在一项关于多元化的研究中我们发现，世界上最成功的公司中涉及产业多元化的不到15%，进行多元化的企业最终要把75%以上的业务重新剥离出去，超过一半的公司由于多元化扩张导致了溃败。
　　可是我们也会发现，像GE、3M这样的跨国公司在多元化方面却取得了巨大的成功，他们不但没有陷入多元化的泥潭，却恰恰因此插上了腾飞的翅膀。
　　多元化就像一块烫嘴的热山芋，吃好了能迅速壮大，吃不好反而害了身家性命。那么到底该不该多元化，什么情况下可以多元化，尤其是怎样多元化的问题一直困扰着企业的管理者们——多元化，是天堂之路，还是地狱之门？

在烫手的热山芋
　　戴尔，这家成立于1984年的年轻公司，已经成了计算机行业里最受关注的公司之一。不光是因为它仅仅用了不到20年的时间，就在个人电脑领域里迅速地取得了领先地位，更令人大跌眼镜的是，2003年7月，戴尔又将公司名称中的“电脑”去掉，正式表明戴尔公司向更广阔的领域进军。
　　这个举动在IT界乃至整个商业领域引起了激烈的讨论。业内人士议论纷纷，当然，人们分成了两派：一部分表示了负责任的质疑，认为戴尔这样做未免有些头脑发热，担心多元化会让这个刚刚崛起的年轻公司失去方向，像好多发展到一定程度就开始什么都干的公司那样成为虚弱的巨人，甚至一败涂地。另一部分则持乐观态度，认为戴尔将借此机会大展宏图。
　　每个公司都渴望获得更多的利润，不断地发展。多元化是一种常见的扩张方式。当然，采取多元化战略可能会出于很多原因：
◇ 现有的市场趋近饱和，竞争激烈，利润微薄；
◇ 所经营的产品或产业正在从成熟走向衰退；
◇ 企业的经营模式和管理水平不足以在现有领域取得更大的突破；
◇ 别的领域或新兴行业出现了更大的利润空间；
◇ 为了降低总体风险，把鸡蛋放在多个篮子里；
◇ 纵向一体化以垄断更多的产业资源；
　　总的来说，规模最大化的基本动机，发展的瓶颈与外部诱惑的双重作用，让很多公司走上了多元化的道路。在中国，这一点在IT行业表现得尤为明显，或许因为它是发展变化最为迅速的行业之一。有的企业到了200亿元的规模，比如联想、华为、长城，有的不到100个亿就开始多元化，比如方正、紫光、实达等。
　　在一项关于多元化的研究中我们发现，世界上最成功的公司中涉及产业多元化的不到15%，进行多元化的企业最终要把75%以上的业务重新剥离出去，超过一半的公司由于多元化扩张导致了溃败。一个典型的例子就是实达。
　　1996年，实达在上海证券交易所上市，这之前，不要说全国，即便是在福建，实达也不是一个响当当的角色。在经过草创期积累，尤其是成功上市以后，实达发现自己一下子站在了一个前所未有的平台上。在迅速通过多元化战略扩张的时候，实达集团不会想到短短4年之后，一个曾经叱咤风云的上市公司的股票代码就变成了“ST实达”。
　　实达集团一位高级副总裁曾回忆实达发展过程中的几次失败：“我们有好几次头脑发热的过程。在上市之前，拼命做大的情结已经凸现。一是1991年、1992年那会儿，实达的终端产品初步成功，当时实达领导认为什么都可以做，就有了房地产。你不知道，我们当时还做过酒家！1996年，实达上市后拥有资源多了，就上VCD、上PC、上软件，运作香港的实达公司，多的时候连我们这些主要的管理者都不知道所投资的公司的名称、股权结构、业务范围，管理更是鞭长莫及的事情。到今天我们得到一个教训，实达不可能同时做这么多的事情。几年下来，还是原来发展有根基的、和IT核心业务相关的能赚钱，有前途。”
　　商业社会发生了太多这样令人心痛的故事，可是我们也会发现，像GE、3M这样的跨国公司在多元化方面却取得了巨大的成功，他们不但没有陷入多元化的泥潭，却恰恰因此插上了腾飞的翅膀。
