企业从无到有，从小到大，是任何企业都必须经历的过程。企业的这种不同的阶段，其命脉之侧重点亦不同。创业时的生存，发展时的持续，衰退时的二次创业等等。从一个小团队作战成长为大中型企业，企业面临着和所有企业一样的成长中的痛。

　　管理者无法完全掌控全局业务，业务衔接出现由于人员分工模糊而导致的真空，规范化和灵活化之间出现严重冲突，个人利益与团队利益矛盾加大，帮派现象开始抬头……在企业，管理就象是摸着石头过河一样，是一种探索，是一种冒险，是一种思维，更是一种博弈。

　　在多年的企业变革导入和企业管理推进过程中，笔者深深地体会到这种差异。企业管理本身就是一种博弈，在不同阶段过程中，选定一种平衡点，在相对模糊的模型中，就存在了这种差异。

　　在企业过去、现在和未来的持续发展过程中，任何管理者都必须正确地理解企业内部的这种博弈，动态地把握这种博弈，企业才有可能立于不败之地，才有可能做到基业常青。根据实际和最终目标，在企业内部有所为，有所不为，才是企业运作之根本，从这个意义上来说，高水平的博弈追求是不应该有止境的。

　　业务 VS. 管理

　　任何企业在创业时，绝大多数的目标都是原始资本的积累，所有能够给企业带来利润的行为或活动都是企业管理者所追求的，这种思维将伴随企业的管理者向下传递，在高额的利润面前，任何管理者都是很难抉择的。但随着企业原始资本积累的完成和企业生存危机的淡化，这种思想同样被作为良好的传统被继承，这也成为创业者们可以炫耀的资本。

　　在笔者多年的管理咨询中，体会得非常清晰，企业管理者们内心也非常清楚在企业发展过程中管理的重要性，因为企业内部的支撑力已经变得可无可有，人员之间的沟通变得障碍重重。然而，在过去经验的影响下，当业务和管理发生矛盾时，往往就变得犹豫不决。在这个时候，管理和业务之间的博弈显得特别重要。我们都清楚麦肯锡兵败实达，很多人将失败归结为“水土不服”，而实际上，在企业业务（包括人员）和管理发生矛盾时，真正退却的确是实达；同样的，我们看到了三九董事长赵新先的魄力，在业务和管理发生冲突时，宁愿舍弃短期的利润，也要顺利完成管理的变革。

　　因此，业务与管理是每个管理者需要把握的博弈，任何管理者都必须正确的理解这种博弈。


　　业务 VS. 管理

　　任何企业在创业时，绝大多数的目标都是原始资本的积累，所有能够给企业带来利润的行为或活动都是企业管理者所追求的，这种思维将伴随企业的管理者向下传递，在高额的利润面前，任何管理者都是很难抉择的。但随着企业原始资本积累的完成和企业生存危机的淡化，这种思想同样被作为良好的传统被继承，这也成为创业者们可以炫耀的资本。

　　在笔者多年的管理咨询中，体会得非常清晰，企业管理者们内心也非常清楚在企业发展过程中管理的重要性，因为企业内部的支撑力已经变得可无可有，人员之间的沟通变得障碍重重。然而，在过去经验的影响下，当业务和管理发生矛盾时，往往就变得犹豫不决。在这个时候，管理和业务之间的博弈显得特别重要。我们都清楚麦肯锡兵败实达，很多人将失败归结为“水土不服”，而实际上，在企业业务（包括人员）和管理发生矛盾时，真正退却的确是实达；同样的，我们看到了三九董事长赵新先的魄力，在业务和管理发生冲突时，宁愿舍弃短期的利润，也要顺利完成管理的变革。

　　因此，业务与管理是每个管理者需要把握的博弈，任何管理者都必须正确的理解这种博弈。

　 业务 VS. 管理

　　任何企业在创业时，绝大多数的目标都是原始资本的积累，所有能够给企业带来利润的行为或活动都是企业管理者所追求的，这种思维将伴随企业的管理者向下传递，在高额的利润面前，任何管理者都是很难抉择的。但随着企业原始资本积累的完成和企业生存危机的淡化，这种思想同样被作为良好的传统被继承，这也成为创业者们可以炫耀的资本。

