并购带来的是公司企业重大的组织变革，企业有必要注意并购所带来的种种人力问题，把握好这个时期中HRM的几个重要原则，使企业的并购蜜月平稳、甜蜜、幸福。

并购存在风险，其中许多风险来自并购后的整合，这已为人们所普遍认识。然而，并购整合过程中，管理者的注意力往往容易集中在财务、战略、组织结构等方面，而忽视并购过程中所产生的“人力成本”。

事实上，并购会给组织成员尤其是被收购企业的员工带来心理上的焦虑、不安和紧张，这种心理上的冲击和影响将导致员工之间和对组织的不信任、自我保护、抵制变化等行为，从而使企业的生产率下降，经营业绩受损。此外，心理上的压力以及并购后权力与利益的重新分配，还会导致大量员工，特别是高级经理、专业技术人员等关键人才的离职，从而进一步造成人力资本和企业经营业绩的损失。这两方面的损失都是直接由人力因素的变化引起的，因此通常被称为企业并购的“人力成本”。

并购整合过程中人力资源管理（HRM）的重要任务之一就是要尽量避免或减少这些人力成本。这要求相关的管理者必须把握以下人力资源整合的基本要素，采取一系列有效的管理措施，缓解并购对员工造成的心理紧张和压力，消除员工的不信任感，将员工的精力、时间和才能引导到并购的战略目标上来。

一、强调速度的重要性
过去，关于整合工作的传统观点是主张缓慢过渡。而实际上，这种想法大错特错。在并购期间，既要小心谨慎又要迅速行动。快速的整合方式反映着一种强烈的紧迫感，其效果远远超过谨慎的战略，而由于进展迅速而产生的问题，比起进展缓慢而产生的问题也是微不足道的。因此，从一开始就计划以快速行动完成整合过程是重要的，母公司应该传递一种紧迫意识，表明新的体制是行动导向的。更为重要的是，被收购方员工对母公司的判断是通过母公司做了些什么，而不是任听它的高层主管说些什么。这个时候，人们对收购方口头或文字的表述疑虑重重，只有实际做的事情才使人信服。

二、 利用不稳定性
并购不可避免地要破坏组织的稳定并在组织中造成一定的混乱。在大多数的企业并购中，目标企业并购后的头几个月的经营业绩都会持续下降，并且通常需要6—12个月的时间才能逐步走出低谷。并购后的衰退已经成为十分常见的现象。

并购过程造成的组织混乱本身并不一定就是坏事。重要的是要利用动荡，从中发展起来。在过渡期，管理者通常的反应是力求保持组织稳定，恢复正常秩序。但这不仅是不可能的，而且还浪费了机会。混乱或预期与现实的偏离常常是激发组织及其成员进行学习、寻求变革和创新的动力。管理者可以利用过渡阶段完成一些在正常条件下十分困难的改革，特别是那些长期以来被认为具有重要财务意义和战略价值的变革，可以与整合工作同步进行。

三、 及时确定角色关系
被收购企业的组织结构（包括职能结构和岗位结构及相应的职责）在交易完成后如果不能被迅速的明确下来，一些人就不可避免地要变得无所事事，而另一些人又在做不该做的事。因权限不明、责任不清而在部门之间、雇员之间造成的摩擦和冲突，还会大量分散管理层的精力，使他们无法专心致志于并购后的整合。同时，长期存在严重角色模糊感的员工，对工作的满意度和工作努力水平会降低，他们的工作绩效也会随之下降。

并购对员工造成的心理压力往往是导致员工行为与企业目标发生偏离的最根本原因。由于产生员工心理压力的主要原因在于有关未来的大量不确定性以及由此带来的不安全感，因此，并购交易完成后尽快明确每个员工在新企业中的角色、责任和工作关系是缓解员工心理压力的一项最基本的工作。收购交易一经完成，这些措施应当尽快进行。

