组织管理体系规划报告

目 录
前 言 1
第一部分 成都院组织结构设计 2
一、 成都院发展战略的实施要求其各阶段的组织结构应以集团化组织管理架构为主线，与各阶段的企业特征和战略重点相匹配 2
（一） 成都院的战略发展要求其组织管理架构向企业集团转变 2
1. 成都院应建立集团化的组织框架，使承载不同战略层次业务的公司在集团组织框架内，在不同方式和强度的管理模式下协同发展 2
2. 成都院战略实施的阶段性要求决定其组织结构在不同阶段将呈现不同形态 4
3. 成都院企业发展的稳定性要求组织结构的变革是渐进式的 4
（二） 与今后各战略阶段的战略重点和企业特征相适应，成都院各阶段的组织结构应具有不同的特征 4
1. 当前组织结构的调整应以满足近期战略实施的最基本要求和保证企业稳定发展为原则 4
2. 近期组织结构设计应配合成都院发展成为水电工程公司阶段战略目标的实施要求，满足企业战略发展和水电工程总承包业务的开展要求 4
3. 中期组织结构设计应满足当时成都院业务种类增多，企业规模增大，但仍以工程业务为主的企业特征 5
4. 远期组织结构设计配合远期成都院工程业务与非工程业务并进，市场区域全球化的特征，建立事业部与区域管理中心相结合的全球性企业集团 5
二、 成都院当前组织结构调整应在公司重组基础上，以集团化改造为重点，加强战略管理和子公司管理功能，完善项目管理功能 6
1. 对应公司重组方案，建立由主体公司以及紧密层、投资层和协作层子公司组织的企业集团组织架构 6
2. 对应各个战略阶段的新业务发展需要，成立“业务发展部”，专门从事新业务的培育开发工作，以与公司成熟的“支柱业务”的运营系统相分离 6
3. 为加强企业的战略管理功能，建议调整院长工作部部分职能；为资本运作业务做战略准备和尝试，建议明确该职能的当前承担部门为财务管理部 7
三、 成都院近期组织管理体系应以直线职能制与矩阵制相结合的混合结构为总体特征，建立完整的水电工程公司所需的各类机构 9
（一） 近期组织结构将形成完善的生产管理系统与业务发展系统，并增设施工等生产作业部门，使成都院组织管理体系与水电工程公司的管理要求相一致 9
1. 建立业务发展系统，完善生产管理系统和生产作业系统，使成都院拥有完整的水电工程公司组织机构 9
2. 与成都院近期发展战略重点相适应，业务发展系统由市场部、业务发展部、国际业务部、投资管理部等部门构成 10
3. 与水电工程公司的项目生产管理要求相一致，成都院的生产管理系统应由项目管理办公室、项目控制部、质量保证部组成 11
4. 与水电工程公司的项目生产任务相一致，成都院的生产作业系统应增设施工处、采购处、工程开车处等三个生产部门 11
5. 成都院近期战略阶段的组织管理模式总体特征是以直线职能制与矩阵制相结合的混合结构 11
（二） 近期组织结构中各部门核心职能定位 13
1. 行政管理系统是高级管理层面对全院、实施管理的参谋与执行机构
13
2. 生产管理系统是直接隶属高级管理层的项目运作管理机构 15
3. 业务发展系统是成都院国内外业务开发，新业务发展及资本运作的机构 17
4. 生产作业系统为公司生产任务执行机构 18

四、 成都院中期组织结构将形成主体公司保留共用生产平台的事业部制结构，以适应该阶段业务规模和类型增多的企业特征和充分利用生产的规模效应
20
五、 成都院远期组织结构将形成以事业部与区域管理中心相结合的跨国企业集团架构 23

第二部分 成都院管理流程规划 25
一、 成都院关键业务与管理流程整体规划 25
（一） 成都院核心业务与管理流程结构 25
（二） 配合近期组织结构的流程规划大纲（2004-2008年） 26
二、 战略管理流程设计 27
（一） 战略规划流程 27
（二） 战略实施流程 28
（三） 战略控制流程 28
三、 子公司管理流程设计 30
（一） 子公司经营控制流程 30
（二） 子公司业绩管理流程 31
（三） 子公司财务管理流程 32
四、 新业务发展流程设计 33
（一） 新业务选择流程 33
（二） 新业务进入流程 34
附件：成都院现行部分管理流程明确或优化 35




