组织和人事关系很密切，在管理系统里就是上道工序与下道工序的关系。人事工作的人员配备、岗位确定是根据组织机构来确定的，组织机构则要按职能、企业的需要来建立。因事设置机构，按机构配备人员。
　　
　　组织设计就是怎样定机构，怎样定职能，设定好组织机构后，才是人事工作。中国传统国有企业一般分成两个部门：做组织机构工作的部门叫企管办，确定组织机构，然后人事部门去做人事工作，这样就好象是二项工作。而在国外常将其设为一个部门，就做为一项工作来做。

　　一、企业组织设计的内容和重要性

　　组织是全貌的、整体的，要从董事长、总经理的地位去考虑这些问题，它不是一个很具体的技术性工作，而是带有高层管理的特色。

　　㈠ 组织设计 ── 国际通用叫法是企业组织机构的设计，国内叫做管理体系和机构的设计。
　　
　　组织设计是从一个新企业角度来讲的；而对大量的老企业来讲，叫做组织的变革。就是根据变化了的条件，主要包括外部环境、内部条件的变化等，对企业进行一次重新的设计。在国有企业中，叫组织机构改革。就是怎样根据科学的原理设计组织机构、管理体系。企业组织设计的内容包括两个方面：　　⒈结构设计 (组织结构本身的设计)；
　　①职能的设计：企业从事生产、经营都应设置其具体职能，这是一项最基本的工作。
　　②框架设计：是结构设计的最主要部份。可分为纵向的、垂直面的设计 ── 企业管理层次的设计；横向的、水平面的设计──部门的设计，包括各层次部门的设计。形成企业管理的框架。
　　③协调方式的设计：管理系统是个整体，要实现整个管理系统的功能，需要横向联系、横向协调，否则就是一盘散沙，要从管理整体目标出发，将这些部门的工作联系起来。
　　④管理规范的设计：通俗讲，叫做规章制度的设计，管理工作的进行，要有规章、制度来规范。
　　 ⒉运行制度的设计(这是现代组织设计新增加的部份)；运行制度设计包括：
　　①人员配备和人员培训，按照机构的要求，定量、定职地配备人员，而且要经过培训，达到素质要求；
　　②激励制度的设计，用以调动人们工作的积极性，它包括工资制度及奖惩、考评制度等。
　　现代组织设计由"结构设计"称之为静态设计，和"运行制度设计"称之为动态设计两部份组成。现代组织设计为什么把这两方面联系在一起呢？因为它们之间关系很密切。有时考虑的机构设计很理想、很精干，而在实际运行中确不顺利，往往是因为运行制度、人事关系不顺，或是人员素质问题，或是激励制度不好等因素。有些问题不在机构本身，而在运行制度上。所以，现代组织理论广义上讲，要求将这两个方面联系在一起，机构本身设计要与机构运行相结合，互相补充，把组织、人事做为一个整体来考虑。

　　㈡ 企业组织设计重要性

　　⒈科学的组织设计是提高企业经济效益的主要措施之一。拿三资企业、乡镇企业和国有企业进行比较，国有企业落后了，其主要原因是组织机构方面落后了，组织体制陈旧。主要表现在分工过细，机构庞大，用人过多，管理效率下降，经济效益低下。
　　下面我们看一组数据：
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┃ 单位 │ 年产钢量(万吨) │ 企业职工数(万人) ┃
┠───┼────────┼─────────┨
┃ 鞍钢 │ ９００　　　 　│ 　５０　　　 　　┃
┠───┼────────┼─────────┨
┃ 首钢 │ 　８５０　　　 │ 　１４ 　　　　　┃
┠───┼────────┼─────────┨
┃ 宝钢 │ ８３０三期工程 │ 　１．７ 　　　　┃
┃ 　　 │ 后可达１１００ │ 　　　　　　　　 ┃
┠───┼────────┼─────────┨
┃君 井 │ １０００ 　　　│ 　１．３６ 　　　┃
┃制铁所│ 　　　　　　　 │ 　　　　　　　　 ┃
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　　通过这组数据的对比，几家大型国有钢铁企业经济效益的差别就显而易见了。宝钢效益好，主要原因是它的组织机构是现代化的，但是与同行业的国外企业（如日本新日铁公司下属的"君井制铁所"）还是有差距的。宝钢的组织机构完全是与"君井制铁所"对口学来的，但是仍达不到他们的标准，叁仟多人主要多在管理机构上，一是多在社会主义企业中政工(党、政、工、团)系统管理人员上；二是多在生活后勤部门的人员上。日本是社会化大生产，这两方面是不需要的。
　　 ⒉现代企业制度的前提是机构的现代化。具体讲现代企业制度就是搞产权制度改革，在这个问题上国有企业面临着机构的"重组"。由于人员过多，机构太大，效益低，达不到搞股份制的条件。因为在我们国家，国有企业的相当部分资金都投到了二线的技术后方，和三线的生活后勤（食堂、托儿所、医院、宿舍）等部门。一线是创造效益的，而二线、三线创造的效益很小，甚至是负效益的。所以搞现代企业制度的改革首先要进行企业的"重组"，主体部份真正创造效益一线可以组成股份公司，才可能达到股票上市的要求。由于组织机构是老化的，要搞现代化企业制度，必须在改制前，首先进行企业的"重组"，"重组"就是机构的改造，这是必然的，不可缺少的。

