据可靠数据显示，我国经过GMP认证后，有3773家制药企业生存下来。这些左冲右突最终活着的幸运儿，在前期认证过程中，投入了大量的物力、财力与精力，等到想缓过气来的时候又面临着市场的重新分割和洗牌，重组、并购，医药行业的大吃小、快吃慢正逐步演变成各自为了生存不择手段之间的惨烈搏杀，现实的严峻逼得每家企业不得不在产业链上做进一步的延伸和整合。以往众多的药企由于多年来的仿制体制和市场保护已经形成了过分的安逸和依赖，企业现代制度的缺失，营销手段乏力，产品上市的过程简直就是一个处处被动挨打迷失自我的闹剧。那么，为了寻求突围，找到差异化的路径，药企今后的出路到底何在呢？与药店结盟，从生产环节迅速导向零售环节，在各自的利益和促销手段中彼此共享各自优势和资源带来的力量，以抵制市场风险和高额成本投入带来的不确定性。

　　截止2004年6月，中国零售药店已经突破20万家，其中连锁药店已达13万家以上，这说明中国零售药店的数量在不断增加，药店连锁程度在不断扩大，药店的经营管理在逐步系统化。

　　PTO（Pharmacy　Trade　Organization）药店联盟的简称。作为下游产品价值链的一部分需要与上游制造结成共享资源优势，出发点是在敏锐的把握市场脉络建立新的平台，传统的营销思维往往认为营销就是竞争，甚至于不择手段乘其不意攻其不备，运用差异化、多样化的招数克敌制胜，当然，这是严峻的现实打压所致，那么有否新的策略彼此结成统一的战线呢，化散为整的力量往往具有整合集中效应。著名经济学家詹姆斯·穆尔在《竞争的消亡》一书中提出：企业竞争不是要击败对方，而是要联合广泛的共同力量创造新的优势。

　　药企与PTO的合作，从长远角度讲是强调整合聚变，完善营销中的产业价值链最大化，突出协同创新，平衡不同理念基础上的重新定位。目前，我国80%的农村人口只享有20%的医药资源，而农村医药市场正以15%的速度迅速递增，这绝对是潜力无穷的大市场。尤其是一些中小药企，应该看到这种新兴的发展业态，在与众多同行竞争中，需避实击虚，绕开一、二级市场锋芒毕露的争夺，充分整合乡镇农村的药店集群，精耕细作、扎实经营，从而打造规模化层面上的竞争优势。

　　蓝哥智洋营销机构的专家认为，无论是渠道终端还是制造企业，最终的利润来源一方面来自消费者的消费，另一方面来自于双方合作成本的降低。何谓新型厂商关系？它指的是医药供应链的整合，包括信息共享、物流合作和服务的无缝衔接，最终形成消费者需求，企业研发生产到销售商销售的扁平化平台。因此，作为药企采取与POT的合作。在创新中能不断增进企业的市场竞争能力，获得新机遇、新发展。这种共享利益，同担风险的做法，改变了企业传统意义上的单打独斗的营销理念，我们最终会发现原来企业与企业之间实际上既有竞争，也有合作。事实上其营销理念对医药企业的影响开始显现。比如一些药企建立了生态联盟系统，提出要象“生态链”那样集成企业产销群体，充分发挥销售商、供应商等协作者们的积极性，从而实现高速发展的目标。

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