前 言
组织管理体系设计将在企业原有组织结构诊断的基础上，着眼于企业的未来发展战略规划，调整、优化企业的组织结构，以达到整合企业内部资源、加强内部管理、驱动企业发展战略的目标。
成都院新的组织结构将在资源整合方面优化组织内部管理，并且与其战略目标相匹配。在充分考虑各战略时期业务规模、种类和区域分布的基础上，通过针对性的部门设置与职能调整使各阶段的战略任务有相应部门承担，为战略的实施提供坚实的组织基础。同时组织结构的调整将体现稳健变革原则，尽量避免可能带来的负面影响和引起大的震动。考虑到成都院战略规划时间跨度较长，近期、中期和远期组织结构设计方案必须具有一定的宏观性和较强的弹性，才能适应企业未来发展战略实施的需要，故本报告只对未来各战略期间的关键职能部门（或事业部）进行蓝图式规划。
在详细设计近期组织结构的基础上，本报告将具体厘定企业各职能部门的核心职能，各战略时期的组织形态与部门职能的变革动态也将在本部分加以阐明。另外，为配合近期组织的有效运行，组织管理体系设计将规划成都院近期的关键业务流程与管理流程的蓝图，为成都院未来细化的流程设计与改进工作提供较为系统的参考。
本分报告将根据成都院的实际情况并结合未来的战略规划，对以上内容进行详细设计，具体包括以下两个方面的内容：
第一部分：成都院组织结构设计
本部分共包括五节内容，分别为成都院组织设计整体思路、当前组织结构调整方案设计、近期组织结构设计及部门核心职能定位、中期组织结构设计、远期组织结构设计。
第二部分：成都院管理流程规划
包括四节内容，分别为集团近期组织关键业务流程整体规划、战略管理流程设计、子公司管理流程设计与新业务发展流程设计。最后三节内容是对近期组织结构变革派生的新流程进行的具体设计，并将成为成都院设计《配合近期组织结构的流程规划大纲（2004-2008年）》列举的各子流程提供范例。


第一部分 成都院组织结构设计

一、 成都院发展战略的实施要求其各阶段的组织结构应以集团化组织管理架构为主线，与各阶段的企业特征和战略重点相匹配
由图1-1可以看出，成都院目前的组织结构是以直线职能制与矩阵制相结合的混合结构，已初步具有企业集团形态，机构设置以水电工程咨询的生产为主体，业务开发、业务发展和生产管理等职能基本集中在计划经营部一个部门。其中，生产管理体系适用于水电工程咨询项目，但不适用于完整的水电工程总承包项目，基本没有战略管理系统。成都院目前的组织管理体系已不能适应其当前和今后的战略发展要求，必须进行重新设计和调整。
（一） 成都院的战略发展要求其组织管理架构向企业集团转变
根据成都院未来战略规划，成都院将从以生产管理型、单业务的组织向业务经营与资本运作并重、多元化的组织过渡。成都院现有组织形态已经不能满足战略发展的需要，应当予以调整。成都院应在公司重组的基础上建立集团化的组织框架，根据各战略阶段的战略重点及当时的企业特征，如企业的规模、业务种类和区域分布等，设置和重组相应的职能部门，调整和完善有关的管理体系和各部分之间的管理流程。
1． 成都院应建立集团化的组织框架，使承载不同战略层次业务的公司在集团组织框架内，在不同方式和强度的管理模式下协同发展
成都院必须根据各类业务的战略层次定位，对现有组织形态进行重组，建立集团化的组织框架，使承载不同战略层次业务的公司在集团组织框架内，在不同方式和强度的管理模式下协同发展（表1-1）。

表1-1 对应集团不同组织层次组织的管理模式
承担不同层次业务的组织类型 管理模式
主体公司（核心业务） 全面过程管理
紧密层子公司 业务、生产管理
投资层子公司 业务管理、投资收益管理
协作层子公司 合同管理

















