一、娃哈哈公司介绍
发展历程：杭州娃哈哈集团公司是浙江省一家集工业，物业，商贸等为一体的大型企业集团。1987年刚起步时只是一家仅三个人，14万元贷款的校办经销部。10多年来，企业发展实现了三次大跨越：一是1991年“小鱼吃大鱼”，兼并了2200人的杭州罐食品头厂，当年销售额就达2.16亿元，比1990年翻了一番多。二是1994年“西进北上”，兼并三峡库区三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵公司，以成本和运输优势利税连年翻番，1997年产值达1.9亿元，利税4264万元。同时分别在湖北、四川、辽宁、湖南、安徽和河北，先后成立了6家控股公司。三是1996年引进外资，与世界著名的法国达能食品集团和香港百富勤投资银行合资，外方投资现汇4500万美元，约合人民币3.8亿元，建设现代化厂房，从美国，法国，日本，意大利，加拿大等国引进90年代国际领先水平的纯净水和果奶生产设备，由此建成了由23家独资及控股子公司组成，实力强劲的跨世纪的“联合舰队”。
资产规模：经过10多年的发展，公司现拥有资产36亿余元，年创利税12亿余元，在全国10省市建有25家全资或控股子公司。从1994年起，进入我国500家最大工业企业行列名列中国工业企业综合评价最优500家中的第19位，是我国大型一档企业集团，中国饮料工业协会2000年公布全国饮料工业十强企业，按产量，销售收入，利税，利润四项指标考核，杭州娃哈哈集团产量达176万吨，销售收入45.06亿元，实现利税1204亿元，居行业前茅。公司现有员工4000多名，其中大专以上学历人员占正式职工的25%以上。
产品线：公司主要有食品、饮料、保健品、药品、酒类共五大类20多个品种产品系列。主打产品是娃哈哈果奶，纯净水，非常可乐等。为了收复中国的碳酸饮料的失地，更是为培养全球竞争力，全面提升品牌的需要，娃哈哈向世界知名品牌可口可乐发起了挑战，推出具有神秘配方的，更适合中国人喝的“非常可乐”。自1998年5月投产以来一直表现不谷。1999年，非常可乐产销量达40万吨，打破了洋可乐不可战胜的神话，鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。
品牌知名度：如今“娃哈哈”已为中国人心目中的名牌，10年来娃哈哈3个字传遍了大江南北。“娃哈哈”商标家喻户晓，其3个字所代表的高质量已为大众所认可，并且成为中国最有价值的品牌之一。特别是孩童心目中一面鲜艳的民族品牌旗帜，经权威部门评估无形资产已达21.8亿元，可见“娃哈哈”商标已成为中国最有价值的品牌之一。
二、非常可乐的出炉
非常可乐的出炉要追溯到1998年。当时，经过决策层再三分析研究，娃哈哈集团公司决定进军可乐型碳酸饮料。此举可谓石破天惊，平地激起三层浪。
那段日子里，中国内地观众在晚间新闻后都看得到“非常可乐非常选择”的广告短片。稍早，在世界杯足球赛期间，娃哈哈更频频挤掉赞助商可口可乐，大打宣传广告，它的大广告牌在北京各在货商场和汽车站都见得到踪迹。
为此，娃哈哈还进行了“中国人自己的可乐”的宣传，大打民族牌。其广告称，“非常可乐的出现，令中国人心头为之一热，精神为之一振……客观上使百事可乐、可口可乐雄霸一方的局面发生了微妙的变化，这种中国民族品牌挑战世界一流品牌的冲击波，所带给人们的震撼是全方位的。”“豪迈的气势，史诗般的宣言，一个顶天立地的品牌形象开始深入人们的心田……非常可乐，不光是一瓶饮料，更是民族精神和气质的映照，人们为一种不畏强手、勇于进取的口味所感染，而为非常可乐地道的口味所吸引的人们则欣喜万分、奔走相告……”“非常可乐是中国人告别长期精放型经济增长和资金积累，进入大规模资本运作和平等竞争时期的代表，也是中国人品牌观念、名牌意识全面觉醒并付诸行动的标志!非常可乐，中国人自己的可乐……”
