如果把IBM比作一头步伐稳重的大象，惠普更像一条灵活善变的巨龙，以创新的精神、灵敏的嗅觉，锁定了自己的高速增长之道。

在庄正松的眼里，惠普(HP)董事会主席、首席执行官兼总裁马克·赫德是一位有着独特魅力的人。至于怎样独特，这位已在惠普工作17年、现为中国惠普有限公司的高级副总裁一时也无法概括全面。

他这样描述马克：“他谈事情总是很简单，不用PPT，就拿一支笔，像大学教授一样，跟大家说数字。”

“举一个例子，以前我们讲广告，说惠普花了多少钱在广告上，别人花了多少钱，我们花的钱比别人少。马克不是这样，他是说你花了多少钱在广告上，然后你赚了多少钱；你花了多少钱在培训上，你赚了多少，非常直接。”

或许大家觉得这样做有点“现实”和“功利”，全然不是惠普几年前的风格。可是，“如果现在惠普停留在5年、10年前，惠普活不了”。惠普之所以有竞争力，就是因为“与时俱进，根据时代的变化做调整”。

“马克是很直接的，他的直接能让每一个人、每一个同事都感觉到。”就是这样一个“因时而生”的总裁，这样简单、直接，有别于其他领导人的风格，发挥了巨大作用，他在上任一年后，带领惠普创造了彪炳史册的业绩。诞生于硅谷一个狭小车库中的惠普，经过67年的成长，2006年首次超越IBM，成为世界IT业新的蓝色巨人。

一个卓越的领导人，其行事风格，总是或多或少地带有公司的文化烙印。创新，正是马克与生俱来的风格，也是惠普60多年来所秉承的最宝贵的基因。

　　勾画“动力铁三角”

马克不仅仅习惯于用数字说话，还擅长描画惠普可执行的宏伟蓝图。

“好的公司要么善于增长，要么精于效率，要么取胜于资本市场，而伟大的公司则在于这三者都成功。”这是马克的名言。然而，“又叫马儿快跑，又叫马儿不吃草”，听起来简直像天方夜谭的想法，怎样才能成为现实？

马克用“动力铁三角”形象地说明公司发展的动力结构，要求在成长、效率、资本策略三个方面开展工作，其中的“成长”，是指公司要随时处于可扩展、有增长潜力的市场中，其源动力就是创新。

根据惠普2006年的财报，惠普2006财年获得了高速增长，根据非公认会计准则运营利润达到了74亿美元，创造了年同比增长34.5%的奇迹，其中TSG、PSG、IPG三大集团分别增长42%、68%和23%；营业收入更是创纪录地达到了917亿美元，首次超越IBM成为世界上最大的IT公司。

“我们以强劲的收入增长、主要业务利润的全面提升和运营中稳定的现金流为2006财年画上了一个完美的句号。”马克兴奋地表示。由此可见，他的公司发展“动力铁三角”结构模型初显成效。

马克再次印证了“成长”的重要。的确，早在马克之前，这一点就显示出了神威。或许可以说，这是惠普超越IBM的关键因素。

　　“成长”与保守的对决

“成长”需要超前的战略眼光，早在5年前，惠普在选择业务增长点上就表现出斩钉截铁的魄力，也因此成就了今天拥有强大竞争力的惠普。

2002年，惠普花费240亿美元巨资收购康柏，在业内引起轩然大波，之后一度表现不佳的业绩、明星总裁卡莉的黯然离去等等，也成为业界的话柄。

“如果惠普坚持走大客户路线的话，卖掉PC，走IBM的老路会是一个稳妥的选择。”资深分析师程宏认为。

惠普岂不明白这样的忠告？但是，与当时的IBM预见“增长在企业级服务”不同，当时的惠普更坚信未来业务的增长点在IT消费市场。

由于两家公司对未来市场增长点预见的差异，惠普于2002年收购康柏，奠定了全面向数字消费市场扩展的基础；而IBM于2003年收购了顾问公司PWC，随后卖掉了PC业务。