2． 成都院战略实施的阶段性要求决定其组织结构在不同阶段将呈现不同形态
成都院战略规划表明，未来的成都院将从水电工程咨询公司顺次向水电工程公司、国际水电工程公司、国际工程公司、国际智力产业集团发展。公司战略的实施与公司形态的转型将同步进行，我们将根据未来各战略期间的战略目标与战略重点的选择，设计战略导向的、支持战略实施的组织结构。
3． 成都院企业发展的稳定性要求组织结构的变革是渐进式的
为保证成都院各战略阶段发展的稳定性，每一战略时期的组织结构变更都应是渐进的，在满足当期战略重点的同时为下一战略时期做准备，而下一期间的组织结构又将体现上一期间组织结构的延续性。
为防止在准备不足的情况下，组织结构变革导致太大的震动，在近期（2004-2008年）我们将分别设计“当前组织结构的调整方案”和“近期组织结构设计方案”。前者是对当前组织结构进行微调，以满足近期发展战略实施最基本要求的过渡性方案，适用于当前的发展，调整目标以集团化改造、加强战略管理功能和业务发展功能为主，调整手段以增设机构为主；后者为该战略阶段组织变革的最终目标，以能满足以水电工程总承包业务为主的业务运作和生产管理要求为主要调整方向，可在适当时候进行。
（二） 与今后各战略阶段的战略重点和企业特征相适应，成都院各阶段的组织结构应具有不同的特征
1． 当前组织结构的调整应以满足近期战略实施的最基本要求和保证企业稳定发展为原则
根据成都院的公司重组方案，成都院当前组织结构的调整应以集团化改造和战略管理体系建设为重点，因此，主体公司内应具有独立的战略管理和业务发展部门。同时，为保证方案的可行性，当前组织结构的调整应主要以机构增设和部分机构职能重组的方式，对主体公司的组织结构进行部分调整。
2． 近期组织结构设计应配合成都院发展成为水电工程公司阶段战略目标的实施要求，满足企业战略发展和水电工程总承包业务的开展要求
成都院近期（2004年 - 2008年）的战略目标是发展成为水电工程公司，因此，成都院近期的组织结构设计应以能满足水电工程总承包业务的顺利开展为目标，包括业务的开发和业务的生产。水电工程总承包项目涉及到的项目生产管理较为复杂，因此，完善项目生产管理系统是该阶段组织建设的重点。另外，生产作业系统中将增加三个施工作业部。同时，为了满足成都院战略发展和集团化管理的需要，新业务发展系统和下属子公司的管理体系建设也应成为重点。所以，成都院近期的组织结构应形成独立、完善的水电工程业务开发系统、生产管理系统、生产作业系统以及新业务发展系统和下属子公司的管理体系。本方案将以近期组织结构的设计为重点，管理流程的规划也以近期结构为基础。
3． 中期组织结构设计应满足当时成都院业务种类增多，企业规模增大，但仍以工程业务为主的企业特征
成都院战略发展的中期阶段（2009年-2018年），将相继拓展国际水电工程业务，其他工程业务和开始发展明星类业务，业务种类和规模将有大幅度的增加，但主要还是以工程业务为主，尤其是水电工程业务，仍将是成都院的业务主体。因此，成都院中期的组织结构一方面为了配合各类业务的经营和发展，应对各类业务进行分业管理，建立以事业部架构为主体的组织结构；另一方面，为了确保核心业务的生产和充分利用生产的规模效应，主体公司应该保留供各类工程业务共用的生产平台。
4． 远期组织结构设计配合远期成都院工程业务与非工程业务并进，市场区域全球化的特征，建立事业部与区域管理中心相结合的全球性企业集团
成都院远期（2019年-2028年）将发展成为业务经营与资本经营并重，工程业务与非工程业务并进的国际智力产业集团，各类业务都具有相当规模的国际市场，集团内部各大类业务的产值贡献大致相当，国内外各区域市场的产值贡献也大致相当。符合这类企业特征的集团组织管理方式应以业务管理与区域管理为重点，因此组织结构应该是事业部与区域管理中心相结合的跨国集团模式。
概括以上各个阶段成都院的组织结构特征如表1-2所示：
表1-2 各战略阶段的组织结构特征
战略阶段 主体公司组织结构总体特征
当前组织结构调整 直线职能制与矩阵制相结合的混合结构，初步形成以战略管理为龙头的管理体系，生产管理以工程咨询为主体
近期组织结构 直线职能制与矩阵制相结合的混合结构，生产管理以工程总承包为主体，具有独立、完整的生产管理、业务发展系统
中期组织结构 生产平台共用，区域划分和业务划分相结合的事业部制结构
远期组织结构 没有主体公司的集团公司，设立中央办公室，事业部与区域管理中心相结合的全球企业集团

二、 成都院当前组织结构调整应在公司重组基础上，以集团化改造为重点，加强战略管理和子公司管理功能，完善项目管理功能
“当前组织结构调整方案”是当前的过渡方案，为向“近期组织结构”调整做准备，以集团化改造为重点，进一步完善与工程咨询项目管理体系相关的机构设置，明确战略管理、新业务发展和子公司管理职能的承担机构。
1． 对应公司重组方案，建立由主体公司以及紧密层、投资层和协作层子公司组织的企业集团组织架构
紧密层子公司层由水建公司、二滩国际、物探公司和测绘公司组成；投资层子公司暂只有准达公司；协作层子公司包括浣花物业和四方印务两个公司。三层子公司与主体公司共同构成成都院企业集团。
集团组织架构形成后，成都院必须建立和完善子公司管理体系，包括明确承担各级子公司的各类管理职能的相应部门和管理内容，并应建立明确的下属子公司具体管理流程。我们建议当前的对子公司的管理模式可以为“对应职能管理模式”，不设专门的子公司管理部门，对各级子公司的各类管理职能由主体公司的对应部门分别承担，如表1-3所示，对于下属子公司主要的管理流程的规划见本报告第二部分。

表1-3 各战略层次子公司管理分工
各战略层次子公司 主管内容 对应部门
紧密层子公司 战略管理 院长工作部
高层人事任免、考评 人力资源部
业务管理、生产管理 计划经营部
财务管理、资本运作 财务管理部
投资层子公司 战略管理 院长工作部
高层人事任免、考评 人力资源部
财务管理、资本运作 财务管理部
协作层子公司 长期合同管理 院长工作部