四、 提出更高的业绩标准
在整合过程中通过对目标企业员工提出新的要求和期望，即建立新的、更高的业绩标准来激励员工，将会是有效的。并购促使人们回顾自己的行为，重新评价已有的价值观念和工作方式。这种反思，加之并购带来的混乱因素，使得人们更容易接受行为的变化。精明的管理人会抓住这一机会，充分激发和调动员工的潜力。

但必须注意的是，仅仅提出更高的业绩标准是不够的，母公司的高层管理者明确表示他们完全相信目标公司的员工具有达到这些业绩标准的能力则是绝对必要的。大多数员工在面对一位对自己有更高期望并表现出对其能力充分信任的领导者时，都会自觉地改善他们的绩效。然而，并购后经常出现的情况却是母公司的期望没有明确地被传递给目标企业，或者被收购企业的员工多少有点认为母公司的管理层并不相信或怀疑他们具有完成新业绩目标的能力。结果，被收购企业的员工会因为缺少母公司的信任和激励而产生较差的工作业绩。因此，新的、更高要求的绩效标准建立后，母公司的管理人员应该在组织中努力建立并保持一种鼓励、支持和肯定的气氛，要善于利用每一个机会不失时机地表扬目标企业的员工和团队。

五、 明确企业的未来方向
人们面对更高的要求，通常能够做得更好。同样，当他们有了一个共同的前进方向时，他们也会积极改进自己的业绩，这就是众所周知的目标的引导作用和激励作用。组织的目标可以为组织的各种资源提供一个为之努力的方向，从而避免由于目标的不明确、不一致而导致资源使用的低效率或因冲突而引起的资源内耗。

并购形成的新企业需要有详细的路线图和明确的目的地。但是非常普遍的现象是，被收购企业的员工要用很长时间才能最终理解所发生的事情以及新公司应当朝着什么方向走。为避免这种情况，管理层需要加紧行动，在并购整合初始就明确提出新企业将向何处去，让员工了解并购和整合的战略意图及其可能带来的变化，使员工的注意力集中于未来，而不是任其陷入迷茫或者沉浸于“我们曾经如何”的怀旧状态之中。

六、 培养员工的认同感
整合过程中最困难也是最重要的任务之一就是要培养起员工对新组织的认同感。并购之后，目标企业的员工总会失去他们原有的情感依托。并且，当目标企业的高层管理人员或所有者离开企业，从而使员工个人与上级管理者或业主的关系纽带被割断时，从前激励员工的忠诚与敬业精神也不复存在。在这种情况下，如果目标企业员工不能形成对新企业的认同感和归属感，他们工作的努力水平就会大打折扣。

在新的公司组织中，被收购公司的员工需要得到一种“公民身份”的感觉。母公司（或续存公司）有责任接纳被收购公司员工，让他们了解母公司的历史，向他们传输母公司的价值观、规范和公司理念。做这些工作时，不应当以宣传或洗脑的方式进行，而应当采用温和的方式。要支持员工对整合过程的参与，积极培养他们的认同感。

七、警惕对关键部门业务的冲击
重大的组织变革会使公司变得更加容易自省，在并购之后的整合期间尤其是这样。并购交易一经宣布，双方组织的注意力就变得“内向”了，这种内向常常分散了公司处理业务的精力。

公司内部最为脆弱的部门是销售、服务和信息系统，这些是接触客户的关键部门。在并购中，公司被置于公众的密切关注之下，分析家、管理人员、双方公司的员工以及客户都在研究并购交易将对公司业务有什么影响。如果销售和售后服务滑坡，人们就会开始怀疑并购决策的可行性。客户开始转到公司的竞争者一边，股东们则被分析家的批评吓住了，纷纷抛出持有的股票，员工们可能纷纷调离。

管理者在整合过程中需要特别注意保护销售部门，维持服务水平。这常常要有新的举措以吸引人们的注意力并带来实际效果。包括设计短期营销奖、对客户服务人员进行培训和提供信息等等，另外一个措施就是作专题性广告，把并购之后的服务承诺传递给客户。不论采用什么具体办法，整合初始都必须制定提高销售额与改进服务的方案并尽快实施。

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