　　多元化就像一块烫嘴的山芋，吃好了能迅速壮大，吃不好反而害了身家性命。那么到底该不该多元化，什么情况下可以多元化，尤其是怎样多元化的问题一直困扰着企业的管理者们——多元化是天堂之路，还是地狱之门？

这时候，我们不得不回过头来，重新考量一些最基本的前提：
◇ 多元化有相关多元化与非相关多元化之分，程度上有很大不同。
◇ 多元化需要有明确的战略导向，不是简单的要多挣钱，要把企业做多大的问题。
◇ 多元化，尤其是进入较为不相关的业务领域，需要有强大的运营系统作支撑。

战略导向要明确
　　多元化需要有明确的战略导向，不是简单的要多挣钱，要把企业做多大的问题，如果不明确，就很容易陷入迷茫而左右为难。
　　2003年秋天，红塔集团出人意料而又毅然决然地，以3800万的价格将中超（中国足球协会为推动中国足球的发展而苦心规划的顶级联赛）的坐席转让给了力帆，这笔财产尚不及贝克汉姆一年送给维多利亚礼物的价值总和。红塔就这样以一种不顾一切的方式逃出了中国足球的游戏圈，这可以说是红塔集团从盲目多元化向专业化转型最为明确的表现。
　　然而，跳出了盲目多元化的误区，就能廓清正确的战略规划吗？这个问题仍然需要重新审视。
　　从改革开放初期到1997年的18年间，红塔从一个名不见传的乡镇烟草企业迅速成长为中国最大的烟草企业，向国家缴纳的利税以平均每年43.93%的高速度增长，“红塔”的品牌价值在国内企业当中一直雄居榜首，一个强大的“烟草帝国”初步成型。
　　1997年红塔掌门人褚时健因贪污受贿而获罪，新一届领导字国瑞上任，便推翻了褚时健原来创建“烟草帝国”的发展思路，红塔开始四面出击，进军医药、旅游、金融、酒店、能源、交通等行业，大力推行多元化战略，并提出了“再造一个无烟帝国”的宏伟目标。然而事实证明，字国瑞的决策是失败的：红塔集团从1997年开始，上缴利税连年下滑。在2002年“中国最有价值品牌”评估中，红塔也被海尔超越，屈居第二，并且直到2003年年底的又一次评估，红塔的品牌价值在一年当中有减无增。
　　为了避免红塔的沉没，2002年春夏之交，中共云南省委组织部罢免了字国瑞董事长兼总裁的职务，任命原中共云南省委组织部长柳万东任红塔集团董事长，任命原云南省烟草科学研究院院长，原红塔集团副总裁姚庆艳任红塔集团总裁，二人一上台，就提出了“做大主业，重塑红塔”的口号，开始大刀阔斧剥离多余的产业分支，企图以归核化战略重振红塔雄威。
　　借壳深圳金鹏进入足球圈，是红塔1997年开始的多元化战略的重要的一步棋，红塔足球俱乐部1999年请来戚务生冲甲Ａ成功。在度过了草创期后，2000年始，红塔队开始按照戚务生“深挖洞、缓称霸”的韬略稳步前进，仅两年工夫就已步入能够影响甲Ａ冠军归属的那么几支强队行列。在成绩稳步上升的同时，当年戚务生招入的那班二流球员渐渐成器，前几年花大钱送到巴西培养的小球员也成长起来，红塔在中国足坛的影响力也迅速提高。特别是７月底８月初，由红塔担任主赞助商的皇马中国行更提升了红塔的国际知名度，虽然孤注一掷式的赞助不是持续提升品牌价值的最优方式，虽然中国的职业足球仍然是各家俱乐部烧钱的一个火坑，虽然也曾经有人预言，今后的中国足球会变成国有资本流失的重灾区，但凡此种种，都说明红塔玩足球正渐入佳境，表明在足球产业开发方面，红塔决心并已经初步趟开了一条路，与以前全兴、寰岛以及现在的国力等俱乐部的衰败景象都截然不同。中国的足球环境可能让红塔集团失去了通过玩球获得利益的信心，但至少它为红塔带来了巨大的无形的品牌资产。