2． 对应各个战略阶段的新业务发展需要，成立“业务发展部”，专门从事新业务的培育开发工作，以与公司成熟的“支柱业务”的运营系统相分离
业务发展部为新设部门，它是为配合公司当前大力发展总承包业务的战略安排而设立的专门部门。成都院今后的各个战略阶段中，都有相应的新业务的培育开发任务，因此该部门将始终存在，但各战略阶段的重点任务显然是不同的。由于新业务的培育和开发工作与成熟业务的市场开发、生产运营等各项工作的特征、要求等是截然不同的，对这些工作的考核目标和方式也是不同的，因此，必须成立单独的机构来承担这项战略性工作。
3． 为加强企业的战略管理功能，建议调整院长工作部部分职能；为资本运作业务做战略准备和尝试，建议明确该职能的当前承担部门为财务管理部
战略管理在公司未来发展中的地位将日益重要，我们建议明确院长工作部承担战略管理职能，而其原承担的行政事务性职能划归综合管理部，成立行政管理部。另外，资本运作职能暂由财务管理部承担。
因此，当前组织结构的调整除进行公司重组，进行集团化改造外，仅是对主体公司现行组织结构进行微调，当前调整所涉及到的各部门的核心职能如表1-4所示，新组织结构其他各部门职能定义可参考《成勘院标杆岗位说明书》。调整后的成都院组织结构图如图1-2所示。
表1-4 新组织部门职能相对现行组织部门职能的调整
新组织部门职能相对现行组织部门职能的调整
部门 部门职能调整情况 涉及的原有部门
计划经营部 除承担原有职能外，还承担下属子公司的生产管理和业务管理职能，以及水电工程总承包业务的开发工作。 计划经营部
院长工作部 将院长工作部原承担的行政性、事务性职能剥离，而由其主要承担战略性、全局性和关系集团整体的重大事项的规划、决策参谋、战略实施管理等职能，使其成为院长的“参谋部”。
另外该部当前还承担对各层子公司的归口管理职能。 院长工作部
综合管理部
行政管理部 在原综合事务部职能的基础上增加原院长工作部承担的行政事务性职能 综合事务部
院长工作部
财务管理部 除原有职能外，财务管理部当前将承担投融资评估职能及资本运作职能，以及对下属子公司的财务管理职能。 财务管理部
业务发展部 新设部门，将负责其他工程业务、新兴业务的研究、选择、尝试进入等工作，以及渠道与战略合作者发展工作。当前主要承担培育国际水电工程咨询能力的职能。 ——
专家咨询委员会
原专家咨询部可考虑取消，过渡期间设立专家咨询委员会，作为非常设机构，继续发挥专家作用。 专家咨询部



























三、 成都院近期组织管理体系应以直线职能制与矩阵制相结合的混合结构为总体特征，建立完整的水电工程公司所需的各类机构
（一） 近期组织结构将形成完善的生产管理系统与业务发展系统，并增设施工等生产作业部门，使成都院组织管理体系与水电工程公司的管理要求相一致
成都院近期组织结构应与近期发展成为水电工程公司的战略目标相适应， 该战略目标的实施对当前组织结构变革的要求如图1-3所示。


















近期组织结构最迟应于2008年前后完全投入运行，该组织结构可适用至2013年左右。
1． 建立业务发展系统，完善生产管理系统和生产作业系统，使成都院拥有完整的水电工程公司组织机构
成都院目前的组织结构中基本没有专门的市场开发和新业务发展部门，不能适应今后企业发展的需要。这两类部门都可以归入“业务发展系统”范畴，因此，成都院近期组织结构改进中首先要建立“业务发展系统”。其次，成都院当前虽然已经开始实行“项目管理体系”，但该体系仅适用于“水电工程咨询项目”的生产管理，与水电工程总承包项目的生产管理要求相比，还不完整，因此，必须建立完整的“水电工程项目”的“生产管理系统”。同样，成都院目前的“生产作业系统”的设置与完整的水电工程公司生产作业内容相比，也是不完整的，必须补充设置相应的生产作业机构。成都院近期组织结构的改进将以上述三个方面为重点展开。
2． 与成都院近期发展战略重点相适应，业务发展系统由市场部、业务发展部、国际业务部、投资管理部等部门构成
成都院各个战略发展阶段的业务组合均由成熟的支柱业务和若干重点发展和重点培育的业务构成。这些业务的运作目标和重点是不同的，应由不同的部门来承担其具体的经营管理任务。
成都院近期阶段的支柱业务是水电工程咨询和水电工程总承包业务，当前这些业务的市场开拓任务主要是由计划经营部配合院领导完成的。但随着水电工程总承包项目生产管理任务的加重，以及总承包项目市场开发工作难度的加大，仍有计划经营部来兼任该项职能，势必难以兼顾。因此，建议新成立“市场部”，专门从事成都院各个战略发展阶段期间支柱业务的市场开发任务。
成都院近期将致力于各类新兴业务或新兴区域市场的开发，也必须由相应部门承担。成都院近期将致力培育国际水电工程咨询能力，需要有专门的部门来承担这项战略任务，建议成都院成立“国际业务部”，以集中精力迅速培育成都院开展国际水电工程咨询业务的能力，并为下一战略期间向国际工程公司发展提供部门基础。
成都院近期还将准备、尝试其他工程咨询与新兴业务，需要有专门的部门来承担这项战略任务。在“当前组织结构调整方案”中已建议成立“业务发展部”，近期应强化该部门功能，具体承担新业务的选择、尝试与进入等任务。近期战略阶段业务发展部的重点任务应该是培育发展其他工程咨询业务及其他的新兴实业。
此外，近期战略阶段资本运营在成都院经营中的权重应不断提升，在当前组织结构调整的过渡时期资本运营的职能暂由财务管理部承担，但在适当时候，资本运营职能应从财务管理部中独立出来，建议设立专门的资本运营部门——投资管理部。由于，集团内的许多子公司都是通过投资发展起来的，投资层的子公司更是只需通过控制投资回报率的方式来管理，因此，在对子公司进行的专门管理职能，如财务管理、生产管理等等由相应的机构承担的前提下，建议在近期的组织结构中，由投资管理部承担对各子公司的行政归口管理职能。