对于非常可乐的冲击，可口可乐也已经明显地觉察了，但可口可乐并没有表示过多的担心，北京可口可乐公司发言人说，“虽然非常可乐的包装和我们很相似，但还是有些不同，消费者不至于弄混，何况口味不同，消费者还是比较习惯我们的口味。而且我们能成为世界上最著名的品牌，就是我们随时恭候别人的竞争，有竞争才有动力，有压力，也不会发现我们自己的不足。”
对此，宗庆后则认为：“中国人喜欢有变化，这几年来，娃哈哈的产品口味经常在变，常变常新的才销得好。中国人喝了那么多年的可口可乐，味道也该变一变。”而非常可乐的味道比其他可乐柔和，可能更适合中国人的口味。
1．我国曾出现过的可乐
目前，在中国固体饮料市场上，外国品牌占据着绝对优势，雀巢、麦氏成了咖啡的代名词。作为茶叶生产大国的中国，却成了寸茶不长的英国“立顿”红茶的倾销地，这不能不说是一个悲哀。
在中国软饮料市场上曾经上演过“水淹七军”的悲剧。在20世纪80年代，中国也曾有八大汽水名牌：四川的天府可乐、北京的北冰洋、上海的正广和、沈阳的八王寺、广东的健力宝、强力、武汉的大桥、天津的山海关，现在只有广东的健力宝在独自支撑着中国饮料业的一片天空，其他都纷纷归附到可口可乐和百事可乐旗下。
1994年1月18日，百事可乐、天府可乐在重庆“联姻”，震动中国饮料业。一阵热烈的祝辞和碰杯后，天府可乐集团改随“夫姓”，百事可乐集团以控股60%荣做附马爷。
在其他可乐厂家纷纷归入“两乐”门下的今天，娃哈哈却提出向可口可乐宣战，其勇气实在是可歌可敬。但是，商场是靠技术、资本、管理、营销、策略和知己知彼作武器的，是靠广大消费者作支撑的，可口可乐在中国有23%的人趋之若鹜，非常可乐怎样去收回失地，怎样让人家向你让出市场?搞价格竞争，搞不好被实力雄厚可口可乐公司挤兑得卖得多，亏得就多，被逼投降或退出饮料市场，那就等于被吃掉了，结局反倒更惨。
甚至不少人预言：非常可乐，非常可笑；非常可乐，非死不可。面对猜忌和怀疑，娃哈哈人坚定地认为：中国民族工业为什么不能参与世界强手间的竞争?为什么不能与之一争高下?不信中国就出不了可乐饮料的世界级品牌!
2.“农村包围城市”战略的实施
事实胜于一切。统计信息显示，“可口可乐”和“百事可乐”目前在我国的年销售量分别为240万吨和110万吨，而娃哈哈“非常可乐”系列碳酸饮料从零起步，1999年销售即达40万吨，2000年更是增长到48.78万吨，已占全国碳酸饮料市场总量的10%。非常可乐在各地市场全面旺销，在江西、新疆、大连等地，甚至还超过了洋可乐的市场份额，并开始出口东南亚。不久前，娃哈哈公司在原有基础上，又投资7亿余元新增引进了7条生产线，全面投产后，非可口可乐年产量可达100万吨，直逼“百事可乐”。
非常可乐之所以能够取得这样辉煌的成就，是因为它采取了一种“农村包围城市”的竞争战略。“非常可乐”在全国众多城市全面铺开的同时，避开了一些可口可乐和百事可乐势头强盛的中心大城市，有选择性地开拓农村市场，以价格优势赢得可观的市场份额。
种种迹象表明，娃哈哈主要把农村与中小城市(即“大农村市场”)作为其主要市场，由于大城市基本上已经被“两乐”瓜分完毕，已经没有多大的市场空隙，因此，娃哈哈采取了避开竞争对手，“以农村包围城市”、“西方包围东方”的战略思想。在这一发展过程中先把品牌植入农村人的心中，为长远的占领农村市场做准备，这正是娃哈哈企业过人之处。
城市竞争硝烟四起，农村市场微波荡漾。中国农村人口达到9亿多，占中国人口的80%以上，全国农村大家庭超过2.5亿户。目前，以农村构成为主的广大中西部地区，经济发展迅猛，增长速度已超过东部沿海城市。这一中国最大的国情决定了农村是中国最大、最具潜力的市场，“到农村去”是企业的必然选择。1998年初，中华全国供销合作总社公布的调查报告表明，农村市场的潜力及前景不容置颖。调查结果显示：后劲十足的农村市场将在严峻的买方 市场中保持荣活跃。对全国14408户农民生活资料、生产资料需求、支出意向的调查显示：1998年农村消费品零售额比去年增长10%左右，增长幅度首次超过城市；在这当中农村家庭日用品市场最具潜力，其中饮料预计将比去年增长16.9%。这些已经充分说明目前中国饮料市场的最大商机在农村，谁赢得了农村，谁就占据了中国!