　　在笔者多年的管理咨询中，体会得非常清晰，企业管理者们内心也非常清楚在企业发展过程中管理的重要性，因为企业内部的支撑力已经变得可无可有，人员之间的沟通变得障碍重重。然而，在过去经验的影响下，当业务和管理发生矛盾时，往往就变得犹豫不决。在这个时候，管理和业务之间的博弈显得特别重要。我们都清楚麦肯锡兵败实达，很多人将失败归结为“水土不服”，而实际上，在企业业务（包括人员）和管理发生矛盾时，真正退却的确是实达；同样的，我们看到了三九董事长赵新先的魄力，在业务和管理发生冲突时，宁愿舍弃短期的利润，也要顺利完成管理的变革。

　　因此，业务与管理是每个管理者需要把握的博弈，任何管理者都必须正确的理解这种博弈。

　　量化 VS. 定性

　　量化和定性本身是企业发展过程中相辅相成的两大管理方法，本身都具有实际意义，在企业创业时，我想定型是关键性的，而量化相对薄弱的，从而使得企业内部魅力四射，灵活性强，人与人之间的关系和睦，大家都为一个目标而奋斗。

　　但不知道从什么时候开始，这种博弈就开始变化了，这对企业本来是件好事情，可是我们多数看到的是这种博弈的持续不平衡，在没有完全征兆的前提下，极端的强调量化，极端的实行量化，企业内部似乎所有的活动和行为都必须量化，即使不能量化的内容，也采用诸如5分量法进行量化。

　　这种极端的量化对企业到底带来的是什么？我想作为企业的管理者在推行管理的过程中，其体会应该非常清楚，企业内部员工的抵制和不配合，致使管理的推进成为了一种摆设。

　　我记得著名管理专家劳克斯曾经说过：量化和定性是企业应该应用的，量化的未必好，定性的未必不好，关键是看我们要强调什么和关注什么。随着企业规模的不断发展壮大，需要不断的加入量化的成分是应该的，但是要掌握这个度，否则这种量化不过成为企业内部发奖金的重要手段而已，而不为成为企业管理的一种应用方法。

　　自赢 VS. 多赢

　　现在我们经常听说双赢和多赢，说句白话就是：有钱大家赚。

　　现在很多企业都逐渐明白了这个道理。其实这种双赢和多赢背后逻辑是企业在社会上的价值链的整合。企业经营以自身为主，别人为辅，我想是正常的，尤其在原始资本积累时期，这种思想就更加明显，我曾经同一个小企业的老板聊过，他讲难得做一次“甲方”（多数指利益付出者），所以要充分的做一次“甲方”，他的这种想法，笔者是能够理解的，但是不会苟同。

　　企业创业时期，所有一切都围绕利润，可以打破行业规则，可以不遵守社会诚信等等现象非常突出…… 这些在将来都会付出代价的，所以在任何时期，都要相对的看到这种双赢和多赢。

　　现在很多企业，都愿意拿出大量的利润给代理商或销售商就是这个道理。否则就会像北京普尔马斯特一样，自己最终落得破产的命运。

　　所以作为企业的管理者，同样应该对内部和外部的这种利益进行充分博弈：应该首先站在外部的位置上，再考虑内部的利益。

　　个体 VS. 团队

　　我们应该承认企业内部的确存在英雄，尤其是在目前的中国多数民营企业，企业在充分利用这种英雄而取得社会回报。企业一旦失去了这种英雄，其未来就变得模糊不定，甚者毁于一旦。

　　所以企业应该尊重和关注英雄，尤其在企业发展不稳定之阶段。在这个明星倍出的年代，多些英雄，对企业的原始资本积累是有好处的，然而，企业的持续发展绝对不能够依赖哪一个英雄，企业的持续发展更多应该依靠体系，依靠团队，否则我们只要希望我们的英雄们能够不倒下和不倒戈。