3． 与水电工程公司的项目生产管理要求相一致，成都院的生产管理系统应由项目管理办公室、项目控制部、质量保证部组成
目前成都院的项目生产管理职能基本由“计划经营部”负责，但是随着工程总承包项目的开展，项目规模将进一步增大，项目类型和生产环节将进一步增多，外包单位的生产管理任务也将急剧增多，现有的项目生产管理模式已不能适应近期战略阶段项目生产的需要。成熟完整的工程公司的项目生产管理机构一般包括项目管理部、项目控制部、质量保证部等几个部门。因此，建议成都院在近期组织结构中，建立完善“生产管理系统”，该系统可由上述三个部门组成。这些部门的具体职能和关系在《成都院项目管理体系规划报告》中有具体阐述，这里不再重复。
4． 与水电工程公司的项目生产任务相一致，成都院的生产作业系统应增设施工处、采购处、工程开车处等三个生产部门
成都院当前的生产作业系统中具有完整的水电工程勘测、设计专业处室，但没有工程总承包所必需的施工管理、采购、开车试运行等生产作业部门。因此，建议成都院近期的生产作业系统中增加施工处、采购处、工程开车处等三个生产作业部门。同样，这些部门的具体职能和关系在《成都院项目管理体系规划报告》中有具体阐述，这里不再重复。
5． 成都院近期战略阶段的组织管理模式总体特征是以直线职能制与矩阵制相结合的混合结构
由于近期成都院的业务主要还是以水电工程业务为主，各类新兴业务和国际市场业务量还不大，基本可以以职能部门形式开展这些业务。但是，水电工程业务的生产应该以矩阵结构的形式开展（详见《成都院项目管理体系规划报告》），因此成都院近期战略阶段的组织管理应以直线职能制与矩阵制相结合的混合结构为总体管理模式。
根据上述分析设计的成都院近期战略阶段的组织结构如图1-4所示。


























（二） 近期组织结构中各部门核心职能设计
1. 行政管理系统是高级管理层面对全院、实施管理的参谋与执行机构





行政管理系统的功能为：面对全院，为全院各项事务地开展提供支持；从各职能角度辅助高级管理层决策，协助高级管理层完成各项管理活动，组织实施高级管理层布置的各项管理事项。
（1） 院长工作部核心职能
 集团战略规划制定、调整与实施监督；
 就一切具有战略性事项自主开展调研工作，向院长提出决策建议；
 依董事会、院长授权就特定战略性事项研究、报告；
 公司企划；
 院长办公会议的组织、行程安排、文秘工作等；
 负责向有关部门和单位传达、布置、检查、督办院长决定的事项，并及时反馈结果。
（2） 行政管理部核心职能
 负责高层会议、重要活动的组织安排和会务工作；
 负责企业形象广告的策划、组织实施和监控工作；
 负责成都院与政府有关部门的协调工作；
 负责成都院重大公关活动的策划、危机事务处理；
 负责成都院有关规章制度的制定和清理并组织贯彻实施；
 负责成都院的接待工作及来信来访的处理；
 负责成都院生产、办公及生活设备、设施、器具、劳保等各类用品的采购、保管与发放工作；
 负责成都院的保密、安全、保卫和治安综合治理工作；
 负责公司固定资产管理与基建工作；
 负责包括车队管理、调度在内的后勤工作；
（3） 人力资源部核心职能
 集团公司人力资源管理与开发战略规划与实施；
 人力资源计划与招聘实施；
 员工培训；
 制定公司绩效管理与薪酬制度并组织实施；
 进行员工职业生涯发展规划；
 领导企业文化建设。
（4） 技术管理部核心职能
 集团技术战略规划与实施管理；
 公司技术质量规划，组织认证工作；
 信息技术应用与技术支持；
 研发管理；
 其他有关集团整体的技术研究与支持工作；
 支持质量保证部在具体项目中的运作。
（5） 财务管理部核心职能
 负责组织经院长授权的成都院的财务预算的拟订、编制和管理，并对各子公司和项目部的执行情况进行监督考核；
 接受授权办理的投融资事务并负责投融资日常财务管理；
 对成都院的投资项目进行财务可行性分析论证；
 负责成都院的财务风险管理；
 负责成都院的收入、成本、费用的会计核算，并汇总各子公司的会计核算形成成都院的财务报表；
 进行生产经营运营状况的财务分析，为经营管理决策提供财务支持；
 执行国家规定的会计准则，制定成都院内部的财务、会计制度和工作程序，经审定后监督执行；
 进行税务筹划，办理税务事宜；
 负责统一管理成都院的各项资金，筹措经营发展所需资金，并进行综合平衡，统筹使用、控制检查；
 加强各项成本的分析、考核，加强对成本费用的控制；
 负责成都院的综合统计工作，统一向国家有关部门报送、提供综合统计信息；
 负责财务资料的真实、准确，各类凭证、数据的存档；
 负责收集各类信息，寻找有投资价值的企业或项目，包括重组、兼并和收购等项目；
 负责对拟投资企业或项目进行调研、财务论证、投资方案设计，评估企业或项目的市场价值，提出投资该企业或项目的可行性报告，并对投资后的企业或项目进行评估，编写评估报告；
 协助审计监察部或外部审计单位对各部门和子公司开展审计工作。
（6） 信息档案部核心职能
 计算机软硬件采购；
 建立、维护、优化公司网络系统与网站；
 信息档案的建立、维护和管理；
 学术资料、信息资料、影像资料收集整理，期刊编纂；
 软件开发、软件应用和计算机知识培训。
2. 生产管理系统是直接隶属高级管理层的项目生产管理机构