近几年来，国产碳酸饮料“汾湟可乐”的成功更证明了这个道理。在广大的农村市场上，以生产蜜饯、凉果起家的广东潮州汾湟食品公司生产的汾煌可乐已经有了广泛的根据地。截至目前为止，汾湟可乐已经行销全国20多个省市自治区，拥有终端网络分销商100多万家，三级分销商8000多家，二级分销商700多家，一级分销商80多家，每天的销售达到15万箱，半年来销售总额就达到了4亿元，汾煌可乐在广东、江西、福建、陕西等省的市场占有率分别 为18%、16%、14%、12%。

1.饮料业的迅猛发展
我国的饮料业经过“六五”至“九五”的发展，产量已由1980年的28.8万吨，增至2000年的1409.83万吨，年平均增幅达23%，其发展势头非常惊人。其品种也由最初的单一化发展到今日的多元化，包括水、啤酒、茶饮料、碳酸饮料、果汁饮料和牛奶等等。
饮料市场一般粗分为四类，碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料和包装水。据统计，2000年瓶装饮用水以554万吨的产量超过老资格的碳酸饮料居各品种之首，占全国饮料总产量得37%。茶饮料打着天然、健康的旗帜，一路高歌猛进，据专家讲，其在2000年取得了30%的增长速度，要把有时尚感的年轻人全部揽在自己怀里，其在部分大城市的销量还超过了可乐，也大有问鼎可乐之势。
央视调查咨询中心(CVSC)于2000年10月面向全国35个大中城市开展的第六次全国城市消费者调查(NCS2000)，针对中国饮料市场的营销环境、竞争情况和消费者特征三个方面进行了数据采集。从购买状况、市场集中度和消费者特征三个方面对液体饮料的整体市场状况进行了分析〖ZW(〗“可口可乐不再惟一”，《市场报》，2001年5月16日。〖ZW)〗。
液体饮料的购买状况。纵向考察三年间的购买率变化，除果汁饮料和酸奶——乳酸(菌)饮料在1998～1999年略有下降之外，各类饮料都经历了不同程度的增长，特别是1999年到2000年，购买率的涨幅十分显著，其中，又以液体牛奶最为惹人注目。从1998年的37.0%飙升到2000年的65.2%，液体牛奶的家庭购买率仅次于碳酸饮料，远远超过果汁饮料和包装茶。
此外，1998年到1999年，几乎所有饮料的平均每户购买金额都有所下降，惟有液体牛奶保持了比较强劲的涨势，2000年以28.69元/月的户均购买金额，在各类饮料中处于领先地位，且比1999年增长了一倍多。
碳酸饮料尽管不如液体牛奶发展迅速，2000年却仍以77.0%的家庭购买率，在饮料市场独占鳌头。不过，1999年到2000年，在其他饮料的渗透率都呈现增长的同时，碳酸饮料的渗透率却下降了四个百分点，主导地位似有削弱的迹象，但通过横向比较不难发现，高达85.7%的渗透率说明，碳酸饮料仍然拥有一个庞大的消费群体。与此同时，果汁饮料和液体牛奶的渗透率倒是明显上浮，分别从1999年的39.8%和49.3%，上海到2000年的47.5%和64.3%，消费群体呈现膨胀之势；包装茶饮料、郛酸(菌)饮料这两年的变化不是很明显。
