当上店长不是一个容易的事情，但当新店长绝不是换新工牌这么简单，在你踌躇满志的时候，作为一个过来人，给新店长一些建议。

要做你自己不擅长的事情—你痛苦的时候就是你成长的开始

每个人都有倾向做自己熟悉的事情，一方面是对新事物的恐惧，更多是懒惰的心态作怪。

店长特别是大店店长，成长途径往往是从理货线，或收银线提拔上来，于是理货出身的店长不太熟悉收银，收银线上来的店长不熟悉理货，即使是从理货线提升上来的店长对销售各部门也未必都熟悉。这时候，店长要做的就是要迈出一步，做自己不擅长的事情，把大部分的巡场到你自己不熟悉的部门去，多转转走走；原因很简单，自己熟悉的部门一两眼已经知道问题所在，都在你的控制范围内。而你不熟悉的部门，你则需要更多的时间学习。一个反面的例子，当时我的一位副店长，POP写得非常漂亮，受到各级领导好评。当了副店长了，可以独立当班了，在舒适的办公室里这位最喜欢干的事情，还是在里面写的POP，自然也在下属的赞扬声中享受。忘了他是拿着店长工资干着美工的活。

你不是一个人在战斗！---全面管理开始从授权开始

店长是总部政策在门店的执行者。总部对门店的要求执行，商品部门的调价要求，店面陈列要求，甚至劳动部门对用工制度的检查，我们店长都会碰到，总之麻雀虽小，五脏俱全。。。。。。所谓千斤重担一肩挑。这时候，最容易出现的结果是忙，乱，而且结果还不让上级满意。懂得如何授权，是解决这个问题的根本办法。所谓授权，不是将本来应该由自己干的事情交给别人，而是把可以由别人去做的事情--交付给别人，这样才能做真正应该由自己做的事。但在实际工作中，部分店长或对下属的能力不放心，或害怕自己的地位被取代，更多的时候是不能分析出哪些工作是可以分配给别人去做的。其实方法很简单，除了财务控制、人员绩效考核，计划制定等核心工作外，其余的都可以授权让你的下属去做，不要担心授权后，你的权力被削弱，你反而成为权力的中心。有你这样的领导，下属也会成长得更快。

关注你的营商环境—眼睛向外的店长才是一个懂经营店长

业绩代表一切，一个销售业绩好的门店往往是营运部们领导的“生产线”，这是有点不公平也是没有办法的事情。业绩好了，被公司领导的关注度就会上升，业绩差的店领导也不太想去,影响他的巡店心情。新上任的店长容易做的事情往往就是申请一些促销或跟采购要一些特价，搞个活动，烧上几把火，这无可厚非。但零售是一个植物性的行业，开一个点就是种了一棵树，我们希望她根深叶茂，就必须精耕细作。作为一个店长，眼光必须向外，在讲日常工作通过授权等方式安排出去后，更多的时间是在关注自己的环境，我周围的竞争对手有哪些，我们和他们比优势劣势在哪里，我周围有哪些小区，学校，单位，他们的购物选择在哪里，为什么，我能在这方面做什么。清楚了这些，才去针对性的进行门店改善和服务--好你的客户！记住，零售就是，就是在个对手做客户的争夺，积小胜为大胜---和你的对手比细节比耐心。你没有必要让你的顾客大喜过望，但要让你的顾客长久的不失望！

学习财务知识让你更自信！

财务知识对于“非财”人员来讲，一系列冰冷的数字和不少财务部的同事一样，确实有点让人望而生畏。但实际上对于店长来讲，真正用得最多的不外乎是损益表或费用表。说的绝对一些，财务人员所用到的数学知识不外乎是加减乘除，连初中的开根号都用不上，实在不用犯难。费用表不外乎是你门店所产生费用的加总，做个减法；而损益表其实就是在做减法，把成本和各种费用从你的销售收入中减去就是你的毛利和纯利。克服了这样的心里障碍，店长就必须让自己清楚了解你的损益表，你的工作成绩单。你所做的一切必须与顾客满意和财务指标挂钩。对财务报表清楚了，你就能从中找出你管理可能的提升点（是电费高了，还是损耗没有控制好）你和你的上级的沟通是基于对业绩的沟通，需要增加设备时候就会考虑到投入与产出，你就就不会停留在一些琐碎的事情上了。

一家门店其实就是一间公司的缩影。一间公司的总经理管理的是公司的人、财、物，商品的进、销、存；店长的管理是门店的人财物，进销存。从职业生涯的角度看，店长更有机会成为公司的业务领导，因为他们已经在门店时演练不少经营管理的手段。事实上，零售企业的老总大部分都是有店长的管理经验的。所以，如果你是店长，那么，恭喜你，你占据了一个有前途的职位，一个成长为总经理的机会。

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