二、啤酒类：

　　事实：老陈经销着三个国际品牌企业的全品类共十几支产品和两个国内企业品牌的玻璃瓶装十几支产品。

　　想法：国际品牌产品老产品稳定市场，新产品得更多的利润；国内品牌产品靠新产品打市场，取得比竞争对手更多的优势和与企业更好的关系。　

　　分析：先说国际品牌类企业，不但难得出新品，即使推出一个新品上来，往往也是经销商先自己出费用、出人铺货，然后企业再进行事后结算报销。另外，这类企业往往是推广新产品之前就将销售目标定得太高，其实，他们推广新产品只依靠经销商，本身就是一种错误，市场效果当然最后往往是不能所愿。最后，企业因为经销商的销售量不大，补贴给经销商的非常有限！这样，新产品是推广了，利润却有可能反而少了！国际品牌产品虽然新产品的生命周期较长，成长期或成熟期都有，但经销商经不起折腾！

　　中国的本土啤酒市场风云变幻，朝不保夕。昨天还是好卖的产品，今天可能就被强行挤出局，这给经销商经销该类产品带来较大难度。这家企业刚着力推广，却又说被某企业收购了，费用反而收紧了！并且，经销商还根本就不知道过一阵子是不是另一家大企业又过来收购，闹得经销商鸡犬不留的！所以，啤酒的投入期应该来说会越来越长，这样，经销商的投入什么时候才是个尽头？同时，国内企业竞争非常激烈，推广新产品本身就是权宜之计，企业都不想好好做，经销商敢轻易接手来操作吗？

　　啤酒类企业的生命周期都是一条条波动的曲线，更不用说企业的产品了！国际品牌的新产品开发时间长，推广有时断断续续，把握不准，只能靠老产品支撑，好在老产品的竞争不算太激烈。所以，要将老产品做大做强；新产品则一定要与企业一起来做，否则真有可能“掉进坑里”。至于国内品牌，新产品往往是迎应竞争而被动推出的，成功的不多，很多都没有生命周期都在中途夭折了，还是基本不做，只做几个成熟的品种为妙！

　　三、白酒类：

　　事实：白酒类产品本来是当作附带卖的。老陈从各个总经销处进货卖。

　　想法：白酒利润高，总经销商处有新产品，老陈就抢着进货，尽量早卖早得益。

　　分析：大品牌都被厂家买店垄断了，再做厂家的经销没什么发展空间。而新品牌，虽然鼓吹高利润，其实都是些无利润产品。占用资金不说，业务员来了一次，就溜了，一大堆事先应承的票据还找不到谁报呢！要是费用与投入报不上销，还真是一大损失！白酒类很多新产品的生命周期，往往可以用“昙花一现”来形容，所以，经销商最好是从别的一级代理商处进货，而不从厂家直接经销，是一条比较好的办法。

　　小结：快速消费品行业的经销商往往都是啤酒饮料白酒和小食品都进行销售的。上新产品也基本上都是“一窝蜂上”，因为他们都认为：新产品就是能带来利润的产品，新产品接得越多，基本上也不会影响到自己的成本与费用，反而能提高自己的运作能力。其实，他们可能很少去想，一则是各类产品不但有一个合理的产品系列之外，更有一个要关注和尽可能揣摩的新产品的生命周期，是否所有的产品都将具有正常的生命周期曲线。现在新产品的推出没有理性的市场调查和分析，很多产品都是早生儿—营养不够或者弱智从而中途夭折，这类产品层出不穷，确实害了不少经销商！

　　看来，老陈虽然经销的产品不少，但原来的产品已经逐渐到了“利润枯竭期”阶段，走在利润衰退期的边缘。而新招进来的产品却要么到不了利润收成期就被市场淘汰了，要不就是前期投入大，收成期慢的“蜗牛”型产品。所以，产品越来越多，利润却总不见长！

　　那么，如何解决这个问题呢？难道我们能给老陈一双“火眼金睛”，能让他分析并保留住正处于利润高峰期的产品？产品选择与保留，是一个硕大的工程，不能凭空臆指，但我们还是提供以下内容以作参考：

　　一、产品体系很重要：经销的产品体系以名牌产品+利润产品+覆盖率产品，每一类不能超过两个以上的产品。这是个产品线系统，更要比产品的生命周期分析作先期的规划。

　　二、尽量做成熟企业的成熟产品，即使有新的产品在市场上出现，以从别的批发部分销再逐步看市场反映，决定最后是否经销为主，尽量不做“第一个吃螃蟹的人”。如果自己觉得尽早经营某一新产品是得到了先机，也以先与下线客户沟通充分后再作进货决定。

　　三、尽量不吊死在一棵树上，注意培养一些有潜力的产品。哪些产品有潜力呢？这不能只看市场现状，要多方了解，多走访观摩不同的市场区域。不找冷僻产品，而用心去发现“黑马”产品。

　　四、缩短投入期，或者将投入的时间以及资源尽量踢回到企业处。否则尽量不接这类产品（因为企业对产品推广不负责任，也就是对产品的正常成长不负责任）。经销商单独培植企业的新产品、推广新产品的时代已经过去，经销新产品尽量让企业多参与，多指导。

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