在瓶装水、茶饮料的冲击中，碳酸饮料日渐萎缩。随着“碳酸饮料没有营养，经常饮用有害健康”说法的出现，有了碳酸饮料是垃圾“饮品”的呼声，最明显的例子就是，一些传统的中老年人，不让小孩喝可乐及可乐的延伸产品，他们发现，孩子喝过可乐后不愿吃饭了。随着人们生活水平的提高，少喝含大量糖分的可乐是必然趋势。加上可口可乐在世界各地连遭重创，人们发出了碳酸饮料是否已近末路的疑问。
2.消费者购买饮料的行为分析
液体饮料的消费者特征。根据饮用频率的高低，液体饮料的消费者构成可以划分为重度、中度、轻度消费者和非消费者。其中，每周饮用7次或更多属于重度消费者，饮用2～6次属于中度消费者，饮用1次或更少属于轻度消费者，而从没喝过则属于非消费者。
2000年的液体饮料市场，液体牛奶的重度消费者比例最高，达到26.6%，但同时非消费者比例也有1/3强，中、轻度消费者比例分别为22.2%和15.5%。碳酸饮料的重度消费者虽然比不上液体牛奶，只有16.9%，但非消费者比例也最低，而中轻度消费者之和达到68.7%，这与其高达85.7%的渗透率相一致，表明碳酸饮料拥有的消费者比例最高。果汁饮料、包装茶和酸奶——乳酸(菌)饮料的消费者相对较少，只占总体的一半左右，且消费者又以轻度为主。选择饮料人们看重什么——调查表明，人们购买饮料时不是十分看重价格，调查中54%的人最关心的是口味，其次是品牌，占到28%。在回答洋品牌和民族品牌更喜欢哪个时，12%的人表示喜欢民族品牌，19%的人喜欢洋品牌。但在实际购买时，74%的人选择可口可乐，52%的人选择雪碧，30%的人选择健力宝，10%的人选择了非常可乐。可口可乐、雪碧与健力宝哪个口味好暂且不论，仅就牌的影响来说，民族品牌与洋品牌相比还是有差距的。不过从娃哈哈和非常可乐的不凡业绩及其“可乐兄弟们”的发展形势来看，民族品牌已经给可口可乐等洋品牌造成了一定压力。
1999年2月2日，推出非常可乐的娃哈哈集团通过《中国经营报》对全国的消费者进行了“为非常可乐打分”的调查，北京统计局计算进行统计，结果为：63%的人在购买可乐首选是可口可乐，34%的人首选是非常可乐，而百事可乐仅为3%，据分析，中国人有两种心态，崇尚外国生活和对国货潜藏在心的爱护。可口可乐以纯正的美国口味成为“可乐”的同义词。得到前一种心态的一致喜爱，而非常可乐则争取了后一部分人；百事可乐面向年轻人的定位并没有得到普遍认同，所以位居末席。
与此同时，市场上一度几乎仅见百事可乐与可口可乐的可乐家庭，突然壮大了起来。非常可乐、汾湟可乐、燕京可乐……一批新可乐跻身可乐家庭。目前国产的非常可乐已占有5%的市场份额，并呈现出逐步上升的趋势。

表4-5人们对各种主要碳酸饮料的评价

品牌名称	物有所值(%)	品质满意(%)	服务满意(%)
可口可乐	17.6	14.26	12.13
百事可乐	13.86	9.73	7.2
雪   碧	12.4	8.8	6.4
非常可乐	6.53	——	——
健 力  宝	———	6.46	6.0
娃哈哈非常系列	5.8	7.06	8.8

资料来源：远东零点市场研究顾问有限公司，2000年5月。
3.碳酸饮料市场的主要品牌