　　⒊管理工作是搞管理现代化，组织现代化是管理现代化的核心内容。
　　实现管理现代化包含五个要素：
　　①管理思想的现代化（灵魂）；
　　②组织体制机构现代化（保证）；
　　③管理方法现代化（条件），如网络管理计划，价值工程，ＴＱＣ全面质量管理等；
　　④管理手段现代化 ── 计算机辅助管理现代化（条件）；
　　⑤管理人才的现代化，人员素质要提高（根本）。
　　宝钢的经验告诉我们，现代化管理的核心，就是组织的现代化。宝钢为什么效益全国的第一呢？因为它的组织机构已经现代化，它能从鞍钢的五十万人，减少到一万七仟人。这个问题说明组织机构不现代化，你就谈不上什么效益问题。为什么它是核心？核心就是工作重点，它是可以带动其它的。
　　从管理思想现代化来讲，思想很重要，思想是灵魂，思想是领先。抽象的来讲是对的，但是，宝钢的经验告诉我们，脱离了组织现代化，那就是空谈管理现代化。现代化管理是从专业化管理到专业化协作，这是社会化大生产的现代化管理。而过去哪种小农经济的自给自足则是传统的、陈旧的管理。我们必须转变观念，从自给自足的经济转变成现代化的专业化管理。如果组织机构一提上来，其真面目到底是真的现代化，还是假的现代化管理，就可以考验出来。如宝钢把全企业各个部门的小汽车全部集中管理；小汽车分散，使用不经济，保管、修理不经济，三、四百辆汽车集中在一个公司里，集中管理、集中维修。集中，体现了工业现代化大生产专业化管理，成立的汽车专业公司。但是，这一改革措施受到各分厂、和各部门的反对，理由是多样的，不方便，有困难等等，总之反对这项改革。所以后来提出到底你们赞成现代化专业管理，还是赞成小生产。口头上都是革命派，实际上都是反对派，为什么呢？就是触及到他们的切身利益。宝钢的现代化集中管理，包括食堂收上来，托儿所收上来，汽车收上来，都是要集中，为的是搞专业化管理，形成规模经济。通过几次反复的交锋，思想问题在这里逐步解决，达到了集中管理，这就使机构大大减少，人员精简很多。这就是说思想革命空说是虚无漂眇的，灵魂是空的，没有实际考验，思想革命就解决不了。靠什么实际来考验，靠组织的改革，组织的改革牵扯到人的权力的重新分配，牵扯到待遇，这些都是真正的考验。
　　中国管理现代化讲了十几年，大量工作都放在方法、手段现代化方面。所以要抓根本，抓组织体制的改革。目前使用计算机管理的国有企业很普遍。管理现代化方法好好坏坏十几年，抓一抓就上去了，不抓就下来了。就拿企业重要的全面质量管理来讲，讲了十几年，总是单纯抓手段方面的现代化。那么国有企业全面质量管理究竟怎样？．．．．．．不和体制现代化结合起来，方法现代化是巩固不住的。真正的全面质量管理要求以质量为中心，质量部门有决策权，质量可以指挥其他部门。这点在好多企业却实现不了，所以质量为中心突出不起来。真正有质量管理权，必须经过机构体制改革，把质量排放在一个中心位置上，放在决策位置上。改革，要用组织的改革带动方法的改革。人才的现代化很重要，但是把高素质的人才聘用进来，组织机构还是老的，松松垮垮，那么就是再高素质的人才也是留不住的，也发挥不了人才的作用。
　　所以，管理现代化五方面要素中，中心内容是组织机构现代化，用这个带动其他，才能真正实现现代化管理。

　　二、现代组织设计的主要方向

　　现代组织设计的一些主要方向，对企业影响很大，在三资企业中已有一定的优越条件，目前可以说是已经相当现代化了，要注意保持三资企业中的这个优势，不要倒退，并且要进一步发展。

　　㈠ 要坚持专业化的机构类型。企业组织机构有几种类型，专业化的机构类型，是相对国有企业传统的全能型组织类型来讲的(或叫万能型组织类型)。新企业要坚持搞专业化机构类型。
　　万能型的组织机构类型，就是企业所需各种东西、产品、生产所需要的各种生产设施都由自己解决。但是，从现代化角度来讲，现代化一些装备、很多零部件都是扩散的，用不着自己干。我国的长春第一汽车厂就是典型的全能型工厂。过去生产一辆解放牌汽车，所有的零部件(除玻璃、轮胎等)80％都是自己生产的。一线生产部门，二线技术、动力、设备维修、运输等都由自己负责，这就是全能型的组织机构。而现代化企业就不是这样，零部件能买的就买，然后组装，这样就可使企业精简。七十年代初的大庆，除火葬场自己不干以外，其余生、老、病、死都负责，企业有很大的生活后勤部门。到八十年代，连火葬场也自己干了。因此，万能型企业，机构雍仲，职工队伍庞大，不符合现代化市场经济的要求，这种企业效益很低。
　　做为现代化企业，要坚持专业化机构管理。这就要求在实现规模经济中注意坚持三化方向(专业化；社会化；商品化)。专业组织机构通俗讲法为"瘦型结构"。基本只干一线工作，二线、三线工作交给社会去干。三资企业基本都是这种"瘦型结构"。
　　所谓专业化就是使企业向着专业化规模发展，形成规模经济，促使企业专业化水平的提高和成本的降低；社会化则要求企业，不能象全能型企业哪样什么都管，让那些繁杂事务拖企业后腿的，分散企业领导精力的，而社会能办的事交还给社会去办。如日本有许多企业连仓库都不要，让商社和株式会社去搞，将需要的材料送到现场，形成社会供给形式；美国(切诺基)汽车公司是生产汽小车的，但自己却不配备小汽车。需要时，一般职"打的"，回来报销，公司高级领导及贵宾接送的用车，则是向出租公司"包租"的高级轿车。这样公司可以不考虑车及司机等要素，将所需完全商品化。这样，企业就可以集中精力搞经营，搞生产，搞管理，搞专业，形成规模经济。其他的形成社会化、商品化经济。这是理想模式。
　　但是，在中国是否可行呢？在中国现在还不能完全做到，怎么办呢？宝钢有两句话可供我们借鉴：一是，凡是社会办的事，企业自己坚决不办；二是，社会还暂时做不到的，企业创造一个小社会做为过渡。

