这是一个终端销售商的时代，在20年前，他们还战战兢兢的挎着提篮里边装着几个鸡蛋走街串巷；20年的时间，他们从尾巴被割掉的伤痛里边走出，从小小的代理商到成片的连锁店，从向生产企业点头哈腰的被动者、到生产企业围绕着这些终端无可奈何的讨价还价里边，苏宁脱颖而出。

　　市场在说话，而苏宁为代表的终端销售商们终于有了自己的话语权虽然比较沃尔玛、家乐福等等相比，这些企业还是小巫见大巫，但20年的时间跨越了西方的几个时代，更在这短短的时间内走过了两个市场体制，它们的灵活性、与应变能力代表了市场。

　　这是一个知识经济的时代，也是一个资本角逐的时代，在资本的这块短板上，中国企业因为这个漏掉了太多的利润的水分，苏宁也同样如此，正是在这个竞争环境里，苏宁抓到了中小企业板这根稻草。这根稻草的浮力到底有多少？它能提供对苏宁多少推动力？相比较那些还没有浮出水面的中国渠道商来说，苏宁是一个幸运者，毕竟他获得了一些额外的浮力，但是，人们更多的还是将对苏宁的兴趣放在了他的水面下的那一段挣扎的过程，以及抓取中小企业板这根稻草之后的航向发展方面。苏宁也好、国美也好、甚至大大小小的百佳、万佳、永乐等等，不管什么形式，苏宁毕竟提供了一个排头兵的高度，至于未来的队伍怎么站，我们先从苏宁的这根稻草说起。

　　十年一梦，苏宁终于鸟枪换炮

　　从1990的一个不起眼的空调专卖店开始，3年之后，张近东利用这个小店铺把自己发展成为全国最大的空调经销商；从10万元的注册资金，到14年之后仅仅是张近东个人就拥有10个亿的股权。从企业发展的角度来看，人们在更多的把目光转移向如TCL、或者是蒙牛等快速成长的企业英雄的同时，苏宁因为其渠道商的概念而被人们疏忽到了聚光灯之外。14年的时间，近万倍的增长速度终于因为中小企业板这个平台而让苏宁走到了聚光灯下。

　　苏宁的一位负责人在与记者采访中调侃道：十年一觉扬州梦，赢得青楼薄幸名。对苏宁而言，妾本薄幸却被贯彻了14年，并且还要被继续贯彻下去，只不过我们终于因为上市而得到了一个新的发展机会，在迎来送往中，以前的渠道商是没有挑挑拣拣的资格的，只要供应商送来你就必须接纳，今天，我们有了这个资格，虽然，薄幸名犹存。这位把自己的比喻成“秦淮歌女”的老总不愿意把自己的名字说出来，但他的这份感慨却也似乎代表了整个渠道商们的历史沿革。

　　从小打小闹的游击战—零售到具备逐渐规模的批发，再到专注于终端渠道的转变的运动战，苏宁走过了一个终端渠道发展的历史。但不可否认的是，随着外来的资本的进入，在运动战上，苏宁需要跨过规模这道门槛：从2003年开始，苏宁拉开了南下的序幕，并在广州用一天开两家大型店铺的速度徐素的获得了一天1800万元销售额的成绩。但要想获得更大的突破，在终端渠道的整合上，与苏宁同行的同行业人士走出的路也给苏宁提出了借鉴：广东中域电讯连锁有限公司董事长兼总裁李建明的做法为这些逐步专业化的大卖场提出了新的模式：终端渠道商的出路在于强强联盟，并购是最为直接和最具效力的捷径之一。“并购”取代“开店”成为国内零售业扩张的主旋律，在2004年12月11日零售业全面对外开放之前，更多的重组大戏即将上演。但合并的程度上将具体的体现资本的力量，拥有多少资本将决定2004年12月11日之后的运动战胜负。

　　事实上，从1994年开始创业的中域电讯已经走到了前面：中域电讯早于2003年年中就完成了对大佛山区域最大的手机连锁企业———华光通信的收购，2003年年底及2004年年初又陆续完成了对重庆科有、广西鑫辉、广西中人等几大巨头的或加盟、或联盟、或兼并、或收购。李建明在媒体的采访中透露：“并购”取代“开店”必将成为国内零售业扩张的主旋律，这个主旋律不仅仅是手机流通领域的，更是其它行业，如家电等。　

　　李建明的说法为2005年的终端大战提供了一个佐证，而孙为民的苏宁14年却提供了一个发展的过程，在14年的发展当中，犹如蛇蜕皮一样，同样是蜕皮，却也存在着一个怎样发展的模式问题，孙为民表示，就当时而言，要突破的东西实在是太多了，到现在我们还是天天都要解决问题。但笼统来说，首先是在一个行业里头，首先要摸索出一个经营模式—也就是如何蜕皮的问题。蜕皮的目的当然是为了增长，而寻找经营模式的目的则是要赚钱，当然，就某些市场环境来说，并不是说能赚钱就是一个正确的经营模式，要看你这个经营模式符不符合行业的发展趋势，有没有更进一步发展的前景。孙为民强调，与我们同时创业的也有很多同类型的行业，开始的时候也赚了钱，但后来都慢慢倒下去了，失败的原因就在于是能不能很好地适应市场，是否能不断地调整，摸索出一种适应市场的经营模式。