生产管理系统的功能为：水电工程咨询与总承包项目的生产管理，控制项目进度，管理施工作业，确保项目质量。
（1） 项目管理办公室
 代表企业与业主联系，在合同条款、成都院各项制度规定的范围内对承包的项目的实施管理全面负责，维护企业的信誉和利益，履行合同或协议；
 确定项目的工作分解结构（WBS）、组织分解结构（OBS）及编码系统，组织项目部，决定项目部的组织机构和组织形式，任命（选定）项目主要成员，有效地开展项目工作；
 确定项目实施的基本工作方法和程序，组织编制项目计划，主持召开项目开工会议，明确项目的总目标和阶段目标，进行目标分解使各项工作协调进行，确保项目按合同要求完成；
 建立与业主、分包单位以及成都院内、外各协作部门和单位的协调关系，组织召开业主（用户）开工会议，为项目实施创造良好的合作环境；
 适时做出项目管理决策，制定工作目标、标准和程序，指导各项工作，全面完成合同规定的任务和质量标准，对出现的问题及时采取有效措施进行处理；
 组织签订项目分包合同，依据总包及分包合同，处理与业主及分包单位在执行合同中的变更、纠纷、索赔、仲裁等事宜；
 定期向业主、成都院领导和有关主管部门汇报项目进展情况和项目实施中存在的重大问题，例如各部门之间需要协调以及各项控制指标需要调整等问题，以便及时处理和解决；
 项目结束时，对项目组人员提出考核意见；
 组织做好项目总结和文件、资料的整理归档工作。提出项目完工报告，总结成功的经验、存在的问题和对今后工作的建议，为成都院积累有益的经验和资料。
（2） 项目控制部核心职能
 组织审查项目设计必备条件的可靠性和完整性；
 做好设计开工前的准备工作，配合设计部组织设计班子，商定设计各专业负责人；
 组织各专业确定项目的设计标准、规范、统一设计规定和重大设计原则并严格执行，会同质量经理共同把好设计质量关；
 编制项目设计计划和设计开工报告，配合项目经理召开的项目开工会议，提出设计的指导思想、依据、原则、分工、要求和内外协作关系，并把各项工作落实到各专业负责人；
 负责组织有关专业参加设计协调会议，协调与协作设计单位的条件关系；
 按照合同规定，及时将设计方案及文件整理交业主审查、确认。根据业主的意见补充、修改后进行下一步工作；
 会同进度计划工程师编制项目设计进度计划及项目设计详细进度计划；
 核发费用控制工程师提出的各专业、各阶段费用控制指标，组织各专业严格控制当设计方案需变动时，应事先通知费用控制工程师，并向项目经理报告；
 组织做好业主变更和内部变更的设计工作；
 组织安排设计阶段全过程的工作任务，指导和促进各专业之间问题的解决；
 配合项目经理召开的有关的设计会议；
 组织编制设计工作执行效果测量基准（BCWS），测定、检查设计人工时赢得值（BCWP）和实耗值（ACWP）；
 定期召开设计计划执行情况检查会，掌握设计进展情况，协调和处理各专业在进度、质量保证、费用控制等方面存在的主要问题，并及时向设计部和项目经理报告；
 负责编写项目设计说明，汇总各专业文件，提出项目设计文件；
 当项目结束时，对参加本项目的设计人员提出考核意见；
 组织有关专业对项目设计阶段的资料和计算书等进行整理、立卷和归档，并进行人工时消耗统计；
 编写项目设计完工报告。
（3） 质量保证部核心职能
 负责在合同项目中正确贯彻公司的质量方针和质量手册；
 编制项目的质量管理计划。建立项目质量管理组织，明确各级和各专业的质量责任；
 检查项目质量计划的实施情况；
 检查分包合同的质量保证条款，审查分包单位的质量体系；
 解决与质量有关的问题；
 管理对不合格问题的处理，分析原因，制定纠正措施，以及跟踪检验其有效性；
 负责受理和解释业主及有关方面的质量咨询及投诉；
 项目结束时，对参加本项目质量管理的人员提出考核意见；
 组织对质量文件、质量记录、质量事故及处理结果等资料的整理、归档；
 编写项目质量报告。包括项目实施过程中的质量信息反馈及项目完工后的质量总结和业主对项目质量的评价。
3. 业务发展系统是成都院国内外业务开发，新业务发展及资本运作的机构