　　㈡ 组织机构现化化要突出关键职能。关键职能就是将生产，技术、开发、销售、财务、人事等职能中，对实现企业任务和战略起关键性作用的职能部门找出来，在机构设置上，不是平起平坐。不象看机构图那样，总管理部下设几个部，几个部都是并列的。在这些部门中，有的是关键部门，有的是一般部门，要突出其关键部门的作用，在人员配备及职权上要比其它部门高，在人力、物力、财力上都要赋予它更大权限和责任，把它提高到决策层，让它有指挥权，否决权，这是组织成功的重要条件。
　　关键职能部门不是绝对的，这是由企业的经营战略决定的。不同的战略，它的关键职能部门是不一样的，所以，有多种组织机构形式。常见的有以下几种：

　　⒈以质量为中心的组织模式（质量效益型），就是把质量管理部门做为一个关键职能部门看待。多适用类似家电行业的企业。顾客要求质量过关，家电生产企业一般多采取质量取胜的战略。为这个战略服务，组织结构上要突出质量管理部门的作用，质量管理（ＴＱＣ）部门，即质量管理委员会，是总经理下的一个直属委员会，作为一个决策机构来考虑，质量管理委员会研究提高产品质量的措施，质管会的主任即总经理同意后，以总经理的名义下达，所以它的日常办公管理是质量委员会，它定的办法由总经理通过，就会以总经理的名义下达，那么对各个部门就有指令性了，就不是部门之间的意见了，这个措施必须执行。它的职位就高，权力大，人员配备的素质也高，给它的条件也优惠，尽量发挥它的作用。
　　武钢地理位置是在城市中心，周围铁矿没有，所以他不能搞粗放型的，不能靠产量取胜，只能靠质量取胜，这是他的优势。因此他们引进了西德的设备，并做好组织保证，所以效益上去了。北京原来有两家电视机厂，一家是牡丹电视机厂（生产牡丹牌电视机），一家是东风电视机厂（生产昆仑牌电视机）。在八十年代初，东风电视机厂比牡丹电视厂大的多，但是，现在昆仑牌电视机已经没有了，企业破产了，被牡丹电视机厂兼并了。为什么牡丹电视机厂上来了？因为他们在八十年代初就明确了以质量取胜的战略。其保证的措施就是，把质量管理部门提到战略位置，突出他的作用。除了刚才那些做法以外，他还加了一条措施，牡丹电视机厂的厂长，是由ＴＱＣ办公室主任，提上来的。他脑子里装的是一套质量措施，原来行不通，到各处求爷爷告奶奶，还得不到落实。现在他当厂长了，所以质量措施通行无阻，他脑子装的都是怎么提高质量，这一着就突出了关键职能的作用。保证了在八十年代中，战胜东风电视机厂。 ⒉以开发为中心，突出对新品、新技术的开发。主要适用于高新技术企业，典型的如电子计算机制造企业，精密仪表企业，生物工程等。
　　大家知道联想集团原是科学院下的一个计算机研究所，在刘所长带领下，一个民办企业，从二十万元起家，通过十二年，现在它的资产多达３２亿元。这个企业的成功有多种原因，有它的机遇、内部管理等，突出一条，就是以开发为中心的管理体制。他们集团共设三个部门：开发、生产、销售，这些部门不是平起平坐的，而是以开发带生产、带销售。做为计算机行业，关键就是开发新产品，第一代、第二代、第三代不断进行新产品的开发。特别是联想集团的软件开发系统，开发出一些领先的系统集成化软件，这些软件的开发决定了企业的命运。由此可见高新技术企业的特色，就是将不断开发新产品作为企业的生命。联想集团组织机构的核心就是他的开发委员会，开发研究中心很庞大，从人力、物力资金都进行了大量的投入，他不仅在中国有个中心，在美国硅谷还有个中心，因为最新信息在那。头就是刘总自己，他本人就是搞研究开发的，研究开发的当总经理，开发是他抓住不放的龙头部门，紧紧抓住这个部门，带动生产，带动销售，看来他们的组织机构适合高新技术企业，符合他本身的特点，这就是他成功的根本。 ⒊以销售为中心，将企业的销售部门做为关键部门。这个模式多适用于轻工业企业，如：服装、食品、造纸等。这种轻工企业基本都是以销售为中心，将销售部门做为关键部门。因为轻工企业的技术、生产都不是很难，关键是有销路，销路打开了，销售渠道畅通了，企业就会掌握自身发展的主动权。石家庄市造纸厂厂长马胜利，曾在八十年代后期，搞承包制，红极一时。他是怎么出名的呢？他是以承包起家的，石家庄造纸厂在马胜利承包前一直亏本，后来他出来承包，马上企业扭亏为盈，兴旺发达。为什么他能成功呢？因为马胜利在承包前是销售科长，他看其它厂长一直不能扭转企业亏损局面，他自告奋勇出来承包，把销售科的位置提高了。在石家庄造纸厂重点不是开发新产品。他们所生产的纸都是些餐桌纸、大饭店用纸、包装纸等。重点是产品要有销路，销路打开了生产就会上去。在他所写的书中说，他有三十六计、七十二招销售策略，用于企业中，所以他成功了。成功的原因就是突出销售职能，扭亏为盈。一般人们认为是承包使企业扭亏的，这是由于他们对此研究不深的一种错误认识。承包并不是扭亏为盈的灵丹妙药，石家庄市造纸厂是把销售做好了，抓住了关键，符合这个企业的特点，所以它上去了。
　　目前，国有企业在大力推广邯钢的经验。邯钢的经验就是成本管理，以财务为中心的，财务是倒闭式管理。即将财务管理倒过来，市场能卖多少钱，我能站住脚，推过来扣掉中间商利益，自己出厂价应该是多少。假如出厂价 100元， 100元不行，扣去中间商利润，成本必须控制在85元以下才有竞争力。倒过来给企业的成本目标就是85元，成本分解到各个车间，你是20元，他是 8元，达不到奖金扣掉，还可以扣工资。硬是倒着干，突出财务成本，这种方式适邯钢的特点。因为钢铁厂用人多，流失点、浪费点多。邯钢一个中心厂的减掉浪费后，就可以节约不少钱。
　　经委推广邯钢的经验，号召全国学邯钢，学邯钢要学到点子上。邯钢解决成本太高的问题是合适的，但有些企业就不一定了。实际上类型很多，每个企业都要研究自己企业的特色到底是什么，在定职权时，把他提高到决策的位置上，使他有决策权、否决权，人的配备上的要求也要提高。有的企业没有推出职能部门，我考虑有两个原因：
　　①企业缺乏这方面理论指导，推崇整齐划一，各部门平行。
　　②有的企业战略不明确，关键职能就不明确。
　　企业应以什么取胜？这是个关键。上海大众汽车厂，"桑塔娜"生产线是十年前建成的，开始从"ＣＫＴ"方式散件组装几千辆。经过十年，现在已发展到３０万辆规模。从"ＣＫＴ"方式到基本自己生产，从几千辆到三十万辆的生产规模，组织上有很大变化。前几年"大众"日子比较好过，一汽的"奥迪"车还没出来，二汽的"富康"车还没上马，在国内小型车生产厂家中独占熬头。他靠扩大规模，以规模效益来降低成本，成本管理是粗放型的。去年开始他感到竟争的压力，在国内，一汽的"奥迪"车上来了，二汽也拼命上，标致、北京吉普、天津夏利等，还有将来开放，国外车进来压力就会更大。光靠开发新型"桑塔娜─2000"不行，要靠降低成本。原来以制造为主，第一副总经理是管制造的。现在看来第一副总经理要以财务为中心，要抓成本。关键职能要转移，关键职能要取决于战略，要突出在龙头部 门带头作用。

