平衡计分卡为并购双方提供了一个朝同一个目标努力的机制,从而加大了并购成功的可能性。

在世界经济全球化趋势日益明显的今天，企业并购已经成为企业快速扩张和发展的一条捷径。企业并购风光无限，但也蕴含着极高的运作风险。许多企业在并购谈判过程中倾注全力，但却忽视并购后的资源与管理整合，结果并购离当初预想的目标相差甚远。

企业并购不成功的原因多种多样，通常来说，导致并购整合失败的原因主要在于企业内部，这些问题带来的结果就是并购后企业无法执行企业的战略，一般来说，并购后存在的主要管理整合问题主要有以下几种：

●并购后管理高层缺乏有效的沟通机制

●并购后企业的管理高层没有形成一个清晰的战略路径

●战略协同点不清晰，并购后组织不清楚应该在哪些地方进行协同、什么是有效的协同方式

●缺乏并购整合后系统的战略执行体系，系统管理能力不足

●企业并购后双方产生文化冲突，完全不同的企业文化难以融合

企业并购后的整合过程确实是艰难的，要将两个以前从未谋面甚至敌对的团队通过短短的一段整合期以后迅速地达成相互间的理解和认同，建立高效的战略执行系统，并能在内部运作和市场开拓上共同支持和协助，对于领导者尤其是并购方的管理者来说是个巨大的挑战，这也是所有企业并购的重点和难点。

整合的新工具

很多企业开始借助平衡计分卡管理体系帮助对并购后的企业进行管理整合。

管理学者肯·布兰佳和诺顿博士在他们的新书《组织协同》中提到，“计分卡的应用带来两个重要的好处。首先，新公司开发运用战略图和平衡计分卡，为之前两家公司的经理们提供了一个朝同一目标通力合作的机制。围绕战略、战略目标和衡量指标方面的问题频繁地交流和商讨使得经理们能够体会对方的思路，赞同对方的观点，信任对方。其次，完成的战略图和平衡计分卡为执行团队描述如何获得预期收益提供了一个共同的语言。”我们发现，企业并购之后如何形成统一的战略思维并在整个组织内得到执行、形成并发挥企业并购后的协同优势，是在管理整合过程中遇到的最大挑战，而平衡计分卡管理体系独特的优势，刚好能够在以上方面发挥重要作用。公司运用平衡计分卡不但可以在整个组织内沟通经营战略，建立一个战略的沟通平台，而且提供一系列的方法把战略目标从上至下进行分解，并形成一个动态的战略执行的管理系统，通过将平衡计分卡实施的结果和绩效进行挂钩，形成以平衡计分卡为纽带的战略驱动型的绩效管理模式。平衡计分卡能够为企业带来的收益主要有：

1.帮助梳理和析清企业的战略

有些企业已经有了初步的战略设想或者比较明确的企业中长期的发展方向，但是大多只存在于企业领导的脑海里，没有经过深入的讨论或者没有形成书面的材料，通过公司战略图的开发有助于将企业的管理高层组织起来，就企业的战略进行深入的讨论，最终对企业的战略达成共识并以战略图的形式体现出来。

2.有效的战略沟通机制

平衡计分卡实施的过程也是战略沟通的过程，各级单位通过深入地理解公司的战略，并通过探讨本单位如何分解和支撑公司的战略，开发出本单位的平衡计分卡，通过将公司的战略逐层分解到各个单位甚至个人，实现了公司战略在组织内双向的沟通和传递。

3.形成组织间的协同

并购企业通过引入平衡计分卡管理体系，可以充分整合组织的各类资源并优化组合，在各级组织之间形成支撑和配合，从而建立完整的协同体系。

4.组织战略的落实与执行

通过运用平衡计分卡帮助企业将公司的战略提炼成战略目标，衡量指标和行动方案并往下分解，使各级单位在实现本单位战略目标的同时为实现公司战略执行做出贡献，共同形成一套全面完整的企业战略执行体系。

并购整合战略的执行模型

平衡计分卡整合模型有助于理顺整合思路，让并购双方在信任的基础上共同建立一套战略执行管理体系。

●战略制定：

企业并购后，原有的企业战略已经不能适应新变化下的要求，需要重新制订新的发展战略。

●执行体系整合

在新的战略规划基础上对原有的战略进行梳理和提炼后，形成公司的战略图，重点描述公司在未来一段时间内的发展方向，直观地展现组织重要的战略目标、指标以及它们之间的因果关系，显示公司在驱动因素和理想结果之间的因果关系。经讨论后的战略图一方面需要体现并购方的战略意图，另一方面需要体现并购后企业的战略发展方向和路径。