合并康柏之后，惠普在底端服务器、PC机、打印机等产品市场的占有率均为第一，奠定了与IBM竞争计算机产业领导地位的基础。2002财年，惠普的营业收入达到了720亿美元，成为仅次于IBM的全球IT业老二。“在强大的整体面前，单个的个体优势将不堪一击。”赛迪顾问分析师文芳认为。的确，并购是企业获取竞争优势和市场领导地位的有效手段之一。之后，惠普接连并购了TANDEM、DEC等公司，拥有了最齐全的产品线。

2006年8月，由TSG集团推动，并在“中国惠普2006服务论坛”上提出的“适应性运维”策略，以及花费45亿美元巨资买下软件公司美科利等，这一系列举动都表明惠普正在试图通过IT服务将公司引向新的方向。以目前的发展态势来看，惠普正在将适应性IT基础设施、适应性运维服务、信息安全、IT服务管理等作为其重要的利润增长点。

2006年11月14日，惠普更是在中国首次提出了“平衡部署、全面管理”战略，将惠普的整合优势营销提到了前所未有的高度。“通过我们在IT领域的优势以及在成像和打印领域的专业知识，惠普有能力获得、管理并提供企业客户所需要的能力，以改善客户的业务流程。”中国惠普有限公司打印成像及消费市场集团副总裁、商用产品销售总经理钱越说。

　　“动成长”与随需应变

继2002年10月IBM在全球首次提出“电子商务随需应变”(e-business on demand)的理念之后，2003年2月，IBM(中国)公司在北京发布了以“电子商务随需应变”为核心的2003年新战略，“随需应变”的理念开始发挥实质性的作用。而惠普则在2003年6月开始在全球推广“动成长”企业战略概念，中国惠普有限公司随即于当年7月组织了“创建动成长企业──IT服务解决方案研讨会”，分别在上海、苏州、广州、北京四个城市举行。通过展出“商用IT服务解决方案”、“无限打印解决方案”等实例，惠普意在显示其产品与服务能够完全适应企业的动成长需求。

在“动成长”与“随需应变”的概念之后，惠普和IBM从不同侧面做出了凸显自身优势、以守为攻的战略布局。

惠普全球副总裁暨中国区总裁孙振耀进一步解释：“动”就是指不断变化，“成长”是指企业的持续成长。之所以提出“动成长”概念，是因为惠普认为，从全球范围来看，企业变化的成本已经成为其增长最快的成本，企业对降低IT成本的关注已经转化为降低业务成本的热情，业务成本源自于业务流程，而业务流程又越来越依赖IT技术，因此，满足企业降低变化成本的要求已成为IT企业的努力方向。惠普同时还提出了评估“动成长”企业灵活性的标准──实现变化的时间、范围和难易度，以及实施“动成长”战略的四大设计原则──标准化、模块化、简易化和集成化。评估“动成长”企业标准和实施“动成长”战略四大设计原则的提出，以及各类解决方案的推广，显示惠普同样将其AE战略推入实际执行阶段。

打个简单的比喻，可以这样理解IBM的“随需应变”，就是让企业把自己的躯体“长”在IBM这个大躯干上，市场一旦发生了变化，IBM这个躯干一变动，就可以让你适应变化。而惠普的“动成长”企业，则是不管企业的身躯发生了什么变化，惠普都有配套的盔甲或者武器来武装你，来适应你的成长。简单说来，“随需应变”，是IBM给企业输入内力，顶着企业成长；“动成长”企业，是惠普准备好各种备选方案，企业可根据环境、需要的不同进行选择。

　　与生俱来的创新基因

惠普创始人之一戴维?帕卡德曾经说过：“回顾一生的辛劳，我最自傲的，很可能是协助创设一家以价值观、做事方法和成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司。我特别自傲的是，留下一个可以永续经营、可以在我百年之后恒久作为典范的组织。”而戴维?帕卡德所说的“价值观、做事方法”，就是现在广为人知的“惠普之道”。“惠普之道”作为惠普独特的企业文化，体现了惠普以人为本的管理精神，受到了惠普员工及其广大客户和合作伙伴的广泛赞誉。

通过“惠普之道”，惠普与业界所有伙伴分享创新的理念和成功的秘诀，同时，也将惠普的信念传播到世界的每一个角落

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