　　㈢ 职能机构综合化。就是说一个部门，不在是单一职能，要走向综合职能。
　　拿传统企业与现代企业进行一个对比：鞍钢是传统组织模式（苏联模式），现在鞍钢模式在中国十大钢厂中除了宝钢外都在用。其钢铁生产流程是：
　　①接收订货（订多少 ── 什么型号 ── 数量 ── 交货时间）即鉴定合同；
　　②备料（钢和钢要求不同，原料配比也不同）；
　　③制定计划（年度、季度计划）；
　　④生产作出计划（进行生产具体安排）；
　　⑤生产调度（协调、解决生产出现的各种问题）；
　　⑥产品入库发运。
　　按传统模式是分工、分段管理，有五个部门管理：接受订货的是销售处；进行原料准备的是原料处；做年度、季度计划的是计划处；负责生产作业计划的有生产处；负责生产调度是厂总调度室；入库发运又回归销售处。这个大流程由五个部门完成，每个部门都是单职能的。而宝钢则是日本新日铁管理机构，综合设制的，只设一个部门生产部，其他都是生产部中一个科或股，宝钢通俗叫做大部制。它不是简单的数量扩大，关键在于职能是综合化的。销售、原料准备、计划、生产等职能都在一个部门内，职能、机构是综合的。这是现代企业组织发展一个方向。
　　要明确一下为什么要这么干，着眼点就是机构科室的合并。科室少只是结果，其出发点是为了实现一贯管理原理。七事一贯管理下来、五事一贯管理下来，一贯管理就是一个部门从头管到底，好处就是减少部门之间相互扯皮。过去，部门间扯皮要总经理协调，现在是一个部门内部的事，由生产部长就可以协调了，减少了扯皮，提高了效率，保证整个流程从头到尾连续一贯。在宝钢凡是由一个部门可管的，决不用两个部门去管，一个人能完成的不用两个人。按照一贯管理的原理，设置机构必然是综合化的，其结果是机构大大减少。现代企业为什么搞五部一室，六部一室呢？这就是现代企业模式。
　　对比下来，看一看现代化组织机构模式优越性，从数量上看，传统模式的机构设置大概比现代模式机构设置多一倍；从内容上看，现代企业机构是综合性的，过去则是单一职能。
　　北京ＢＭＷ（巴维）公司是中美合资企业，其前身是北京锅炉厂，合资前有职工2500人左右，22 ─ 23个科室( 苏联传统模式)。合资后按美国模式改成八部二室，10个部门， 大致卡掉一半。北京松下公司是松下模式，人是2000多人，七部一室，总计八个部门，部门数量比传统少一半。目的是追求高效率，工作一贯管理，现代企业的部门设置，一个重要方向就是追求部门、科室的综合化。提高效率减少部门，在中国通俗叫大部制改革。这个问题在国有企业就不太好解决。有人认为这不就是机构合并吗，大生产是要求分工的，这不是倒退吗？在国有企业中有争论。过去国有企业普遍存在分工太细，这是的问题，不是优点。要明确大生产强调分工是对的，分工有它的好处，分工管理、专业化管理比起那种什么都能干的万金油来说，可提高效率。但是，分工也有负作用，分工增加管理程序，分工细了引起程序复杂，周期延长，引起协调工作量的增加，分工细了造成分散主义，各搞一套，质量不顾成本，生产不顾质量，各强调一个方面，形不成整体的管理效益。因此，分工要适当，分工过了头，负效应超过正效应，就会引起管理效益的下降。传统组织理论强调分工，对分工缺点看的少，分工越来越细。现在应当简化分工，不是简单的科室合并，而是要着眼于管理连贯，提高效率。
　　哪些科室可以合并，哪些科室不用合并，要从管理的内在规律出发，不能凭主观愿望，这方面我们是有经验教训的。文革期间，军宣队入厂，领导国有企业，按部队"三大"部（总参谋部、总政治部、总后勤部）模式改革，企业在革命委员会领导下，设三个办公室：生产办公室负责抓行政管理和生产；政工办公室抓阶级斗争；后勤办公室负责食堂、托儿、所保健站等。行政、生产由生产办公室管，这个部门对人少的厂还可以，对大厂就不合适了，它脱离了实际。要正确合并，掌握好合并的类型：
　　①管理上是相邻工序的可以合并。如年度计划、季度计划、生产作业计划和调度可以合在一起；
　　②相同职能的可以合并。北京ＢＭＷ（巴维）公司成立之前，有个供应科是搞采购的，成立后把供应科改成采购部，把采购职能合并一起，原来只采购原料，现在基建原料，工、模、卡具直至设备的采购、文具、办公用品的采购全归采购部。宝钢原来部门很散，运输部门很多，有铁路运输、公路运输还有码头运输，有厂内交通管理，后来合并成一个运输部；还有党政相关部门的合并，党内组织部和行政人事处可以合并，相类似的党内宣传部、行政教育处可以合并，但合并有一条，组织部有一条党的机构必须独立，我们可以不叫机构合并而叫合并办公，二块牌子一套班子，一个办公室；
　　③双重职能的合并。管理职能和辅助职能的合并，辅助、生产职能的合并。与设备有关的管理职能叫设备管理职能，设备管理主要是管理设备的登记、造册、变动、设备的三率（开动率、利用率、完好率）的管理。在传统企业中负责设备管理职能的部门叫设备科，与设备有关的还有一个辅助做业的职能部门，负责设备的维修、设备的备件。这两个部门一个是设备科，一个是机修车间，这是可以合并的，叫设备部。目前，大致化分以上三类，我们对外资企业没有讲这个道理，实际上是按照这个原理做的，我们要坚持走职能综合化的路子，要着眼于管理效益的提高，管理程序的连续和一贯。㈣ 二级单位组织形式多样化。如果企业很大，除总部以外，在总部下面有二级单位，如分公司、子公司、派出单位，组织机构多种多样。关键是二级单位采取什么样的组织形式，实质上是本部与二级单位权利怎么合理分工的问题，是集权与分权的问题，涉及到权力是集中多一些，还是分权多一些，组织形式多样化又叫做集权、分权多样化。本部权力大，二级单位权利小，称为集权形式；有权二级单位的权利大则称为分权方式。
　　做为现代大型企业的二级单位很多，碰到的问题是二级单位名称的规范化问题。比如事业部制，有叫事业部制、有叫分公司制、也有叫派出机构的。名称不统一、不规范还来要紧，关键是看他的实质。比如它叫分厂，笼统叫分公司，分公司到底是什么性质呢？一个企业一个样，是事业部性质？还是分厂性质？广看名称是判定不了它的实质。因此要分析它的实质，有必要对二级单位基本形式做一个分类。按国际通用模式基本分为三种模式：

