一个生产摩托车的企业突然生产起了白酒，而且这个酒和摩托车共用一个品牌。产品上市之初，很多人给其构想了多种死法，更有人撰文批评这个举措是企业的下下策，然而这个被叫作力帆的酒却在上市后的3个月中创造了销售奇迹：利润1000万元。
　　据说，在贴牌生产中委托加工的利润高达80%以上，而加工者的利润仅仅20%。这就如同委托者在吃肉，而加工者只能啃骨头；委托者在吃米，而加工者在吃糠。贴牌生产的战略思想确定后，倍受争议的力帆酒就上马了。
　　从重庆机场到力帆集团的总部，力帆酒的大广告牌树了7、8个，再加上力帆摩托的户外广告，可以说“重庆满眼是力帆”。广告牌的数量和投放的密度表现了力帆的实力和勇气，也体现了力帆老板尹明善要吃肉的决心。
　　“力帆三件宝：创新、质量、信誉好。只要我们能够保证这三点做到、做好，我们就能够取得胜利。” 酒业总经理吴志明显得满怀信心。
　　力帆总部墙上写着：“不苦不累，不是力帆人；不富不强，谁做力帆人。”在酒业销售公司，则有：“质量硬扎，大家都发；勉强要得，人人洗白。”的大标语。标语的寓意十分明确，就是要通过酒给大家一个发财的平台，而力帆负责的就是质量、信誉以及适销对路的产品。
　　力帆做了多年的摩托车，现在突然要做白酒，很多人都说要做好经销网络也需要一年时间培育，但是力帆酒的老总吴志明却不以为然。
　　很多人都知道，白酒行业的进入门槛比较低，但是要做大、做好、做强却十分困难。酒的问题是营销问题，这些问题五粮液、茅台等尚十分头疼，那么，新出的力帆酒该怎么做呢？
　　力帆酒打的主意是借摩托车经销网络进行白酒营销，去年仅仅几个月就达到1000万元的营业额就是在这些摩托车经销商身上试点的收获。力帆酒生产出来的时候，许多以前搞摩托销售的客户都显示出了很大的热情。于是这个已经深入到县级市场的摩托销售网成了力帆酒的一张牌。在市场启动初期，力帆酒就被源源不断地从重庆拉到全国各地，借着摩托车的销售很快地铺开了市场。
　　事实是，这些摩托车经销商在摩托车销售利润比较薄的情况下，也在寻找新的出路，加之和力帆多年合作的信任和多年积累的相对先进的营销方法和营销理念，力帆酒的第一炮是这样打开的。
　　从工业产品到酒，如此多元是不是一个陷阱？力帆对品牌的开发是不是有点理想化？诸如此类的疑问是一直有的。
　　力帆摩托是一个工业产品，作为国内摩托车行业较知名的品牌之一，力帆让人联想到的是摩托车产品和高科技发动机，那么，已经有了明确品牌积淀的力帆又能如何将酒囊括进来呢？
　　尹明善的理论是：如果主要业务已经捉襟见肘了，产业多元化肯定失败。但是，如果主业十分成功，借鉴主业的经验教训搞多元化就可以成功。
　　如此，力帆组建了自己的金字塔模型：力帆金字塔。这个模型的含义是：摩托产业是坚固的塔基，品牌战略是中间的塔身，资本运作是高高在上的塔尖。
　　在企业运作中，力帆一直在寻求一种实质意义上的突破，希望改变过去那种表面上轰轰烈烈，实际上利薄如纸的局面。为此，力帆斥资4000万元参股光大银行，进军资本市场，确立了理想中的塔尖；随后力帆凭借品牌优势，迅速进入了与摩托车毫无关联的矿泉水、家电、防盗门和白酒市场，完成了塔身的坚固工作。
　　从摩托车到白酒，肯定是有一定的距离。力帆酒抓的是质量，好的质量，再加上创新精神和信誉好，建立力帆酒的品牌别无他路。另外，力帆酒跟随力帆足球做了不少免费广告，降低了力帆酒的运营成本。
　　力帆酒是品牌延伸的产物，市场诉求不同于传统白酒品牌，它注重的是质量的宣传，不同于大多数酒厂所打的文化牌；另外，其渠道也异于传统品牌，后者选择的是酒类经销商，各品牌间的经销商是共用的，而力帆酒选择的是自己的经销渠道，和其它酒类经销商完全没有联系。因此，在销售渠道上其它酒厂不会将力帆酒作为对手，这也就是力帆酒“没有敌人”说法的由来。
　　然而，一个没有对手的企业在行业内运作，3年后会成为什么样子呢？对此无法臆测，但是其他行业的企业运用自己的渠道来分白酒行业的一杯羹显然是一件有利可图的事情。回眸2002年3月西安糖酒会上，白酒业争夺经销商的情景，力帆酒的这一招是钻了个空子。
　　原文发表于《智囊》2002年第七期

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