赵云龙老师的内训课程
一、纸老虎到真老虎、集团管控之谛——管控思考1、集团管控正当其时2、集团管控之难3、集团管控的战略思考4、集团管控的四根支柱二、关联与责任、集团管控之术——功能定位1、集团功能定位的“双头蛇”2、集团功能定位的“五壮士”3、总部与分部的功能分工三、制约与依赖的平衡、集团管控之本——治理管控1、公司治理2、设计治理管控3、明确公司治理目标4、把握公司治理要点5、理顺产权关系6、治理结构设计7、治理运作设计8、治理管理设计四、战略到行为的桥梁、集团管控之型——组织管控1、组织管控设计的3S原则：2、总部组织架构2．1总部组织架构的“4权5务”2．2总部组织架构的设置2．3上市情况下的总部组织架构3
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单元：绩效文化的基本理念一、绩效文化的含义及作用（一）绩效文化的含义（二）绩效文化的作用二、建立卓越的绩效管理系统（一）绩效管理普遍存在的问题1、绩效管理目标不明确2、绩效考核中缺乏必要的沟通3、绩效考核方法不科学4、绩效考核观念落后（二）为什么需要绩效管理1、组织为什么需要绩效管理2、管理者为什么需要绩效管理3、员工为什么需要绩效管理（三）企业各层级应该回答的绩效管理问题1、高高层管理者一步该回答的问题2、业务单元的运作管理者英爱回答的问题3、评估者应该回答的问题4、被评估者应该回答的问题5、即系管理体系设计者应该回答的问题（四）绩效文化可以是企业获取竞争优势1、绩效管理的战略地位2、人力资
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运筹帷幄之一：“抓死放乱”的管控悖论1、企业管控正当其时 2、企业管控之难3、企业管控的战略思考4、企业管控的支柱之二：选择适当的管控模式1、三种基本的管控模式2、操作管控型3、战略管控型4、财务管控型5、管控模式的抉择之三：横向战略1、横向战略的精义2、关联管理3、制定横向战略之四：品牌组合战略1、品牌管控的作用2、品牌组合的管控模式3、战略品牌合并点石成金之一：治理管控1、企业治理2、设计治理管控治理管控体系的设计主要包括六大块内容：是明确企业治理目标；第二是把握企业治理要点；第三是理顺产权关系；第四是治理结构设计；第五是治理运作设计；第六是治理管理设计。3、明确企业治理目标4、把握企业治
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章集团管控本质张目集团管控本质目的是什么？对此问题的错误认知会给中国集团型企业带来灾难性的后果！由于集团与单体公司在管控体系的设计上严重不同，只有真正掌握集团管控五步法的独特实战步骤，才能确保集团大战略目标的终实现。案例一：某控股集团公司集团战略执行案例1.1集团与单体公司管控差异1.2集团管控本质的理论谬误1.3集团管控本质剖析1.4设计集团管控体系，推动集团战略与执行变革案例二：华润“以平衡计分卡为核心工具的6S集团管控体系”1.5集团管控体系设计五步法第二章 变革准备与集团管控诊断成功总是偏爱有准备的人，精心地准备与详尽地诊断将对集团管控体系设计起着至关重要的作用。掌握变革准备与集团管控
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单元 薪酬管理的基础工资计算工资统计保险和福利第二单元 薪酬管理实战准备节薪酬管理工作计划的制定第二节确定薪酬原则第三单元 工作分析节工作分析原则第二节工作分析方法的选择第三节制定工作分析的工作计划第四节工作分析方案和工具第五节工作分析的过程第四单元 职位评估节评估准备职位评估的目的职位评估需要注意的问题第二节职位评估工作步骤第三节职位评估的工具设计评分法分类套级法排序法国际常用的职位评估工具第五单元 建立工资结构节薪酬调查第二节决定工资结构的数目管理层和非管理层的工资结构划分根据工作族划分工资结构根据地理区域划分工资结构第三节确定工资指导线确定薪酬水平的因素工作趋势线原理确定工资指导线的步骤