近年来，我国碳酸饮料市场，最大特点就是在变化中竞争，在竞争中变革：企业内部的生产方式、组织方式在变；外部的销售方式、宣传方式在变；各个企业在市场中所占的份额及其地位也在变。目前，中国可乐饮料市场已形成“两个巨人与三个少年之急”的形势。“两个巨人”是可口可乐和百事可乐，它们在中国市场的份额分别为30%和15%；“三个少年”是指健力宝、非常可乐以及汾湟可乐。其具体情况是〖ZW(〗孙丰国、雷金，“饮料阵地：深度肉搏”，http://www.chinam_net.com/zn/0105/010534.asp〖ZW)〗：
可口可乐的本地化战略。可口可乐公司放弃了使用长达七年之久的全球统一广告语“永远是可口可乐(Alwayscoca_cola)”，转而使用全新的“每时尽可乐”，我们也看到了“一瓶刚刚打开的可口可乐像雨一样喷出来”的新包装图案。在本地化策略指导下，可口可乐还带来的是一系列的本地化品牌，如“醒目”、“津美乐”、“天与地”等。
可口可乐的这些中国品牌为公司添加了新的赢利点，加重了可口可乐公司在市场上的竞争砝码。可口可乐，再加上雪碧、芬达、醒目，在品牌阵容上可口可乐公司确实堪称是碳酸饮料业的“王者之师”。可口可乐公司旗下的可口可乐(38.8%)、雪碧(18.7%)，醒目(4.6%)、芬达(2.9%)，四个品牌就占据了碳酸饮料市场65%的份额。
百事可乐渴望无限。与可口可乐继续保持强劲的势头相比，百事可乐的日子并不好过。它与可口可乐的差距正被逐渐拉大，在市场占有率、产量、品牌影响等重要指标上均无大的提升。
虽然百事可乐在2000年的业绩不是很理想，但它的推广策略却是十分明晰。它在中国市场上全面推广以音乐为主题的促销活动，邀请中外超一流歌星(如王菲、郭富城、陈慧琳、瑞奇•马丁、珍妮•杰克逊等)作为品牌形象代言人，通过音乐的力量向消费者施加影响。同时，百事可乐还突出了自己年轻的色彩。它提出的口号是：“新一代的选择”。“新一代的精神”理念代表了百事独特、创新、积极面对人生的品牌个性。现在，“渴望无限”成为了百事可乐全新的口号——也是一种新的人生态度。
健力宝：强力反弹。健力宝集团及所属品牌健力宝多年来一直是民族饮料的骄傲，在非常可乐出现之前，它是惟一可以与可口可乐、百事可乐进行抗衡的民族品牌。但在1999年底之前的两年多时间里，由于其广告数量减少，频率降低，形式呆板，包装缺少变化，加上铺货到位率低等问题，健力宝的销售较为不畅。2000年到来之际，健力宝开始使用新包装。它的新包装以三条济有力的跑道造型为创意基本元素，三个刚遒苍劲的手写字“健力宝”为视觉主体，红白绿三色为主色调。
另外，健力宝也在马不停蹄地推出新产品。如健力宝北京公司推出了“欢腾”系列，西安公司推出了“欢廷”系列等。虽然这些产品在全国范围内知名度尚弱，但在局域市场中的销量却相当可观，“欢廷”在陕西市场就挤进了市场占有率的前三位。健力宝新产品、新包装、新广告的整合行动在本质上是对健力宝“运动型”饮料定位的重视与再塑造。随着“动起来，更精彩”和“信不信，21世纪喝健力宝都是生活中的运动健将”等广告片的较高频率播放，健力宝的“运动”饮料形象又一次深入人心。