　　⒈职能制。二级单位附带某个职能，可能是生产职能，也可能是销售职能，也可能是其它职能。　国际代号称为"Ｕ"型结构(Unitey)属统一式的；

　　⒉事业部制。附带某个事业。 国际代号称做"Ｍ"型结构(Multiplication sturcture)多部门式的；他是按产品或地区来设置二级单位的。比如电气公司有电视机事业部、有电冰箱事业部。通信设备有移动电话、交换机等，是按产品设置的。或按地区设事业部，总部在天津，在上海设一个事业部、或西北设一个事业部等。

　　⒊子公司制。代号是"Ｈ"结构(Holding)是控股式的。
　　这三种基本模式国际上是通用的，但名称叫法很多，比如美国对事业部制又叫联权分权制，职能上叫做集权职能。职能制叫法约尔模型，子公司也有叫控股公司的。但按中国的公司法来讲，职能制叫分厂制，事业部制叫分公司制，子公司制是统一的就叫子公司制。三种模式在性质上有什么差别：
　　首先从法律地位上区分，实际是产权关系问题，"Ｕ"型结构和"Ｍ"型结构，二级单位都是非法人，没有单独营业执照，只有"Ｈ"型结构（子公司制）是独立法人，那么从法律上看"Ｍ"型和"Ｕ"型具体上还有什么差别，由于事业部制比较分权，他对外有经营权，没有法人权，在中国规定是非法人单位。但可以称他是委托法人，就是说在受总公司委托后，事业部制可以对外签定合同。法律上承认有效。实际上是产权关系，非独立法人的二级单位，对外发生债务关系，总公司要负责任。也就是非法人单位总部要负无限责任。子公司为独立法人，总公司风险较小，总公司只负有限责任。职能制不能对外盖图章。事业部制的图章可以对外，但它后面要有委托书。但是出了问题由总部负责，子公司只负有限责任。
　　第二是从权力上看三种形式的区别：职能制是集权式，权利在总部，只是某一个职能注册要上一级去做，没有对外经营权。对外发生关系，由总部去做，它只是内部一个部门。事业部制是一种适当分权制，二级单位权利比较大，分权表现在对外有经营权，供、产、销的权利下放，上级主管人权和财权。子公司制是更加分权的形式，他性质完全是独立的，自主经营，他是一个独立企业，在法律地位上是平等的。从权利上看是集权式、分权式、更加分权式。子公司制的分权，也不是母公司对子公司无限放权，他的控权是通过董事会或股东大会来行使处置权，以此来影响子公司的决策。
　　第三是从责任上来区分，对应三种责任中心；二级单位都要在经济上承担责任，但负责程度是不一样的。"Ｕ"型称做成本责任中心，对某些生产成本负责，用多少材料、工本不能超过，责任相对小些；对"Ｍ"型来讲，责任大些，他有对外经营权，供、产、销可以自主经营，称利润责任中心，他对利润负责（利润＝销售收入－生产成本），也就是说即对生产负责，又对销售收入负责；子公司制责任更大，子公司制又称做投资责任中心，投一百万，子公司要对一百万负责，不仅以利润为中心，还有怎样保证这一百万保值增值。
　　还有一种特殊情况，对于独资子公司来讲，子公司在三种模式上权利最大。可以自主经营，对投资负责，由于他是全资子公司，老板只有一个，一般情况老板不用开董事会决定，自己说了算。所以对三资子公司来说，名誉上是独立子公司，实际上是受总公司直接控制的。 ── 是由总公司派出的代表，可以代表总公司。
　　从分类的实际意义来看，将来二级单位的名子一定要规范，因为相对应的内函是不同的。判定它是属哪种类型，不是看它的名称，而是要用他实际的权责、法律地位来判定。北京内燃机厂下面有好几个分厂，他也进行了分权改革，虽然名称还没改变，实际上它的两个分厂已不是职能制，已经变成事业部制了。过去中国都笼统称做公司，一级单位叫公司，二级单位也叫公司，性质分不清，这样就要看内容来区分。有的属性是领导层的一级单位叫总公司，二级单位又叫什么开发总公司，甚至有颠倒的。二汽公司叫东风汽车公司，但二级单位又叫开发总公司的，形成公司领导总公司，造成搞不清它们之间的关系，原因就是名称不规范。
　　三种模式各有优缺点，要从实际出发，分别采用多种形式，计划经济全是集权制的，二级单位尽管很大，也没有经营权。东北的中国重型机械厂，一个车间两叁千人，但只是一个车间。目前，这两年搞股份制改革，又有一股风，觉得事业部制不过瘾，要搞子公司。其实三种模式各有用处，子公司的优点是：母公司对其所担的风险比较小，自主经营权利大，有利于按市场需要及时调整经营策略，除重大原则要报总公司外，一般都可以自己决策，适合市场经济，灵活性大。但子公司的缺欠是容易失控，还有一个问题，会造成双重纳税现象。子公司有利润后，税后利润才能让母公司拿走，交一次税后母公司拿走税后利润，结算利润后还要交一次所得税。这点就不如事业部制，他统一计算赢亏，国外有一种倾向，有些子公司又改回事业部制。回过头来说"Ｕ"型结构就一点没用吗？不是，有些情况就必须用职能制。如有些企业二级单位之间、生产与技术上有着紧密的联系，这种二级单位是不能放权的。如汽车制造厂，下面五个总成分厂（发动机总成分厂，底盘总成分厂，前桥总成分厂，后桥总成分厂，架驶室总成分厂），不能分权，要高度集权，否则就会走入误区。钢铁厂也是这个问题，炼钢厂、轧钢厂不能分开，纺织厂的纺、织、染等属性为联合企业的都不能分，因为它们在生产中有着密切联系。
　　三种形式需要根据情况具体确定。实际上一个大型企业的二级单位，常常是三种形式并行。比如北京联想集团，下面有十二个事业部制，十八个分公司，九个子公司。做为二级单位总希望分权，而总厂各部门总希望控制，因此它要收权，要权衡利弊区别对待。

