随着知识经济的来临，人力资源在企业扮演的角色愈形重要，从财务的杠杆效应来看，人力资源绝对是企业获利与永续发展的唯一利器，如何投资人力资本（Human Capital）蓄养人力竞争优势，藉以获得最大的投资报酬，应是人资主管刻不容缓首要思考的基本要务。

绩效乃人力产能与产出之间的平衡
　　想想看，人力资源管理（Human Resource Management；HRM）究竟是在管理什么？目的何在？如何检视你所聘用的员工可以达成这些目的？如何管理才能如愿以偿？

　　传统人事的选、育、用、留四大功能（有人说是选、育、用、评、留五大功能），完全是从人事部门的作业观点推演出来，强调人事部门应如何做好这四大功能，以凸显人事部门的绩效。这种观点最大的盲点正如彼得?杜拉克（Peter F. Drucker）在他「管理的实践」（The Practice of Management）一书中所提到的「第二个石匠」，这个石匠以拥有专精的石材切割技巧而自豪，故每当有人问他从事什么工作时，他总是一边敲着锤子一边得意的说：「我正在做全国最好的石材切割工作。」事实上，故事中这个石匠他所切割的石材是要用来建造一座宏伟的大教堂，但他太致力于自己的专业技术，而忘了真正重要的是盖一座教堂。像这种过度强调专业功能的本位主义，往往导致员工的愿景和努力偏离企业的目标，致使功能性工作成为工作本身的目的，诚如书中所说的：「在许多的例子中，功能性的管理者不再以对企业的贡献衡量他的绩效，而仅凭自己的专业技术衡量自己的绩效。」所以我们应尝试引进其它的观点，将人力资源的管理与企业目标结合起来，否则将会陷入「第二个石匠」的迷思，自得其乐但却毫无贡献。

　　根据「人力资源最佳实务」（Human Resource Champion）一书作者戴夫?尤瑞奇（Dave Ulrich）的观点，企业是否能达成目标绩效，完全依据企业是否具备优势的人力产能。他指出，「一个企业如果缺乏组织能力（Organization Capability），谈其绩效是没有意义的。」这与史蒂芬?柯维（Stephen R. Covey）对效能的定义「效能乃产出与产能之间的平衡」有异曲同工之妙。故企业在探讨经营绩效之前，应先检讨自己企业的人力产能（Organization Capability）究竟有多少？没有奥运百米纪录保持者唐纳文?贝利（Donovan Bailey）的体能与冲力，九秒八四的目标对于大众而言只是痴人说梦；同理，人力资源要对企业有所贡献，应先检讨企业所拥有的人力产能，是否足以胜任高绩效目标的挑战？否则一切再伟大的愿景与目标，都只是空谈而已。

人力产能三大要素：知识、技能、动机
　　那么人力产能究竟是什么东西？如何衡量？怎么管理？说穿了人力产能就是知识、技能、动机。知识的功用在指引方向，教我们做对的事情；技能则教我们把事情做对，追求事半功倍；动机则用来激发人的冲劲，全力以赴迈向目标，三者缺一不可。将「人」细分为「知识、技能、动机」等三个要素，在管理上有明显的好处。

　　例如员工绩效不佳，推究原因不外知识不足、技能不熟、或意愿不高，如果是知识不足，加强的方法是教育；如果是技能不熟，应该接受更多的训练；如果是意愿不高，可能是绩效考核或奖励升迁办法不公平，无法彰显优秀员工；也可能是组织老化，员工行动趋向保守，多事不如少事，少事不如无事；也有可是整个组织无明确目标，大家一味应付了事，过一天算一天，将组织资源耗于无形，人资主管有义务找出根本原因，营造一种全新制度或文化，诱发员工「目标导向，自我管理」的激励因子。

　　如何衡量这三种人力要素？换句话说，若将整个企业的人力资源视为一个个体，这个个体的知识、技能、动机代表什么？其所代表的东西，必须能用来衡量组织的能力，同时也能用来评估自己在同业中的竞争实力，故这三要素一定要符合简单、量化、有效的原则。

　　据此原则，我们采用员工的平均学历来代表知识。学历如何平均？很简单，小学以「6」表示、国中为「9」、高中职为「12」、二专与五专为「14」、三专为「15」、大学为「16」、硕士为「18」、博士为「21」。同理，技能则以工作年资计算；一般而言，从事人资的人不会跑去做研发，搞工程的人也不会跑去做行政，故工作年资用来当做学校知识以外的技能评量，符合简单、量化、有效的原则。

