员工在企业的定位是什么,像以往以厂为家的时代显然不是主流了,企业的目标越来越短期,就是要赚取眼前可以获得到的最大利润,而不是为了养活一票人马,这样的企业在现在可以说是获得有滋有味.但是这种企业你要他能够从零开始创业是不可能成功的,他只能是通过资本的力量迅速并购市场上有一定影响力的企业,依托它的平台快速扎根这个行业/品类,通过客观而残酷的数据分析,尽可能的实现利润最大化.经理人和普通员工都不是他们的着眼点,只不过是实现目标的一个工具而已.当他的短期利益回报得到后,那些员工本身就无所谓了,所以每一次并购背后不久就是大量的裁员.员工的价值在他们眼里就是一机器,完全不会顾及他们的企业向心力和归属感在企业内能够得到认同.

　　在这场离婚风波中,谁成功了?达能的目的达成了,现在看来结婚的目的就是要从根本上消灭娃哈哈,他的战略就是和她联姻,然后再将其置之死地,让其在也不能成为对手.他的目的暂时达到了.

　　娃哈哈在攀上大款后,在享受大款的丰厚资本带来的家业迅速扩大的同时,突然发现自己不过是为他人做嫁衣裳,被达能利用自己的各种亲属资源(渠道经销商)赚取了更多的钱财时,还让达能的影响力得到了客户市场的认可,打着”娃哈哈”的招牌已经在各个场合完全代表了娃哈哈,娃哈哈本人已经对他没有利用价值了,所以也就被达能当然的抛弃了.但是娃哈哈原有的家文化的理念的灌输,虽然他失去财产权,甚至不能在外使用一手打拼得娃哈哈品牌,但她也得到了子女(员工部分经销商)的认同,除了一支队伍,什么都没有.又准备上山打游击去了,幸运的是她还有上山打游击的资本,还有一群忠心耿耿的队伍.

　　娃哈哈的模式可以极大化的调用资源,极大化的挖潜员工的能力,员工的主观能动性可以极大化的得到调动.这对于一个创业型的企业是成功的关键.这种团队去哪里打游击都可以获得成功.但一旦成功后,由于家文化的背景,企业在面对矛盾时,更多的强调人文关怀,不容易客观的面对事情的本质,企业领导关注的是如何平息矛盾,让当事人能够平息,但对处理具体的客观事实所遵循的原则会做让步,这样安抚了人员,但没有有效解决问题.久而久之每个人会安逸于眼前的成就,不愿意实现改变,对于企业的各种问题往往不去关注,决策时更多的考虑是如何能够平息矛盾,维持平稳.对于出现的问题往往主观意愿比较强,而不会客观的分析决策.企业会变得效率低下,企业的目的是维持一种家庭式的大家有饭吃的想法.

　　在企业初创期和发展期间,需要的是生存空间和快速成长环境,这种模式可以极大地凝聚人心,最大可能地发挥出每个个体的主动性,失败了代价也小,输得起,只要抓住一个机会就可以实现企业的快速成长.然而在企业进入成熟稳定期后,犯错的代价成本高昂,需要的是稳定成长,宁可再三考虑,丧失一些机会,也不能盲目/赌博式决策,所以需要详尽的数据分析和目标管控.娃哈哈没有抓住结婚的契机,快速实现家文化到达能文化的转变过渡,实现从感性管理到理性管理的转变,而是迷醉于家文化带来的曾经辉煌,不愿意改变自己,结果渐行渐远,不仅没有磨合顺畅,反而增加了裂痕.

　　企业发展的不同时期需要不同的企业文化.娃哈哈和达能到底谁对谁错,那就要见仁见智.事件的双方都认为责任在对方.但我认为事件是早就注定的,只不过双方的耐心足够,所以才十一年后才爆发.毕竟强扭的瓜不甜,走不在一起,离婚只是时间的问题.

　　不禁想起了一个故事:隔壁村里的王二麻子,一个标准无业游民,孔武有力,整天没事在村口闲逛,每天为了混口饭吃而发愁.突然看见别人拿把刀可以抢个三块两块也没啥事,便抄起板砖到处转,遇见个生人就要其留下几块,几次下来收获颇丰还没啥事,便开始到其他各个村口转悠收钱.其他游民一看不错,便拜上把子,抄着板砖跟着王二麻子干活.几年下来,队伍还挺壮大,已经不再是吃了上顿没下顿,并且还有俩闲钱置几亩地,成了财主,还娶了城里大户人家的姑娘做老婆.既然是财主,又有家业,整天拿块板砖当然不行了,于是也洗干净脚板,穿上西装,有空还和老婆去歌剧院听听歌剧.但是几轮听下来,觉得很是不爽,远不如当年滋上二两烧酒听村头小芳唱几嗓子过瘾.于是准备脱下西装,光着膀子,带上弟兄抄起板砖站在村口吆五喝六.但老婆不干了:“你现在是财主,是有身份的人了,不能再这么干,要干点有品位的事,要奉行三大纪律八项注意!”.王二麻子天不怕地不怕,但就是怕老婆,因为祖坟冒着青烟才能娶回的老婆足以让其光宗耀祖,终于能借此摘掉王家世代贫农的帽子,所以处处让着老婆.便收回歪心,还要求队伍都系上领带,扔掉板砖,跟着老婆后面转.时间一天一天的过,小酒不能喝,小曲不能唱,板砖不能扔,做事必须得再三权衡利弊,不能俩眼一黑就冲上去,家产都上交给老婆,钱也没得花,王二麻子和队伍心里越来越抓狂.终于在数次向老婆申请零花钱未果时,王二麻子一脚踢翻老婆:老子不过了!

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