　　由于烟草产品不能做广告，体育赛事本身的健康形象与巨大感召力对于烟草企业来讲无疑是品牌行销的理想渠道。但通过支持一两次大规模的体育运动是无法实现有效的品牌价值积累的，必须依赖于长期持续的运作。万宝路在F1赛事中的成功经营便是其成就烟草帝国霸业的经典策略。1999年，万宝路在与麦克拉伦车队合作了22年之后与法拉利签下了三个赛季7.5亿美元的赞助天价，这之后的三年里，冠军都属于他们。在它的影响下，近年的F1赛事中，烟草公司的赞助金额已占总金额的70%以上。
　　无论是曾经的多元化，还是柳万东、姚庆艳的专业化战略回归，其目的都是要把企业做大做强，把红塔做成能够与国际一流企业同台竞技的强势品牌。但剖析红塔突围战略，企业做大做强或实现从优秀到卓越，实施多元化还是专业化并不是最重要的，最关键是企业要找到适合自己的品牌运营模式。其实，红塔涉足足球产业并不能仅仅看做是一个简单的多元化的行为，而应该是打造了一个“烟草+足球”的超越足球产业之上经营的品牌运营模式。因此，是否放弃足球联赛，关键的问题就不仅仅是足球本身能不能盈利，而是这种品牌运营模式能不能为红塔带来全局的优势。成就杰出的烟草品牌，同样需要一笔不菲的广告及公关投资，放弃足球联赛，红塔能不能找到更有效的品牌运营模式呢？至少我们现在还看不到明确的答案。这样，与其半途而废，或许不如把已经热乎乎的山芋继续烤熟更为稳妥。
　　据说，红塔退出的最大理由是，7年6个亿的巨大投入没有得到相应回报，也看不到回报期。
　　现在红塔高层之所以砍掉足球，是因为玩足球的成本太高，误了“正业”，但一个不争的事实是，国际足坛上依然有很多像佩鲁贾这样能在顶级职业联赛中颇有影响力的小俱乐部能够低成本运作。那么不妨再重新审视一下７年６个亿之说——戚务生以善于调教二线球员、带弱队著称，在他执政的４年多时间里，从来没有花巨资买过一名大牌球星，包括外援。既然都是二三流球员，那么工资、奖金也不会很离谱，事实上，红塔队不是以收入待遇高著称于甲Ａ，怎么会一年要耗费掉差不多１个亿呢？惟一的可能就是，红塔俱乐部存在着相当严重的管理黑洞，在某些说不清的环节，国有资产大量流失。红塔尽管在足球上投入巨大，但在管理和文化建设方面严重滞后，甚至可以说始终没有建立过与其形象相匹配的现代企业制度。红塔集团包括红塔足球俱乐部在内，不是靠一套健全的机制维持健康运转，而是过于依赖个别强人的铁腕。这就出现两难局面：如果放权强人，那么俱乐部就变成了家天下，这是集团不能容忍的；但一旦行使资本的权利，强人便撂担子，而俱乐部和球队也断然陷于瘫痪。此类问题，无论在当年集团掌门人褚时健的晚节不保，后来字国瑞的决策失败，还是带领球队取得了巨大进步的铁腕教练戚务生，以至现在棋步的迷乱红塔高层那里，都暴露无遗。还据说，字国瑞喜欢足球而现任红塔高层却不喜欢，总之，无论怎样，缺乏一个正确、持续的品牌运营模式，更缺乏一个良性的企业决策机制，是红塔集团在品牌运营方面屡屡走出败招的最根本的原因。
　　可以说，红塔在迅速扩张资产的同时，一直没有形成一套有效整合资源的品牌战略思想，模糊的企业治理结构、飘忽不定的战略决策，让红塔这个刚刚成长起来的企业遭受了或正在遭受着严重的自我消耗：
　　1、缺乏整合的盲目多元化分散了红塔的品牌资产，也削弱了红塔的核心竞争力；
　　2、孤注一掷的赞助行为付出了与品牌资产放大所不相称的成本；
　　3、单一的归核化战略选择让苦心经营的品牌传播模式化为泡沫，巨大的前期投入付诸东流。
　　既然要重新回到专业化的道路上来，为什么又不惜代价靠皇马做一时的事件行销？既然已经在足球上做了巨大的投入，为什么又仓促退出？几千万对于红塔这样的大公司而言或许不足挂齿，还能获得一时的解脱，但很值得探讨的是，退出了中超，红塔似乎进一步摆脱了盲目多元化的泥潭，逃离了中国足球联赛的黑洞，却是不是又陷入了简单归核化或专业化的误区?值得探讨的是，不玩球了，红塔依然难以找到明确的发展战略，尤其是WTO以后，跨国公司进一步大肆侵蚀他的核心业务的时候。