　　 ㈤ 外资企业组织机构要坚持单职制，就是企业中尽量少设或不设副职。具体划分，企业管理分三层，高层为决策层，往往工作复杂，不设副职不行，应少设副职；中层（管理层）和基层（作业层）则尽量不设副职，不设副职实际上是少了一个层次。现在，组织理论强调扁型结构，那就是小的层次少了。领导岗位的设置是涉及到层次多少的问题。
　　减少管理层次；刚刚讲了纵向结构问题，层次越少越好，但有时受管理幅度的限制，你不可能让总部直接领导每个科室，一百多个车间。部门太多了领导管不过来，只能分几个层次，而小的层次尽量让他少。减少层次的有效途径就是少设副职，减少副职实际上是减少领导的幅度。象我们的国有企业副职较多，一个厂子，两叁千人，领导班子一正六副，幅度很大。如果将六个减少到二个，幅度就小了。象部队为了统一指挥，幅度就是小幅度的。部队大都是军事三、三制，一个师三个团，一个团三个营。幅度太大，管不过来，领导就无效，往往只是进行原则性领导，造成干部、官员的官僚主义。有些干部便成为了原则干部，下去视察，听完汇报后，只能说些原则性的话："好好干，再努把力，争取更大成绩。"问有什么具体指示，他就说不上来了。为什么呢？因为他管的面太宽，管不过来，只能是原则指导。
　　实行单职制，要想进行具体有效的领导，幅度就必须窄。幅度窄，层次就少，有效层次幅度不够怎么办？减少副职，这是组织机构的一个重要问题。在这个问题上，国有企业是有特别明显对比的，国有企业副职多是一个毛病，甚至在国有企业中有官多兵少的现象。一个处里，一个处长二个副处长，下面领导二个兵，相当普遍。现在组织设置要强调单职制，尽量不设或少设副职，这是他的特色，单职制是现代管理发展的方向，副职多是管理落后的重要表现。为什么要减少副职？不是为了少几个人，减少一些费用，这不是重要的，如果对管理有好处，多设几个人，多点工资是可以承受的。问题是副职多了，防碍了管理的现代化，具体讲有几个弊病：
　　①指挥多头，不利于统一领导。王总一个意见，丁总一个意见，使基层不知听谁的，效率降低。
　　②协调工作量增大。领导要很多时间用于协调，表现为开会多。我举个国有企业典型例子：上级一个指示，需要贯彻精神，统一认识。领导班子，一正六副一并开会，包括书记、副书记等厂级干部八、九人，传达文件半个小时，完了每个副总一一发表意见，一人一刻钟，七、八个人，一个多小时，那么意见一致，表个态，一把手做总结还要一个多小时，这是顺利的。如果七、八个人意见不一致，二、三种意见，半天也解决不了，有时激烈的定不下来，还要酝酿酝酿，所以会多。副职多就得一块研究，导致领导效率下降。如果副职少，就一个人那就好办了，这样协调量大为减少。
　　③不利于领导素质的提高。如果每个副职都分管一个方面，他专业管理面很窄，对其它问题不熟悉，说话时说不到点子上。做为领导不能只代表一个部门的观点，但因他只管一个部门，只能有这方面的意见，这些事最后都由一把手捏总来统一思想。其实领导干部应该全面考虑，他和部门经理不一样，所以培养出来都一个方面的专才，而不是企业经营管理的全才。我们开放后，缺口最大的是一、二把手中管理方面的全才，也就是说即又懂生产、又懂经营的管理全才太少。原因是他们分工太细，甚至有的国有企业负责人只负责一个部门。如基建副厂长只领导一个基建处，他和基建处长的工作重复，基建处长就希望基建副厂长最好生病别来，你一来我就没事干了，出现了工作上的重复。负责人多，是现代管理的一大弊病，在这方面则是我们三资企业的一大优点，要坚持下去。
　　坚持单职制，工作多管不过来怎么办？工作上是有些困难，但根本性措施是提高领导素质。要么你学习、提高，要么换个能人。做为组织措施来讲，忙不过来，从现代化组织机构理论方面有两个方法：
　　一个是合理授权；有些领导工作不一定非要设立一个副职，有些工作可以授权给其它部门代行。举个例子：一个企业加强培训，大企业培训机构很大，不仅有人事部门，还有培训中心，职工学校、技校、党校，好多校长。这些学校的校长和处级制是一致的，有些企业只好设管教育的副厂长，但也可以不设，设一个教委，重大问题由企业领导决定，日常工作由授权人事处长代管，人事处长兼教委副主任，教委主任则由一把手兼，教委副主任就比校长高一级，实际上形成同级领导，就可少一个管教育的副厂长。
　　另一个办法就是搞秘书制或助理制，秘书制在国外很盛行，帮助领导解决具体问题。这在西方很普遍，可是，不太符合中国国情，除了政府官员外，企业一般没有，特别是女秘书。在这种情况下，搞助理制比较多，设总经理助理、部门助理。助理要和负责区分开，这是两种性质。副职是领导班子成员，而助理则是干具体工作的，他是领导的工作助手，是有区别的。做为助理本身职别可以很低，但干的事可以很大，因为他是受领导委托，只要他有能力就行。所以布置工作时不用象与副职那样商量，协调量少了很多，也没有多头指挥的问题。
　　坚持单职制，根本上还是提高干部素质的问题，要把担子挑起来。