　　最后就是动机，动机则以平均年龄及平均在职年资当做评量指针。平均年龄代表组织员工的世代价值观，不同世代的员工，其价值观不一样，工作的动机也不一样，中年人的工作动机倾向稳定、保值，年轻人倾向先享受后付费；至于平均在职年资可以显示员工对公司的认同倾向，以成立十年的A科技公司为例，其员工平均在职年资为四点四年，另一家同业B成立近十年，但其员工的平均在职年资仅为二点三年，我们可以推论A公司员工对公司的认同度比B公司高，故其动机会比较一致。有了以上的概念，我们就可以评量企业的人力产能，不仅可以了解自己的能力，也可以藉此衡量同业的能力，比较谁的产能高？高多少？

五大人力成本：取得、维护、发展、激励、损耗成本
　　一但企业的人力产能可以衡量，接着就要问：我是用多少的成本取得这样的产能？假设某IC设计公司的平均员工学历为十九年（介于硕士博士间），平均专业年资为二年，平均月薪为五万四千元，故五万四千元月薪即是取得学历十九年、年资二年的代价。但员工薪资只是人力成本结构的一部份，企业还必须提供这些员工额外的维护费用，例如法定的劳健保费、退休金提拨、团保费等，属于保健因素的激励成本，这种成本有个特性，如果不给，员工会非常不满意，导致绩效衰退；但给多了，不会因而创造更多的绩效。这就是所谓的维护成本，常说的员工福利就属这一块。一般而言，这块成本约占取得成本的20％至25％，其中15％是法定的最低费用，将来新的劳退金若改制成功，法定成本的比例将会升高至20％，影响成本结构甚巨，值得注意。

　　根据上述的取得成本及维护成本，其真正的目的应该是将这些产能用出来，创造业绩达成经营目标。但这还不能确保目标一定能够达成，在追求目标的过程中，面对竞争激烈的产业环境，挑战愈来愈严苛，员工必须学习更多的知识与技能，才能面对多变的环境。以计算机的操作系统作比喻，DOS如果不换成Windows，再好的应用软件（例如DOS版的Lotus 123）也无法在Windows上发挥效果。故员工的知识与技能必须不断的更新、灌输与加强，这就是所谓的人力发展成本，包含常见的教育训练。在知识与科技挂帅的年代，企业为了领先人力优势，这块成本相信只会与日俱增，如何发挥人力发展的投资效能，将是人资主管的一大挑战。

　　企业一但取得了人力，给予必要的维护，并持续发展最适人力，从纯资源的角度来看，应该是够了。但人毕竟是人，他有情绪、有需求，不能以无生命的企业资源来看待，所以公司在取得、维护、发展、以及使用这些人力的过程中，员工本身也会评估这样的交易对他是否公平？如果他觉得自己的付出对公司的贡献大于公司给他的报酬，他会怀疑公司占他便宜，于是产生两种情形，一是继续留在公司，但保留实力只做出他认为该做的事；不然就是提出辞呈，投抱愿意提供更高报酬的竞争公司。这两种情形对公司而言都是伤害，故当员工努力贡献他的能力，达成企业的经营目标时，公司应将达成目标的成果，回馈给绩优的员工，才能激发员工更多的贡献，这就是所谓的激励成本。激励成本的特性不同于维护成本，增加激励成本可以增加预期的成本效益，但增加福利成本，对经济效益的投资报酬不大。

　　最后一项成本，常被企业忽略，这块成本占总成本的比率，与取得成本（月薪）、维护成本、试用期长短、及离职率息息相关。你可以将它视为能量作功过程中的必然损耗，就如马达运转久了会发热一样。

　　根据我的经验，离职造成的损失成本，在某些高科技产业居然达到总人力成本的10％至15％左右。从能量的使用效率来看，显然非常不经济，但从来没人去注意这块无形的损失，如何降低这块人力损耗，绝对是人资主管的责任。

从人力成本结构看用人策略是否得当
　　现在我们可以利用以上五项成本的定义，将公司整年度的人力成本，分为五类，然后按比例画成一个饼图，就可以看出公司下意识的用人理念。我之所以说「下意识」，是表示很多人资主管从来没有认真分析过公司的人力成本结构，一旦有一天他将所有成本统计出来画成饼图，才恍然大悟为何企业的经营绩效在同业里面总是敬陪末座。

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