工现状；分析企业的职务调整政策和历史员工调 整数据，统计出员工调整的比例；向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况 ；汇总得出企业内部人力资源供给预测；分析影响外部人力资源整体供给的地域性因素 （公司所在地人力资源整体现状、所在地有效人力资源的供求现状、所在地对人才的吸 引程度、公司薪酬对所在地人才的吸引程度、公司能够提供的各种福利对当地人才吸引 程度、公司本身对人才的吸引程度）；分析影响外部人力资源供给的全国性因素（全国 相关专业大学生毕业人数及分配情况、国家在就业方面的法规和政策、该行业全国范围 的人才供需状况、全国范围从业人员的薪酬水平和差异）；根据前两项分析，得出企业 外部人力资源供给预测；将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇 总，得出企业人力资源供给预测。 4、确定人员净需求（正：需要招聘/针对性培训；负：精简/调配）：数量、结构、标准 例：按类别的人力资源净需求 |主要|1、 |2、 |3、 |预期人员的损失 |11、 | |工 |现 |计 |余 | |本 | |作类别（按|有人员 | |职务分类）| | |职位层次 | G | J | S | Y | 离 职| |高层领导人| 0.80| | | | 0.20 | |G | | | | | | |基层领导人| 0.10| 0.70| | | 0.20 | |J | | | | | | |高级会计师| | 0.05| 0.80| 0.05| 0.10 | |S | | | | | | |会计员Y | | | 0.15| 0.65| 0.20 | |（B） |初期 | G | J | S | Y |离 | |职位层次 |人员 | | | | |职 | | |数量 | | | | | | |高层领导人| 40 | 32 | | | | 8 | |G | | | | | | | |基层领导人| 80 | 8 | 56 | | | 16 | |J | | | | | | | |高级会计师| 120 | | 6 | 96 | 6 | 12 | |S | | | | | | | |会计员Y | 160 | | | 24 | 104| 32 | | 预计人员供给 | 40 | 62 | 120| 110| 68 | |量 | | | | | | 需招聘基层领导18人、会计员50人 人员配置图：确定内部候选人（目前绩效：突出/满意/有待于提高、潜在的提升：现在 即可/需要进一步培训/值得推敲） *影响因素： 外部：经济、政策法规、本地区内人口总量与人力资源率（年龄、性别、教育、技能、 经验等层次与类别）、本地区人力资源总体构成、本地区经济发展水平、本地区教育水 平、本地区同一行业劳动力平均价格及与外地相比较的价格、当顾物价指数、本地区劳 动力择业心态与模式及工作价值观、地理位置对外地人口的吸引力、外来劳动力数量与 质量、同行业对劳动力的需求、全国对各类人员的需求与供给（包括失业状况）等 内部：行业发展状况和前景、企业人力资源策略和管理措施、员工的年龄 和技能（如出现断层现象） 例：某公司人力资源计划流程 组织目标--人力资源需求预测--员...
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