　　所以个体和团队之间就会存在着相互的博弈。企业管理者应该正确理解和掌握这种博弈方可。“陆华强倒戈事件”、“爱多胡志标事件”应该给我们一种启示。

　　企业应该既考虑个体，更应该考虑团队，在必要的时候，宁愿牺牲短暂的利益，也要保持团队的威力，团队最终才是企业发展的支撑。

　　但是在个体和团队过度过程中，不能够一蹴而就，而应该循序渐进，否则企业将会受到重创甚至倒闭，这样的例子举不胜举。我想任何管理者都不希望自己辛苦运作的企业成为“巨人第二”吧？

　　局部 VS. 整体

　　注册一个企业容易，做一个赚钱的小公司并不难，做一个高度集权化的企业可以使得管理更加容易，去把每个局部作为独立的战场“重赏之下必有勇夫”式管理也不难。

　　但是随着企业规模的不断扩大，企业内部实现资源重组共享，信息流动创造1+1〉2的效应却是一种挑战。在这一点上，不是所有的企业都能够做到的，因此才有了企业发展的不同命运。

　　盲目的扩大似乎是企业成熟的标志，然而没有做好局部的工作，整体又如何能够实现？GE的成功给国内企业一个强心剂，似乎多元化才是企业发展的方向，于是，一时间，联想开始做手机，巨人涉足房地产和保健品，万科涉足服务等等，可是几年下来，联想以收购IBM全球PC业务而回归专业，巨人集团破产，万科重归房地产等等。

　　为什么会是这种命运？

　　让我们看看GE韦尔奇的策略吧。韦尔奇在公开的媒体上讲：GE所有的企业都必须要做到行业前三，否则就要卖掉和砍掉。这就是不同，这就是差距，企业管理者应该充分理解局部和整体之间的关系，正确的平衡他们之间的关系，在相辅相成之间做到一个相对平衡，也只有这样，企业的发展才能够看到未来。

　　本土VS. 国际

　　企业应该首先确定自己是本土化。

　　这种本地化是一种特色，在目前或许还存在一定的优势，一个发展中国家的本土化，虽然意味着对本土市场的深刻理解和体会，但是也同样意味着与国际标准的相对差距。

　　国际化不是简单地“拿来主义”，成熟市场中的经验在中国这个市场上也一样会是滑铁卢，这样的案例也不胜枚举。

　　国际化，也并不意味着自己的消亡和完全被同化，否则全无特色的服务也很难适应市场的需求。

　　因此，立足本土与追求国际视野和国际标准之间的平衡同样是企业发展，特别是未来发展的必行之路。随着中国的入世，参与国际化竞争已经不可避免，企业在遵守国际化贸易规则的同时，应该多注重自己的本土特色。通过充分的利用自己的本土特色，在世界贸易大潮中勇往直前。

　　企业不应该为自己的本土特色而沾沾自信，而应该把目光着眼于国际化竞争。否则企业最多是一只“土狼”，而不是“猎豹”。

　　长远VS. 短期

　　企业生存是第一位的，在这点上不能够太多着眼于未来，而更多的是依赖于自己的短期实现，然企业发展的最终目的是要做到“百年老店”、“基业常青”，是一个长期的沉淀过程，所以从这个角度上，它却告诉我们，长远和短期同样重要。

　　然而，无论是企业还是个人，通常不会忽视短期，因为它是那样的直观和实在，是伸手可以看到的东西；而对长远的投入，往往会被企业所忽视，有的根本就不关注，因为它的成果不但现在看不到，甚至还会影响眼前的利益。

　　在企业的发展中，品牌的建设，人员的培养，文化的积淀等都是长期的投入，这种投入让人可以看到的是资金的不断减少。

　　但是，如果缺乏这种投入，它的后果则会显现在几年之后，当你发现我们的品牌在社会和行业内已经没有影响力了，当你发现你已经没有人可用了，当你发现企业内部的凝聚力极端下降，那时候，你才会恍然大悟，过去的辉煌是多么脆弱甚至没有价值，短期的代价是资源耗尽最终落得两手空空。