　　不断创新，差异化存在成就苏宁模式

　　7月5日，中国最大的连锁企业联华超市公司与50家重点供应商签订战略合作协议。在中国零售市场即将全面开放的背景下，建立供销联合的新型工商关系至关重要，这将是直接关系到企业能否长期保持健康有序和可持续发展的重大问题。联华超市公司举行的供应商战略合作联盟2004年高峰年会上，联华与光明乳业、广州宝洁、上海申美和捷强烟草等50家重点供应商就建立新型工商关系、缔结战略联盟，正式签订合作框架协议书。

　　在新的行业整合的前夜，话语权分贝的高低取决于资本的厚度，这一点，苏宁从2000年就开始心有戚戚，经过四年的挣扎，7月7日，苏宁宣布在中小企业板上市，而在其前后一系列的动作则令人眼花缭乱，我们可以从苏宁人提供给记者的一份上市前一个月的动作，了解苏宁因为上市而带来的激动：

　　6月9日，苏宁在蓉建顶级家电城 新品家电上市与全球同步，12000多平方米超大家电卖场、全球同步上市家电产品、西南独一无二的豪华等离子墙、单品价值过万元的精品手机……将大卖场与精品专卖店巧妙的结合在一起；

　　6月11日，苏宁电器再倾巨资 25亿打造家电制造基地，坐拥长江、依傍三桥的南京雨花工业集中区，凭借优越的区位优势，在11日签下11个项目，投资总额达38亿元中。低调签约的“苏宁高新项目”，包括苏宁家电制造基地、苏宁物流和人居森林工程三大板块，预期总投资将突破25亿元。

　　6月16日，苏宁降价狂潮发动 家电卖场流血拼抢手机渠道，从该日起，旗下全国近百家连锁店经营的主流照相手机全线降价，最高降幅超过30%，其中西门子M55跌破1000元。苏宁早就对手机市场觊觎已久，但苦于一直找不到突破口，在手机销售方面还没有成为主流，此次迫降照相手机价格，正是抓住照相手机正成为主流手机的趋势发动的一次大攻势，从而在细分与整合矛盾统一中建造行业分水岭 。

　　6月30日，苏宁首家施行空调能效比标准 苏宁拒售“耗能”空调，“能效比”达不到2.4的空调被苏宁电器拒之门外的做法在迎合了市场的电荒环境下，在低价之外，苏宁扛起了另一面环保的大旗。从而开始建立另一种市场思维。

　　7月7日，苏宁电器上市，并成功打造全国最大的电器连锁商。早在2001年，张近东就宣布了苏宁在3-5年内要建立1500家连锁店，占领国内3000亿销售额5％-7％的时候，而上市之后的国美、苏宁等可以预言，中国的家电市场上，商业资本已经拥有了更大的话语权。 拥有了庞大资本的苏宁在零售市场将要解禁的千叶，开始了与制造业、相邻行业干柴烈火似的接触，毫无疑问，在外来资本与本地资本的较量中，渠道终端的战斗因为国美、苏宁的上市而夜黑风高。

　　张近东在接受记者采访时曾经说过：“苏宁上市代表了中国连锁企业的崛起。苏宁上市后(财务指标)量化后透明、公开进行操作；最重要的一点是在于上市后为企业的长期稳定发展融资提供了保障。”张近东特别强调，苏宁上市所募资金的一半都将用于物流配送体系一期扩建项目和商业信息化系统建设项目，主要是用于降低成本。他认为，作为家电销售商只有苦练内功，压缩自身成本，才能实现企业利润增长。而这一点正好与6月11日准备投资25亿元作物流的投资计划相吻合。在相当多的制造企业希望将自己从后台推向前台的时候，一直站柜台的苏宁却将屁股坐在了制造业的投资上。

　　对这种转变，孙为民解释，从我们企业的发展来讲，苏宁始终把自己定位成一个服务理念，即不断为消费者服务，为工厂、供应商服务，始终在这个方面作出定位。不论是我们原始积累的时候做零售，后来做批发，还是我们现在做终端等等，都是在服务方式上的一种条整，始终没有脱离这个主线。这条主线则贯穿了张近东的一连串“新招”，阳光服务、3c(电脑、通讯、家电)概念、建立在ERP系统的销售网络、物流配送网络和售后服务网络的‘三位一体’网络，甚至一天两店同时开业。正是这些有铺垫、有回应的营销手段成就了苏宁，并也因此成就了所谓的苏宁模式。　