非常可乐：一路攀高。非常可乐是民族碳酸饮料品牌中的另一个顶梁柱。2000年，娃哈哈集团推出“年轻没有失败”的广告词，以庾澄庆为形象代言人，全新演绎非常可乐崭新的未来。在以庾澄庆为代言人拍摄的广告片中，年轻与活力皆有，歌声与舞步俱佳——各个方面已与可口可乐、百事可乐的模式几乎完全相同。1999年实现销售收入45.6亿元，同比增长48.7%，“非常可乐”已成为“娃哈哈”的当家产品。1999年，以“非常可乐”为代表的碳酸饮料，挤占可口可乐12%的市场份额，发展势头强劲。
至于国内市场另外两家有一定影响的碳酸饮料企业：广东汾湟集团和河北旭日集团，并没有多大的起色。广东汾湟集团的汾湟可乐是在1998年与非常可乐一起挺进可乐市场的。在产品推出的前期，汾湟可乐的广告力度甚至超过了非常可乐，没有达到它所期望的业绩。
河北旭日集团在1997年没有以“××可乐”切入碳酸饮料市场，而是启用了“旭日升冰茶”、“旭日升暖茶”等全新概念。这种做法可谓明智大举，大大降低了进入这一竞争对手高度集中的市场的难度。到1999年，它又推出了“高兴就好”，并借助陈晓东、范晓萱这对金童玉女大做宣传，使其知名度在短期内迅速飙升。
表4-61998年与2000年碳酸饮料市场情况比较

碳  酸  饮   料 (1998年)		碳   酸   饮    料 (2000年)
品   牌	百 分 比	品        牌	百  分  比
可口可乐	70.1	可口可乐	42.4
百事可乐	22.4	百事可乐	19.8
雪   碧	2.0	雪   碧	15.0
健力宝	0.4	健 力 宝	5.9
醒  目	0.3	醒    目	1.6
美年达	0.9	非常可乐	1.3

4.非常可乐与可口可乐的比较
10年后的今天，娃哈哈是否会重蹈覆辙，步80年代初期“天府”等可乐公司的后尘，人们拭目以待。非常可乐能不能“乐”起来，归根到底，取决于其自身的实力以及战略、战术的运用。“农村包围城市”是非常可乐的基本战略，那么在现阶段这一战略能否成功呢?下面对它们的实力进行比较：
可口可乐：可口可乐是知名的跨国企业，在2000年全球最有价值的品牌评估中，可口可乐以689亿美元的价值列全球第一牌可口可乐公司进入中国市场21年以来，总投资已超过11亿美元，共在中国组建23个装瓶厂，27个生产点，组建了一个浓缩液供应生产厂。
2001年4月份的统计数据显示，可口可乐家族在中国市场上占据了半壁江山，其市场综合占有率高达49.9%。其中，可口可乐占据了碳酸饮料市场销售的40%，市场综合占有率遥居第一位。
此外，可口可乐公司还在中国市场上推出了大量的非碳酸饮料。其中国品牌部经理明确表示，要在几年内将“天与地”发展成为中国非碳酸饮料市场的领导品牌之一；将“醒目”发展成为中国销量最大的果味汽水。
非常可乐：娃哈哈集团的非常可乐可谓是民族碳酸饮料品牌中的一个顶梁柱。经过近十年的发展，娃哈哈现已成为全国最大的饮料生产企业，1999年实际产量已达176万吨，占全国饮料总产量的15%，预计今年的产量将会达到210万吨以上。
对于两者如此较大的差距，娃哈哈又是怎么看的呢?