进入成功三角区
　　一个结论是，无论是产品多元，还是产业多元，多元化的问题实质还是一元化的问题。
　　首先，在企业多元化战略决策模型，企业的整个经营系统被划分成为运营机制、营销模式和品牌特质三个层次，从机制到表现，三个层次紧密顺承地结合在一起。运营机制是公司文化、制度与管理流程的有机整合，这构成了公司运作的整个底盘，也就是《基业常青》中所说要造的“钟”，“惠普之道”其实就是这样一种强大的运营机制。1957年惠普公司上市，在这一年的年初，休利特和帕卡德带领公司20多名经理来到旧金山以北的索罗马旅馆，举行了为期两天的高峰会议。会议探讨了公司今后的发展方向，并确立了一系列的公司宗旨。最初的宗旨共有6个——利润、顾客、业务领域、发展、职工和公民义务，其基本核心是“客户第一，重视个人，争取利润”。这些宗旨后来经过多次修改，并制定许多具体规划和实施办法，最终形成了被业界誉为“惠普之道（ＨＰ ＷAY）”的经营管理模式。可以说，惠普之道是惠普能够持续成功的源泉，也是这么多年使惠普能够不断超越自我的根本原因。
　　运营机制是一个最深层的管理问题，它不为一般的消费者所体会到，但却是公司获得持续发展的最基本的内在力量，它决定着公司是否能够持续地发展。这也是中国很多公司所看不到的跨国公司的深层优势，更是难以在短期模仿成功的。
　　营销模式是连接运营机制与市场的中间环节。运营机制是企业持续发展的基石，这是管理系统层面的问题，只有把产品、通路、传播有机整合在一起的营销模式才能实现直接的业务收入。宝洁公司的品牌管理模式、安利的直销模式、戴尔的直销模式、家乐福的连锁经营都是经典的营销模式。
　　任何一个有强大竞争力的公司都必须有一个可以持续经营的营销模式，进入非相关的业务领域，营销模式就可能发生变化，除非你原来的营销模式可以包容这个业务，否则你必须在这方面有突破性的创新，才能在新领域里占有一席之地。
　　品牌特质是一种从企业“骨子里渗透出来”的产品和业务精神，品牌特质在消费者心中所拥有的印象价值，能够在市场中形成特定的磁场效应。比如你喜欢买索尼的产品，不管它正在发布什么样的新品，你一定知道它是一款时尚的、高科技含量的、带来娱乐的产品，这就是它的品牌特质，这不光是一个品牌形象的问题，它甚至成为公司文化的一个重要组成部分。
　　我们会发现，无论一家公司实现了多大程度的多元化，都不可摆脱这三个层次所有机结合成的“一个整体的经营系统”，多元化，其实还是一元化的问题。没有一个强大的、统合经营管理的系统，公司业务在扩张之后必将陷入混乱。这正是很多中国企业在“长大”的过程中所遭遇的困难。
　　企业经营系统的三个有机层次可以被看成了三层“壁垒”。某一个公司会从一个单一产品做起，然后做专业化的系列产品，到一定程度进入相关多元化领域，最终能够实现成功的非相关多元化经营——但是，无论到哪个阶段，这个公司都必须解决好三个层次经营系统整合为一的问题；或者直观地从图上看，它要突破这三层壁垒——这是一条理论上的业务拓展之路，在这条路上，他们必须同时突破三层瓶颈：品牌特质的制约、营销模式的制约、运营机制的制约。这三堵墙越向非相关多元化延伸，就变得越厚。突破了三道“壁垒”，就能进入“成功区”，无法突破其中任何一层，都会被迫在“调整区”进行资源和业务的调整。

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