　　资本运作，苏宁的加法如何变乘法

　　苏宁从第一家店到第十家店铺的时候，它是一个“1+1”的过程，而在发展到100家店铺的时候，苏宁需要的是减法，它需要随着越来越多的店铺的出现而信息化自己的供应链、以及各个店铺间的当天结算与回馈，这个时候就是物质的加法、劳动力的减法。从7月7日之后苏宁除了这个之外，还要学会更高一级的四则运算：随着物流、家电等产业基地的建造，苏宁需要在数量的增加上提供质的乘法。苏宁能做到吗？苏宁又是否已经准备好了呢？

　　从200多平方米的营业面积，十几条枪的类似个体户队，经过短短十多年时间发展成为拥有300多家连锁企业、年销售规模120多亿，上缴税收过4亿，员工4万7千余名的家电大鳄，苏宁的扩张加法与苏宁利润的乘法将如何结合？

　　针对这个问题，孙为民先从上式的原因上进行解释：

　　很多人问我们为什么在中小企业板块上市，其实中小企业板衡量的方式是根据股本的规模和募集资金的流通股的数量来定的，并不是根据企业的规模来定的。作为我们企业，相对于国际同行来讲还算是中小企业，但毕竟我们走了那么多年，在国内同行来讲还是走得比较大的，那么在企业做大的过程中间，大企业和小企业相比较，不能说大企业就赚大钱，小企业就赚小钱，也不等于小企业销售就小，我们还是小企业的时候，销售也很大。但是实际上大企业和小企业最大的区别在于：企业的人员规模、管理的结构体系，它发生了量变质变。你能不能不断地适应企业的发展变化，建立一个企业的管理制度，尤其是大企业的管理框架，这种激励约束的机制等等。这些很多企业在做大的过程中都会出问题——大企业的管理方法，并不是所有企业都能够摸索出来的。哪怕就是照搬别人的东西，自己也不一定能够适应。

　　因此，随着上市的进行，苏宁除了投资规模上的改变之外，也许，在管理上的改变才是最为关键的一环。迅速创富的苏宁管理层在获得了巨量的财富之后，如何保持一种二次创业的心态让管理模式进行改型，才是苏宁模式的最大核心。

　　那么，一个好的管理模式将如何提升呢？孙为民认为，从我们的管理模式来讲，首先还是我们企业创始人个人的价值观念要有始终如一的体现。在企业从小到大的过程中，从作为企业创始人的价值观念来讲，首先是他必须要有把企业不断做大的野心。

　　另外这个创业者还要有把企业看作是大家的平衡心，他要始终把企业看成是员工的、社会的，有这样的一种指导思想、价值观念的话，这个企业的构架等方面就会按照一种社会化的、公众化的体系来走。以上这两点也是苏宁十多年能够保持倍速发展的内因。

　　水无常形，苏宁要不断的否定自己

　　任何企业的发展都不是一帆风顺的，特别是对一个短时间内要倍速发展的企业来说，他的跨越式发展不仅仅是蛇蜕皮的蜕变，还要具有凤凰涅磐的嬗变。对这个变化的过程，孙为民提到：比如说在小的时候，90年代初期，苏宁的发展是在和国有企业竞争，很多国有企业试图通过联合的方式对我们进行扼杀。如果应对不好，我们就完蛋了。

　　90年代中期，我们在很多地区做工厂的代理，从事批发等等；到了90年代后期，市场发生变化了，制造工厂出现了新的策略，他们对市场进行精耕细作，很多工厂开始建造网络，这种情况下，我们过去的经营模式就面临着挑战，很多市场空间被工厂瓦解掉了，这个时候要有应对，如果跟供应商硬抗是解决不了问题，如果被动接受就只能自生自灭。企业必须要有创新，我们就开始了连锁这种方式。

　　不同时期有不同的问题，在我们决定搞连锁后，在不同的阶段，在具体的经营模式组织上头，大家也并不是很清楚。也到国外参观学习，通过自己的实践总结，才慢慢把这个模式给总结出来。这个过程中间，即使方向对了，运作不好也不一定成功。即使是在现在，还是存在一个各地区的经销商群体、行业群体的博奕问题，4月份的苏宁温州店铺被强制整顿就是当地团体与政府的共同合力的结果。

　　企业就是要解决问题的，孙为民表示，现在，就大的方向来说，这两三年之内的发展方向我们是明确了，不单是高层，中层干部和一般员工也都明确了。但是两三年后呢？我们还是会遇到创新的问题。微软的18个月危机管理预言对每一个企业都适用。

　　对于企业的发展速度问题，孙为民与社会上的看法却大为迥异：我们企业内部的人来看，我们还是发展得比较慢的。我们能看到企业发展的前景，恨不得能尽快地达到更好的状态，但我们也不能跑得太快，因为太快的话整个团队跟不上。人才啊，各方面的资源啊，不一定能同步跟上，所以，单纯的跑快也是不行的；从这个角度上来说，对于社会上提到的“苏宁神话”的这个说法我不认同。

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