在品牌大行其道的今天，集团公司管控如果不能与时俱进地顺应时代的要求，是注定missionimpossible（无法完成的使命）。


如果集团公司能够具备品牌管控的意识和能力，主动积极地对集团下属企业的品牌施加强大的管控，实际上也就控制住了生命、阳光、空气和水。下属企业即便是一只飘忽不定的风筝，品牌管控也就是那根不可须臾离开的长线。反过来，集团公司如果忽视或者说没有能力对下属企业实现品牌管控的话，则集团母子管控效果大大降低。

下面，我们从品牌管控的组织、品牌组织的管控模式、品牌组合战略、战略品牌合并、集团公司品牌等方面对品牌管控进行详细分析。

（一）品牌管控的组织

从管控的观点来讲，只有集团品牌管理部门才能负责总体的品牌管控使命，集团品牌管理部门主要履行三大职责：首先是品牌组合的管控。主要内容包括：决定品牌组合管控的模式；制定品牌组合战略以及进行战略品牌合并。其次是集团公司品牌的管理。主要内容包括：制定公司品牌战略以及明确集团公司品牌和下属企业品牌之间的关系。最后是对SBU品牌的管控。主要内容包括：管控下属企业品牌的核心识别；管控下属企业品牌的战略性传播以及评估下属企业品牌的品牌资产。

（二）品牌组合的管控模式

确定品牌组合管控需要借助品牌关系谱这个工具。品牌关系谱反映了在品牌组合战略的执行过程中以及最终在顾客或者相关利益群体的头脑中品牌被分离的程度，品牌关系谱包含4个基本关系和9个次级关系的连续体，每一种关系都意味着不同程度的品牌管控力度。

品牌关系谱决定了品牌管控的强度，从而产生了4种基本的品牌组合管控模式，可供集团公司采用：

首先是单一品牌管控模式，这是管控强度最大的一种模式，意味着集团公司对下属企业全面的品牌管控。因为所有的业务单元都共用一个品牌（这个品牌甚至可以是集团公司品牌），品牌资产是完整意义上的共享，品牌识别也是全面意义上的传承，而业务单元不存在独立的品牌资产和品牌识别，因而对品牌以及品牌战略没有任何的控制力。

其次是主副品牌管控模式，这是管控强度较大的一种模式，意味着集团公司对下属企业关键的品牌管控。因为所有的业务单元在保留自己副品牌的基础上都共用一个主品牌，主品牌有着最大的品牌资产和创造主要的驱动作用，拥有举足轻重的地位，而业务单位所保留的副品牌只能起到辅助的作用，其品牌资产相当之有限，品牌识别也只有小范围的能动性。

再次是背书品牌管控模式，这是管控强度较小的一种模式，意味着集团公司对下属企业轻度的品牌管控。因为所有的业务单元都有自己的品牌，拥有自己的品牌资产和品牌识别，都作为主品牌发挥主要的驱动作用，集团公司仅仅只是背书品牌，背书品牌仅限于提供信誉和保证，其品牌资产比较弱势，品牌识别也比较简单。

最后是多品牌管控模式，这是管控强度最小的一种模式，意味着集团公司对下属企业微弱的品牌管控。因为所有的业务单元都有自己独立的品牌，这些独立的品牌拥有自己的品牌资产和品牌识别，不与集团公司品牌发生关联，集团公司品牌甚至完全退居幕后，不为人知不为人见，可能不具备任何品牌价值。

（三）品牌组合战略

品牌组合战略是指提供一套系统的方法，用以审查现有的品牌组合，发现需要进一步分析和解决在管控和发展方面存在的问题。

品牌组合战略具体规定了品牌的作用、各品牌之间的关系，以及不同的产品市场环境，从而相机安排管控的需要。

品牌组合战略有5条原则：建立强势品牌的原则；配置品牌资产的原则；建立协调的原则；平衡品牌资产的原则和指导未来发展模式的原则。

（四）战略品牌合并

为了集团公司管控，同时也为了更好的发展，集团企业可以采取战略品牌合并的方式，通过撤销下属企业的品牌或者改变其品牌地位，减少品牌的数量和改变品牌排列的优先序列。

由于战略品牌合并涉及到对下属企业所情结的品牌动手术，还是摘除心脏的特级大手术，在立竿见影的同时当然也会面临极大的手术困难，所以发展出一套全面客观的流程来进行是极为必要的。

战略品牌合并流程主要有六个步骤：

第一步是识别品牌系列，要求全面地识别所有的品牌组合，并从中甄别那些存在管控问题的品牌系列，以及存在发展问题的品牌系列，这就构成了战略品牌合并的对象名单。

第二步是建立品牌评价指标，要确定品牌的优先序列就需要建立评价指标，这些评价指标必须结构化和具备可量度性，一般而言有4个指标：品牌资产评价指标、业务优势评价指标，战略匹配评价指标，品牌转换评价指标。

第三步是品牌评价，通过上面4个指标对品牌系列的对象进行加权记分，在记分过程中要注意单纯的整体得分是不够的，如果不能满足在关键指标上的最低要求就要采取“一票否决”的突然死亡。

第四步是品牌优先序列，通过品牌评价可以对品牌进行优先序列的归类，需要得到重点管理和积极发展的品牌进入战略性品牌、银弹品牌、侧翼品牌和现金牛品牌的序列，剩下的品牌或者撤销品牌、或者合并品牌、或者转移资产品牌、或者价值管理品牌、或者引起关注品牌。

第五步是制定新的品牌组合战略，根据品牌优先序列重新安排品牌体系、品牌地位、品牌角色、品牌体系结构以及品牌图形，这里面需要一些备选方案以及持续优化的过程。

第六步是实施战略组合合并，这意味着从现有品牌组合向目标品牌组合过渡，过渡有两种方式：一步到位突然实现；分步到位循序渐进。

（五）集团公司品牌

在品牌组合战略中，集团企业的公司品牌常常是一个为常人视野所忽视的宝贵资源，很多集团企业并没有郑重其事地认识到公司品牌的存在以及合理利用所可能带来的丰厚收益。

事实上，很多集团公司管控问题就源自于集团企业缺乏强大的公司品牌。可以设想，在业务单位的品牌远超过集团公司品牌的时候，当业务单位的品牌不需要集团公司品牌帮助也能茁壮成长的情况下，业务单位会用哪只眼睛看集团公司？眼神里面肯定充满轻蔑和抗拒，你凭什么来领导我？反过来，如果集团公司品牌极其强大，业务单位的品牌必须在其卵翼下才能生存发展，业务单位审时度势就会变得很温顺，有奶才是娘嘛！很多集团公司管控问题会突然消失、自然解决。

与此同时，集团公司在品牌管控中，还应在品牌管控能力体系建设、品牌建设管控与协同管理、品牌管控模式变革管理、品牌管控环境建设等方面发挥集团公司的管控职能，将集团体系内所有品牌建设为集团公司品牌建设所用的同时，通过积极进行集团管控能力建设、品牌协同管理、变革管理、管控环境建设，为集团体系所有品牌建设提供支撑，积极拓展集团体系内品牌的生命力。

GE是公认最为多元化、管控难度最大，同时管控成效最著的集团企业，GE就相当擅长于通过公司品牌战略来协调集团公司管控。

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