业务发展系统职能为：国内外市场研究，成熟业务开发与新业务尝试，培育和发展公司资本运作业务。
（1） 市场部核心职能
 研究国内水电工程咨询与总承包市场，制定实施集团水电工程咨询与总承包营销战略；
 跟踪水电工程咨询与总承包市场需求，开发国内水电工程咨询与总承包项目，组织实施投标工作；
 拓展集团国内业务区域范围，建立维护良好的渠道关系；
 发展战略合作者；
 客户关系管理。
（2） 业务发展部核心职能
 规划实施集团多元化战略；
 集团非水电工程咨询业务及新兴业务市场研究、规划，策划、实施阶段性的业务选择方案；
 选择、发展战略合作伙伴，并不断提升战略合作关系与成效；
 集团非水电工程业务及新兴业务开发。
（3） 国际业务部核心职能
 国际水电工程咨询市场研究；
 选择、发展国际战略合作伙伴，并不断提升战略合作关系与成效；
 建立全球业务市场区域，筹建管理各国际业务运作机构，逐渐培育、建立国际水电工程咨询能力；
 国际水电工程业务开发。
（4） 投资管理部核心职能
 与财务部配合规划、实施公司资本运营战略；
 建立完善公司投资评估与融资制度；
 在金融中心城市规划设立投资公司，并领导其开展包括水电工程投资在内的投资业务；
 各层次的子公司战略规划与战略实施控制。
4. 生产作业系统为公司生产任务执行机构
属于生产作业层的七个专业处室与三个独立核算单位，完整保留在近期组织结构中，部门职能不做调整，详见《成勘院标杆岗位说明书》。生产作业系统中增加了施工处、采购处、工程开车处三个作业部门。











生产作业系统的功能为：通过专业协作，共同执行公司生产作业任务，确保所承担的专业工作符合项目管理与质量标准。
（1） 施工处核心职能
 负责施工项目执行工作；
 配合项目管理管理部门，有效整合各种资源按时完成施工作业，确保工程符合质量控制要求；
 完善、实施工程安全制度，确保施工安全；
 培育、发展施工管理与技术队伍。
（2） 采购处核心职能
 配合施工项目规划，采购项目所需各类物资；
 建立维护稳定的供应渠道与物资供应关系，维护公司利益；
 保证物资数量、质量符合采购合同约定，建立和完善并严格执行物资检验制度；
 不断改善采购流程，提高物流效率，降低物流成本。
（3） 工程开车处核心职能
 建立、实施集团工程开车管理制度，不断优化工程开车流程，提高效率；
 负责具体工程项目开车任务，严格执行公司开车运作制度与报告制度；
 培养和发展工程开车管理与技术人员队伍；
 与技术管理部、质量保证部配合制定完善公司工程开车技术规范体系。
四、 成都院中期组织结构将形成主体公司保留共用生产平台的事业部制结构，以适应该阶段业务规模和类型增多的企业特征和充分利用生产的规模效应
成都院中期战略发展阶段的战略重点和企业特征对组织结构变更的要求如图1-10所示。




















 成都院集团中期组织结构以事业部制为总体特征，形成由共用生产平台支撑的四大事业部系统
成都院中期战略阶段各大类业务的规模都已达到相当水平，各类业务的日常经营管理事务已较为复杂，应该分别成立相应的事业部具体从事各类业务的具体经营管理。根据总体战略规划，到中期战略阶段，根据业务特征和市场区域特征，成都院的业务大致可以分为四大类，因此建议成立四大事业部，分别为国内工程事业部、国际工程事业部、新业务事业部与投资事业部。
但由于该阶段成都院主要还是以工程业务为主，尤其是水电工程业务，仍将是成都院的业务主体。因此，为确保核心业务的生产和充分利用生产的规模效应，建议主体公司保留供各类工程业务共用的生产平台，生产平台由生产管理子系统（项目管理办公室、项目控制部、质量保证部等）和生产作业子系统（工程开车部、设计部、施工部、监理部、采购部、其他工程部等）组成。
“其他工程作业部”是为了满足公司业务多元化发展中产生的对“其他工程”以及“新兴业务”中的工程业务发展需要而增设的部门。“其他工程作业部”是临时性命名，依当时具体工程种类，可设置若干由具体工程命名的工程作业部门。
 公司成立新业务事业部，统一规划、管理集团多元化事业
水电工程咨询与施工以外的“其他工程业务”及“新兴业务”作为多元化的范畴都归由于新业务事业部统一规划、发展和管理。
 近期组织结构中的投资发展部在中期组织结构中将发展成为投资事业部
投资事业部替代投资部是反映了集团资本运营大力发展的需要，资本运营通过事业部运作将在整合资源和规划系统性方面功能更完整，提升和推动集团资本运营事业。
中期组织结构可在2013前后正式启用，该组织结构可延用至2025年前后，根据上述分析，设计的中期组织结构如图1-11所示。



