　　大家都应该清楚摩托罗拉公司吧？历经多少风雨，最终仍是彩虹飘飘；反观国内的企业，三株、秦池、爱多……曾经是多么的辉煌，但结果却是昙花一现。所以企业的管理者们，请多多为企业的未来而思考吧。

　　结果 VS. 任务

　　结果和任务本身不具有比较价值和意义的，然而在企业内部这种“无厘头式”的现象却越来越突出，这种比较就变得有价值。众多员工仅仅是为了完成任务而工作，而不是为了完成结果而工作。这两者区别何在？

　　任务是别人给予的指示，按照固化的思维方式去工作，成果是好还是不好，就另当别论了。结果是经过自己的努力而实现的好的成果方式。

　　打个比方，你的上级让你去某个地方选择一个办公地点，你去了以后，发现该地方已经全部出租，然后你回来汇报给你的上级，这就完成了任务，但是谈到结果呢？

　　就不太相同，同样的，你来到这个地方，该地方已经全部出租，你会进一步考察，是不是有回旋的余地，如果有，是什么？如果没有，在附近是否还有满足类似条件的办公地点……

　　然后将几个方案提交给你的上级。大家有没有发现这种区别？

　　当然结果和任务也是相对的，对于企业内部的员工工作来讲，并不是说完成任务好还是完成结果好，企业管理者应该多方权衡，在相对时间、质量、资源的情况下合理的确定他们的关系，做好任务和结果的博弈，这才是企业所需要的。

　　灵活VS. 规范

　　每天都做同样的事情会厌倦，每天都做不同的事情会疲劳。这就是规范与灵活的缺陷，也同样是二者在不同情境下的价值。

　　企业创业时，灵活是第一位的。只有灵活，才使得适应环境的能力很强，灵活是不死板，是不拘一格，这一点对应任何企业都是必须的，然而灵活的另外一个概念就是无固定章法，以环境和个人为主，淡化团队，是企业造就“英雄”的既定条件，所以对于企业的持续发展来说，这种灵活性具有一定的缺陷。

　　走出企业生存危机时期的企业，需要在不断前进之余沉淀与固化。这种沉淀与固化可以使得企业实现规模化发展，使得每个人在短时间内迅速熟练掌握大量技术，也使得一个技术和创新在传播的过程中能够确保品质。

　　然而，规范与标准的目的不是扼杀企业的灵活性；任何的规范与标准都有缺口，它一方面需要不断的量的改进与提升，同时需要积累之下质的飞跃与变革。

　　因此，企业管理者应该在灵活和规范两个方面做到动态平衡，使得企业既有大企业的规范，也保持小企业的灵活。

　　精神VS. 物质

　　马斯洛5层次理论告诉我们：生理是最基本的要求，而自我价值实现才是人的终极目标。认识到这一点对于企业内部管理尤为重要。

　　在金钱的诱惑下，在权威的压力下，一个员工会做一件事，因为他需要解决生理问题；但这跟他想做一件事是完全不同的，因为他没有完成自我价值的实现。

　　当一个员工要去做一件他不喜欢的事情的时候，你可以用“件”和“时间”来衡量他的工作量，但却不能左右他的工作态度。在金钱和权威导向下工作的人可以完成一个人的工作量，但却只能创造不到一个人的价值。

　　同时这种外因驱动是不稳定的，就如同任何品牌通过降价都可以吸引价格导向的消费者一样。管理的道理是一样的，特别是对知识型人才的管理，他们的工作成就不是简单通过数值来考量的。工作态度难以量化考量的特点也就决定了对管理的挑战。它需要依靠内因驱动，让员工自发地去享受提升品质带给他的价值与精神满足。

　　然而，强调“活着的意义”并不是为了不给“吃饭”。对一个自觉提升品质的员工，不但要给吃饱饭，而且还要给吃好饭。因此，公平和丰厚的物质回报是对优秀者精神鼓励之外的另一个认可的标志。换句话说：精神鼓励和物质奖励同等重要，几个月不发薪金的企业，如果谈精神鼓励就没有意义，老是采用“重赏之下必有勇夫”的，一旦没有了重赏，估计勇夫也就不存在了。

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