　　 ㈥ 业务流程合理化问题。业务流程就是管理流程。看来比较具体牵扯到管理实际，在企业组织中不一定设立多少机构，规章制度管理也不是简单几个科室合在一起，合的一个重要条件是把程序合并，往往引起科室部门的减少，以达到提高办事效率的目的。
　　目前，国外管理学界流行一个词叫"reengineer"直接译成"再工程"，中国翻译不统一，有的译成企业"再生工程"，有的翻成"企业重建工程"，这个说法太大了，我不赞成。什么企业再生、重建、公司的"重组"，我认为确切的说应叫"企业业务流程重组"。这项工作国际上很流行，被称做第二次管理革命。第一次管理革命就是泰勒、法约尔的科学管理；第二次就是业务流程重组。有内部资料说业务流程席卷西欧、美国仍致全球。现在有报道说"reengineer"将兴起在亚洲，除了大陆，在港、台、东南亚，以及当前世界企业管理上的一个热点。它的含义就是以业务流程合理化为中心，使组织机构重新组合。从流程合理化切入，来达到机构、人员的精简、科室合并、职能综合的目的。实际和我们上面所讲的是殊途同归。
　　在中国是机构合并，把肥型组织机构变成瘦型组织机构。在西方就是业务流程怎样合理化。合理化的结果必然带来机构的重组，引起组织变革。国内外企业面临的环境是不同的，中国企业是由计划经济向市场经济过渡，与市场经济不适应的东西都要进行改革；而西方企业已是市场经济几十年，他们的改革是要从流程怎样合理切入。西方企业在竞争激烈的背景下，许多大企业都有大企业病。企业机构疆化，雇员太多，效率不高，信息来源慢，应变能力弱。大企业病是多年来固定模式中许多不合理东西造成的。就拿"ＩＢＭ"公司下属的信用公司来说，他内部的子公司在财务上是可以融通的。过去的融资申请，公文旅行需要六、七天，其实，只需用九十分钟就可解决。因此，引起下面公司的不满。后来流程改进后，审查只用４５分钟，时间缩短了90％。今天打来报告明天给答复，效率有很大提高。福特汽车公司下面有一个物资采购付款流程，这个流程中有一个付账部，多达五百人，说是这个流程是几十年经验积累下来的。福特汽车零件几千种，每种采购量也不大，同时向很多厂采购，每天付账业务量很大。他为了防止采购人员在采购中，采购是否合理、是否贪污、吃回扣等，设计出这套程序。其付款涉及三个部门：①物资采购部，②物料部，③付账部。物资采购部主要是提出采购单，给定货部门，送付本给付账部备案。物料部在协作单位送来货后，负责验收合格后开收据给付账部，说明审核合格通知付账部。而付账部中还有一个部门，负责审核手续是否合理，合理的付账，不合理的进行调查，向管理部门打报告追究当事者的责任。相当严格，他们将此流程叫"三票相符"。福特面对激烈的竞争，去日本考察，一了解日本一共才三四十人。他们对业务流程重新研究，进行合理化重组，结果是从五百人减到贰拾人，三个部门合一。这一举措轰动了美国。实际上他们改的也很简单，将原来定货正本寄给生产厂，付本给付账部，付账部要正付本一块转到收货部，他留下底。因为定货、收发是一个部门。第二个变动是通知定货单位，发票直接寄给物料部，发票和货一块到，验货根据发票核对，三票合一。权利从付账部转给物料部，审核也转到物料部，收货同时审核容易发现问题。不用派大量人员调查，付账部只剩下两叁个人开发票。顾客满意了，自己也节省很多。这几个部门在计算机化后，共用数据库，用一个程序，对的就通过，不对的就退回。本来不难，为什么以前没想出来，就是几十年没改动。
　　现在哪个企业要实现计算机化，首先要审查管理流程是否合理，他是管理计算机化的前提。北京国棉一厂曾是我国计算机管理试点单位，他们就有一个体会，买国外软件不行，买来自己一用就不行了，要自己搞，首先要把企业业务流程合理化，否则白搞。
　　正因为"业务流程合理化"有这么大的潜力，所以西方把业务流程重组问题提得很高，做为企业挖潜的突破口。正是这个理由，把它称做管理第二次革命。企业流程改一改，可以节省很多人，这就是西方新动向。实际上还是组织的变革，还是职能的综合化，职能的综合必须与组织流程合理化相结合。这个东西不光工厂可以用，各行各业都能用。如：有一家银行储蓄所，在业务流程中，原来客户提现只有批贰千元以下的权限，若超过贰千元客户就要先打招呼。若没打招呼，就要请示上级主管，这样就需要半个多小时，客户不满意。为改动业务流程，他们对市场进行了调查研究，80％以下顾客取款在肆千元以下，改动以后，出纳有权处理肆千元以下，满足了大部分。肆千元以上的计算机联网，领导看行不行，行两分钟就可以解决，结果客户大增，出纳也满意。小的改革，看起来不显眼，实际作用很大。所以业务流程重组，流行欧、美、亚洲，他和计算机化是一体的。