5.非常可乐的优势何在
娃哈哈的总经理宗庆后，丈量了娃哈哈的实力后，分析了自身所拥有的三个优势：
第一，娃哈哈这一品牌已是国人心目中的名牌，它的企业形象已赢得了消费者的认同和信赖。在这样的基础上再推出产品，消费者接受起来比较容易。
第二，娃哈哈为推出“非常可乐”已准备了两年，公司投资1亿多美元，从德国、意大利等国引进了两条目前全球最先进的制瓶和罐装生产线，设备毫不亚于可口可乐和百事可乐；原浆配方则是与国外几家著名公司合作，调动了技术组，根据国人口味，经过了几千次的配料和改进。
第三，娃哈哈在全国有庞大稳定而统一的销售网络，能保证“非常可乐”的产品与广告同步推向全国市场。密如蛛网的销售渠道和对娃哈哈感情笃深的经销商可将产品销往城乡每一个角落。

四、评价与分析
1.“农村包围城市”——非常可乐的战略选择
市场地位较弱的竞争对手，为了与其他对手之间开发竞争，提高自己的市场地位。通常有几种不同的进攻战略：正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、迂回攻击、游击战策略等。
其中侧翼进攻比较受欢迎，也是市场挑战者和追随者的明智选择。即避开对方的强项，选择对手的弱点进攻。如在地理市场上向对方力量弱的地区进攻，夺取该分市场。侧翼进攻的实质是“集中优势兵力打击对手弱点”，当挑战者不拥有压倒领先者的资源优势时，可以选择这种避实就虚的战术。军事史上的事件证明，侧翼进攻的成功率高于正面进攻。
娃哈哈采取的“农村包围城市”战略就是侧冀进攻的表现。
在中国市场，可口可乐毫无疑问是可乐的市场领袖，百事可乐和非常可乐是市场的挑战者。”作为可乐界两大巨头，可口可乐和百事可乐的市场定位非常明显，它们把一些省会大城市、沿海开放城市、经济、文化交流中心等地区作为自己的核心市场，把那些经济收入较低的农村和郊区作为延伸市场。在核心市场内，两大公司都投入了大量的人力和物力，广告狂轰乱炸，促销接连不断，给竞争对手设置了强大的市场进入壁垒；在农村、郊区等延伸市场内，两大公司没有投入大量的人力、物力，而是通过城市对农村的辐射作用，采取自然销售的方式。因此，在农村市场可口可乐和百事可乐的知名度并没有像城市那么得高，消费者需求基本上都是初级需求，选择性需求程度相对比较低，市场进入壁垒较弱，竞争对手攻打市场比较容易。
娃哈哈在推出非常可乐的过程中，选择了农村等空白市场，这些行动表明娃哈哈公司非常理智，首先他把自己定位在追随者或拾遗缺者阶段，尽量减少可口可乐公司及百事公司的注意，等到时机成熟后才对可口可乐公司采取强烈的反击。娃哈哈的迂回包抄战术，也期望给可口可乐公司一个这样印象：我的出现会对整个产业有益，不会对可口可乐的销售有过分的负面影响。1
2.一定的报复障碍——成功的基础
在新的竞争者加入市场的时候，往往会受到在位企业的打击报复，特别是一些在位的强大竞争对手，为了树立报复的声誉，防止其他潜在进入者的进入，更是如此。
潜在进入者可以通过分析竞争对手的目标、宗旨、战略和实力，以预测竞争对手对于其他企业战略行动可能作出的反应。在竞争中，常见的竞争对手的反应形态有以下几类：片面防御型、全面防御型、固守阵地型、凶暴型以及随机型的反应。
通常一个行业中占有绝对优势的龙头老大，会对新进入者施加凶暴型的打击，即对于竞争者的任何进攻都会作出迅速而强烈的反击。营销理论告诉我们，对于强烈型竞争对手，最好少向其挑战，否则它的反击会使挑战处于两难选择的境地。
非常可乐面对的就是一个凶暴型反应的对手，可口可乐公司曾公开宣称，中国有多少可乐厂家，他就可以收购多少。然而，这一次，可口可乐似乎也认同了非常可乐这个对手。是可口可乐开始对中国的饮料企业大发慈悲还是可口可乐自己都顾不上还手呢?