五、 成都院远期组织结构将形成以事业部与区域管理中心相结合的跨国企业集团架构
成都院远期战略发展阶段的战略重点和企业特征对组织结构变更的要求如图1-12所示。














图1-12 配合远期战略的组织结构变革对策
与成都院远期战略阶段的可能发展情况相适应，成都院远期组织结构可能呈现出以下几个主要特征：
 2025年前后成都院集团将呈现出典型的以事业部主体的跨国企业组织特征，全球范围应成立若干区域性管理中心。
 由于工程类业务不再占有主导地位，各类业务的生产差异性将较为明显，共用生产平台不再具有存在的必要和可能。各类业务的生产应由各事业部管理的子公司承担。
 由于各大类业务的规模相当，集团内部已不再可能有那个公司可以承担主体公司的角色，因此整个集团公司将以工程事业部、新业务事业部与投资事业部三大事业部为主体，并设立中央办公室。
 集团整体形成以事业部与区域管理中心交织成的“矩阵结构”，矩阵结点为各层次的子公司构成的“子公司群”。
成都院远期战略阶段可能的组织结构如图1-13所示。

























第二部分 成都院管理流程规划

流程规划是基于成都院近期战略阶段的组织结构设计方案做出，本部分对成都院关键业务与管理流程进行框架式设计，并列举各子流程，由成都院在未来流程设计中细化。
本报告以近期组织结构设计方案派生的三个新流程——战略管理、子公司管理，以及新业务发展流程的规划为重点。
《成都院项目管理体系总体规划》等专题研究报告已包含了项目管理流程规划，本报告对此不涉及。人力资源管理管理、技术研发、生产作业、财务管理流程等专项职能的管理流程涉及较多子流程，且各子流程的专业性与细节性特征使其超出了本项目范围，本报告不涉及。但我们将在《近期组织结构的流程规划大纲（2004-2008年）》中给出整体的管理流程体系（包括主流程与子流程）框架，作为成都院未来流程设计工作的蓝图。
一、 成都院管理流程体系的整体规划
（一） 成都院管理流程体系结构
通过考察成都院2003年现状及2003-2008年公司发展战略规划，建议成都院整体管理流程体系可以由如图2-1所示的几大类流程构成。













（二） 配合近期组织结构的流程规划大纲（2004-2008年）
表2-1配合近期组织结构的流程规划大纲（2004-2008年）
成都院应有流程体系 成都院已有主要流程
基
本
流
程 主流程 子流程
战略管理流程 战略规划流程 无
战略实施流程
战略控制流程
新业务选择流程
新业务进入流程
业务
经营
流程 市场
管理
流程 市场管理流程 －
业务拓展流程 －
客户管理流程 －
合同管理流程 √
……
生产
管理
流程 生产计划流程 √
生产控制流程 √
质量管理流程 √
……
外包
管理
流程 外包对象选择流程 无
外包合同管理流程
外包业务生产管理流程
……
支
持
流
程 技术研发流程 立项管理流程 √
项目实施流程 －
成果评价流程 －
……
人力资源管理流程 人力资源规划流程 －
人力资源培训流程 －
人力资源招聘流程 √
人员岗位调动流程 √
干部提拔流程 √
人员辞退流程 －
……
财务管理流程 财务预算流程 －
成本核算流程 －
现金流管理流程 √
资金筹措流程 －
投资管理流程 －
……
物流管理流程 物资需求计划流程 －
物资采购流程 √
物资使用维护流程 －
物资报废流程 －
……
子公司管理流程 经营控制流程 －
业绩管理流程
财务管理流程
…… ……
二、 战略管理流程设计
（一） 战略规划流程
院长工作部 院长/副院长 董事会 备注



















1、 院长/副院长确认战略规划后向董事会报告批准。

2、 院长工作部负责战略的下达，但是战略规划的传达也可能直接由战略决策层直接传达给相关职能部门或事业部
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（二） 战略实施流程
职能部门/子公司 院长工作部 院长/副院长 备注



















1、 各职能部门在战略实施中提出调整建议，若经院长批准后，该项调整已对原设定的战略规划做出了实质性调整，院长应就此向董事会作专项目报告；
2、 各职能部门应记录战略执行过程，并根据公司战略实施控制制度完成实施报告
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（三） 战略控制流程
职能部门/子公司 院长工作部 院长/副院长 董事会 备注




















1、 战略责任备案指在战略目标分解时，各职能部门/子公司就其在各战略期间承担的战略实施责任在院长工作部所做的书面备案。
2、 前期战略阶段结束后，即进入下一战略阶段的战略控制流程。
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三、 子公司管理流程设计
（一） 子公司经营控制流程
子公司 集团投资部 审计监察部 集团院长 集团董事会















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（二） 子公司业绩管理流程
子公司 集团投资部 集团财务管理部 集团院长 集团董事会
















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（三） 子公司财务管理流程
子公司财务部 集团财务管理部 集团投资部 院长/副院长 集团董事会



备注：
预算制度与财务报告制度是子公司财务管理制度的核心内容，流程图最左列中的内容都是子公司要遵守的
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四、 新业务发展流程设计
（一） 新业务选择流程

业务发展部 集团投资部 集团财务管理部 集团院长 集团董事会


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（二） 新业务进入流程

子公司 生产系统 新业务发展部 职能部门 院长/副院长


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附件：成都院现行部分管理流程明确或优化
1. 合同管理流程

2. 项目生产管理流程

3. 委外业务管理流程

4. 技术质量管理流程


5. 科研管理流程

6. 大宗物资、设备采购流程


7. 培训管理流程


8. 招聘管理流程


9. 财务管理流程



10. 投资管理流程


11. 内部审计流程

组织管理体系规划报告