　 ㈦ 组织机构设计要增加适应性。这个问题具有现实意义，人少效益高，市场经济条件下不仅要求效率高，还要求对市场反应灵敏。西方大企业病，其中一个就是反应迟钝。所以即要高效率，又要提高适应性。只讲高效率，不讲适应性，其应变能力就会很差。

　　增加企业适应性，主要有以下几个措施：
　　⒈各企业部门都要增加对外联系的职能，全方位对外。在人事工作中，如人才市场的信息要了解，人才的工资、待遇都要根据需要来定。生产也有对外任务，如宝钢不是闭门生产，而是要求对国际上新的动向，技术是什么，都要知道，每个部门都有对外任务。①收集信息；②对收集上来的信息进行整理；③分发各部门。⒉加强协调和综合职能。市场复杂多变，企业综合协调职能愈加重要，古典组织理论强调分工，对协调，综合不够重视。现在企业与市场变化关系很大，市场的变化直接影响各部门的变化，因此企业综合协调就格外重要。如果说古典组织理论强调分工，那么现化组织理论强调综合和协调。增加协调部门，层层协调，各部门内部制定协调组，采取新型协调方式，三资企业办公机构设置与国有企业不同，国有企业是小办公室，一科一个办公室，三资企业学西方，都是大办公室，阶梯办公厅，这不是形式问题，为了好看。这一种是现代协调方式。国有企业各科老死不相往来，是封闭式的。现在大家在一个办公室，相互都看得见，是一种竟争机制，哪个部门工作忙，哪个部门工作闲，一目了然，从现场上创造一个便于协调的环境。　　⒊增加组织机构的柔性。他是相对于钢性而言的，也有的叫增加机构的弹性。柔软有好处，钢性强也有好处，钢性强是机构固定的、不变的，人员分工也是固定的，每个人分工很明确，规章制度规定的也很具体细致，他有利于管理的正规化，办公秩序好，各司其责。但钢性机构有个很大的弊病，缺乏适应性，分工太细太死了，情况一变他就不适应了，比如，国有企业中三角债问题严重，相互欠债比较多，谁去讨债呢？这条没有规定，所以就有了扯皮的根源，财务部门说债务是销售部门欠下的，应该销售去讨，销售说我们只管销售，要钱是财务科的事，又推回来，相互扯皮，这是新问题、新情况，最后还得经理裁决，这科出２个，那科出２个。这种情况为什么扯皮呢？因为钢性太强，碰到新情况无依据，大家不好办。现在提倡柔性机结构就是分工不必太死，分工适当粗一点，部门内分工大致分一下，不必很死，小王不在，小李顶上去干，同部门内工作都负责干。过去分工死时，办公室对门坐着，这个工作分给他干，他几天没来，有客户来，不能代办，抽屉锁着，将来出了事说不清，只好不办，客户很不满意。你到北京松下彩管部，松下模式就不会出现这种情况。他们大致有个分工，如果他不在，你要负责顶上去，这个将来有考核指标，叫工作的主动性，凡是本部门工作每个都得去干，先不要追究什么责任，先要完成工作，这就有灵活性了，避免苦乐不均，规章制度也不是很严，靠人的自觉，技术水平提高。在国有企业一提规章一定要健全，制度要加强，每个人责任清楚，其实是钢性的。到西德去看看，他规章不那么多，质量检查不那么多，凭什么，凭他工人的一个图章就可以了，我担保放行，他靠这个人素质的提高，他就是柔性的。刚刚讲的松下模式没有国有企业分工那么细，并不是制度越细越死越好，要针对情况。那么是不是制度越粗越好呢？也不对，钢性有钢性的优点，柔性有柔性的特点，应该钢柔结合。一般来讲，基层部门钢性强一点，领导层柔性就大一点。坐班制，搞研究，非要他坐那两天拿出个报告就行了，那不一定，看他质量怎样，由他的工作性质决定。搞开发的规定必须三天画几张图纸，那就太死了。西方规定弹性工作制度，部门不一样规定不一样。生产部门钢性比较强，对开发部门、高层机构柔性就得大些。对老人、对熟练程度高的工人，就可松一点，对新手就要严一些，区别对待。不同部门、不同工作、不同人员钢柔要求是不同的。　　
　　⒋加强计划工作职能。这里要避免误解，过去计划经济条件下，计划工作要强，现在搞市场经济，计划要弱一些，这是误解。西方一些先进企业，计划很严格，没计划什么事也干不成。当然计划表现不一样，有些计划表现为经营周期。美国计划则表现在预算，他以财务为主，甚至以是流量为主的计划。要做一件事必须事先计划。如日本必须有ＰＴＣＡ，Ｐ是Plan 必须有计划，没有计划不让行动。实际上在市场经济下，市场情况复杂多变，更要预先做好计划工作，早做计划，早做准备, 做出多套计划。情况与计划相符就拿这套方案；市场平平就拿第二套方案；市场不景气，就拿第三套方案。计划是好几套，这样计划工作强化了，就可立于不败之地。计划工作做为指导企业的重要方面，越是外部环境复杂多变，计划性就要求越强。所以西方先进企业计划工作在强化，加强计划职能。

　　总的要求就是要提高组织机构的适应性。

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