事实上，其关键因素在于非常可乐在进入之初已经设置了很高的报复障碍，妨碍了可口可乐进行有效的打击报复：
首先，报复是一种公共产品。任何一个在位厂商实施的报复行动，对所有的在位企业都是有利的。因此，报复往往是由该行业的领导厂商来实施。但是，处于领导地位的厂商还必须考虑报复的收益与报复成本之间的关系，才能作出决策，这是第二重报复障碍。
其次，报复是有成本的。报复成本与收益的比也是决定现有企业是否进行报复的一个原因，如果要报复的话，报复结果也会损害现有厂商的利益，报复行为不一定会给报复者带来较高的利润，也会导致报复行为不成立。事实上，在某些情况下，采取一种宽容的态度会更为有利，出与其报复，还不如与进入者共同分享市场。
其三，非常可乐的民族品牌优势。非常可乐自从问世以来，一直强调自己是“中国人自己的可乐”，而且，这一说法伴随着非常可乐的广告已经深入人心。尽管可口可乐的实力雄厚，但是，你也不能阻止中国拥有自己的可乐，更不能阻止消费者购买自己的可乐。于是，可口可乐进也不是退也不是，只好容忍了非常可乐的行为。
3.一定的后续手段——最后胜利的保证据
《中国食品报》2001年3月8日消息，2000年度央视调查发布碳酸饮料知名品牌市场占有率分布为：可口可乐(38.8%)、百事可乐(19.7%)、雪碧(18.7%)、醒目(4.6%)、健力宝(3.6%)、芬达(2.9%)，非常可乐还没有进入前六名。
可见，非常可乐的形势并不容乐观。从目前的情况来看，主要是因为，“非常可乐”的主要市场在村镇，可口可乐的主要市场在城市。可以说，非常可乐与可口可乐之间的真正的较量尚未开始，随着城市可乐市场竞争的日益激烈和市场的逐渐成熟，农村市场必然成为销售量新的增长点，可口可乐和百事可乐两大巨头必然也会关注农村市场，从而把农村市场作为自己的核心市来看待，投入大量的兵力，到那时候短兵相接在所难免。
为了在以后的竞争中，不至于落败，非常可乐应该准备一些后续手段。在这一点上，娃哈哈似乎早有准备，它在2000年的一系列新举措就是明证。
“非常可乐”的再定位。娃哈哈集团考虑到民族品牌的优势不会长久，因为这种优势也会随着消费者的逐渐成熟而逐渐缩小，甚至是使消费者反感。如果集团想国际化发展，这种品牌内涵有可能成为一个障碍。所以。娃哈哈集团开始给非常可乐重新定位，即一改原来单一的民族品牌，走一条“民族品牌”与“年轻感觉”的品牌策略。这也是公司为适应更好的进行更好的与竞争对手进行竞争的一条必经之路。
强推非常柠檬。明眼人一看，就能感觉到非常柠檬与雪碧成针锋相对之势，两者不仅口味基本相同，而且在包装与广告等相关环节也非常相似，特别是在广告上更是形成了火拼火势。 雪碧近几年来一直选用张惠妹作为形象代言人。2000年伊阿，阿妹在温哥华威士那雪山海拔7000多米的高山雪地上，以滑板高手的形象拍摄了最新一辑的雪碧电视广告之“雪上飞”篇。这一新的广告片通过最流行刺激的滑雪板运动，表现了阿妹充满自信、勇往直前的个性，亦表达了雪碧的品牌精神。以进攻者姿态出现的非常柠檬当然也不会示弱。于是，李玟进入了娃哈哈集团的视线。李玟甜美的外表、磁性的嗓音，再加一贯的前卫装扮、热辣的性格、具有国际色彩的身份背景，使她显得非常符合非常柠檬青春、健康，前卫的品牌形象要求。 非常柠檬的电视广告拍摄地选择了世界上最好的海滩之一——海南三亚亚龙湾，动用了目前国内广告中少见的水下摄影，拍摄素材竟达2小时之久。广告音乐选用了李玟的一首老歌《好心情》，由国际著名的索尼音乐公司修改歌词，重新编曲，整支歌曲在洛杉矶制作完成。歌曲以明快的节奏传达出快乐的信息，与李玟本人的形象配合得极为完美。
“儿童可乐”的问世。娃哈哈集团2000年的又一“力作”就是针对儿童饮料市场推出了儿童可乐。它是在非常可乐的基础上，专门针对儿童的身体特点，去除了原饮料中的咖啡因、防腐剂等不利于儿童生长发育的物质，并根据市场反馈确定了适合少年儿童饮用的配方、口味及包装。儿童可乐填补了国内儿童碳酸饮料市场的空白。尽管该产品在今年的推广力度有限，但生产和销售儿童食品饮料正是娃哈哈集团的老本行，长期以来在各方面积累了丰富的实践经验，在新产品面前相信娃哈哈集团会依然出色。

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