●动态管理流程
对于企业战略管理来说，战略执行体系应当有完整的管理跟踪流程并在组织内得到固化，组织需要配备专门的人员或部门以制度的形式来推动和运行战略执行的流程，使战略的管理跟踪流程成为一个闭环。尤其对于并购企业来说，刚刚经历了一场大的企业变革，既对战略管理提出挑战，同时也是形成新的管理流程并加以固化的好机会。

●形成激励机制
要成功执行并购企业战略，需要将战略的执行情况和激励机制进行挂钩。这样，组织目标和个人目标才会形成一致。基于定期的对组织战略执行情况的评估，并将其重要的输出信息(比如重要的指标执行情况、重要行动方案的开展情况等)作为评价组织或个人的重要组成部分，从而将绩效体系和战略进行紧密连接，形成战略性的绩效激励机制。

不同管理类型对应的管理整合重点

企业并购的成功与否与并购方公司管理类型以及并购双方的行业相关程度有很大关系(见图2)，企业根据发展的需要对目标企业进行兼并或收购时，可能两家公司的业务内容完全一样，也可能是同一行业产业链的上下游，也可能是不同行业但是在产品和技术方面有一定的相关性，甚至处于完全不同的行业，不同情形的组合会有不同的并购侧重点：

1.预算控制型：建立财务控制体系
如果并购公司是非相关多元化运作的公司(例如GE)，他们对被并购企业的管理手段主要通过财务控制来实现，并购阶段完成后对被并购企业进行人员以及财务方面的资源整合，并购企业重点通过财务预算加强对被并购企业的管理，在这种情况下，管理整合的重点在于建立完善的财务控制体系。

2.战略推进型：建立战略执行体系
对于相关多元化的企业，需要关注整合后的企业战略方面的执行力。首先要对外部环境进行分析，然后根据并购后企业运营情况的变化，重新对内部的优势与劣势进行深入分析，并对公司的发展战略进行重新定位，新战略应当将重点放在怎样协同并购后两家公司的资源，从各方面进行优势互补，发挥企业的协同优势。为此，需要充分了解企业应当在哪些地方进行协同，分析和确定可能存在的协同瓶颈并形成解决方案。战略目标确定以后，还需要将目标进行分解落实，将公司目标逐步下放到下属各级单位，形成完整的战略执行体系，从而帮助提升整合后公司的战略执行力。通过对组织的战略重点进行筛选和分析，有选择性地将组织以及个人的绩效进行挂钩。

3.运营推进型：建立战略绩效管理体系
对于单一经营企业来说，企业的并购对象往往处在同一行业内，并购企业由于与被并购方处于同样的行业，所以对行业发展具有良好的认识，并且具有并购后加强管理、增强控制力的基础和条件。针对这种并购类型，整合后的重点在于建立执行体系基础，将执行的结果作为绩效体系的输入内容，从而将战略执行和绩效管理紧密结合起来，引导组织和个人将组织战略与个人的发展融合在一起。

创建组织协同
一般来说，成功的协同是并购成功的关键。公司完成并购的手续其实只完成了整个并购过程的一部分，它需要花更长的时间对并购的公司进行全面整合，以适应新的经营环境和市场环境的需要。
公司并购后传统的整合主要强调品牌资源、财产资源、人力资源等方面，其实并购后企业的协同点还应该关注包括客户资源的协同以及并购企业内部流程方面的协同。

●财务协同
企业效率主要取决于企业的资产使用情况，可见整合后的企业效率的提升，必须是以有效的财务整合为基础。许多集团性企业通过成立财务共享中心来最大化获取财务协同的收益。
对于并购企业来说，首要的任务是要明确公司投资的方向和发展重点，并进行整体资源的配置、控制投入与产出的平衡，还需要明确加强对整合后企业的资产管理，从而提升公司资产利用率。

●客户协同
对于并购后的公司，在客户方面最关键的地方首先在于重新对客户进行分析，随着公司内外部情况的转变，公司的目标客户和战略客户可能发生了很大的变化，因此，需要重新明确新公司的目标客户并重新定位客户价值。然后对公司现有的市场、客户以及产品进行分析，形成市场/客户/产品协同方案，通过客户角度的协同创造价值。

●内部协同
内部协同是并购企业的整合重点，首先需要明确内部协同的重点在哪里，使得各个职能单位和部门明确应当在哪些方面开展合作和支持。通过对重点的流程进行改善和提高，从而促进成本降低，提升组织的运作效率。

●学习和成长协同
学习和成长的协同是组织内部改善的基础和来源。对于并购企业来说，首先需要明确组织需要重点关注哪几类无形资产并协同这些无形资产，例如人力资源、组织体系以及企业文化等，从而促进无形资产有形化。

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