企业对终端的认识程度及态度决定了企业最终能否真正的取胜终端。

　　很多时候，我们深深地陷入终端的痛苦之中：越来越高的进店费、促销及无限的礼品进贡、层层加码的客情关系、促而不销、不促等死等等。关于终端，其实我们已经关注的太多。各种营销及酒类营销的期刊等媒体上都有数不胜数的探讨，但是，我们看到的更多的是一招一式的暂时的成功，我们终究没能走出终端的困惑迷局，终端依旧是个不老的话题。

　　面对“终端为王”的商战狂潮，企业到底该从何着手才能达到“取胜终端”的梦想呢？

　　首先，我们要明白的是，终端的本质内涵是什么？终端何以为王？取胜终端的真正意义又在何处？

　　终端的营销学基本概念是指产品销售渠道的最末端，是产品到达消费者完成交易的最终端口，是商品与消费者面对面的展示和交易的场所。通过这一端口和场所，厂家、商家将产品卖给消费者，完成最终的交易，进入实质性消费；通过这一端口，消费者买到自己需要并喜欢的产品。

　　正因为此，终端成为了竞争最激烈的具有决定性的环节，各种品牌在这里短兵相接，如何吸引消费者的眼光和影响消费者的购买心理成为终端工作的关键所在。

　　白酒业对终端的重视应该是从一九九九年左右开始的。小糊涂仙等一批勇于创新的品牌在终端操作的成功带动了无数品牌扑向酒店。初期它们是希望在终端直接要利润，后来逐渐发展到以操作酒店带动整体市场的概念，业内逐渐形成了共识。到现在为止，做市场要先从酒店开始已经成为许多品牌熟悉的套路，也正是因为这一论断，白酒业出现了无论花费多大代价也要抢占餐饮终端的现实，直到演变成现在直接的巨资买店。　

　　酒店的确可以带动整个市场的消费，但酒店尤其是重点酒店其之所以有带动市场的作用，关键在于有带动市场消费的主流消费者。目前许多酒商只是注意到了这个场所本身而没有注意到现象的本质。

　　我们可以发现，上述的传统终端不过是产品到达消费者的一种途径，一个场所，而非决定性的唯一途径。深刻理解这一点对于下一步的营销工作具有很强的指导意义。

　　而对于“终端为王”，则是因为我们的企业把终端作为取得市场的唯一途径。当我们的市场运作策略全部维绕终端转时，终端即成为了决定品牌生死的门槛，我们的市场即对终端产生了绝对的依赖性，最终，对于终端的伏首称臣自然成为常理，终端不想当王都难。

　　再说“取胜终端”。其内涵所指的并非是企业完全驾驭了终端场所本身，而是指产品在一定的终端内能够合理顺利地实现促销、推广、拉动等促进销售的有效营销行为。取胜终端的前提是此终端是有效的终端，即能够吸引消费者，有着源源不断的客流量。对于客流量少的终端，尽管货铺进去了，促销也上了，市场行为显示铺货率高了，但是，形成不了消费又有何用呢？

　　但是我们看到的是更多的企业把终端运作看成品牌成功已无路可走的“智取华山一条路”，成为了“智取市场一条路”。现在愈演愈烈的诸如一些终端高额的进店费就是被酒企宠出来的，同样高额的买断费等费用则是酒企为争夺垄断的销售途径而是同行恶性竞争炒作起来的，如在江浙一带的买断费有的已高达二百万，彰显出资本在酒业市场中的力量。

　　甚至一些低档品牌用高额的回扣给服务员来取得终端的强势，如笔者不久前在天津的一家较高档次的酒楼里就遇到一例，促销员及服务员都极力推荐“比五粮液和茅台还好卖”的“来自四川泸州老窖地方”的某“沪州”酒业公司产的168元的XX老窖，而据笔者估算，产品出厂价不会超过18元，而成本几乎全在包装上面，就是“宰到一个是一个”，象这种打地区信息差的擦边球而全靠死攻终端赢利的酒品不在少数。

　　一些企业为了获得良好的终端客情关系，可谓是用尽了心思。如某品牌酒在培训终端业务人员时明确强调，要和终端的哪些人必需要交流，且时间不能短于规定时间；要深度了解终端的人员组织架构、人员之间的利害关系及权力行为等等。

　　而且我们也确实看到了一些通过如酒店等餐饮终端的买断行为而获得市场成功的品牌运作，如安徽的高炉家酒，借助大红灯笼高高挂的强势终端促销行为，从2001年上市至今，以每年近5个亿的销量，成为了安徽省内的第一销量品牌。

　　但是，有哪一个酒品牌能够买断一个区域内的所有终端呢？因此，终端不能成为决定整个市场的成功所在。

　　其次，从系统营销的高度，即从战略而非战术的角度来全面看待终端问题。

　　其一、企业应转换市场观念，变纵向思维为横向思维。

　　现有的如商超、酒店等所谓传统终端，其只不过是实现交易的一种场所，是企业利润来源的一个方面而已。与其在终端里苦苦挣扎，不如跳出终端看终端。

　　我们的目的是把酒送到消费者的手中，而送到消费者手中的方法则多种多样，不胜枚举。因而当我们这样去横向思维时，方法则可以说是源源不断，即如此又何必非得掉死在终端这一棵树上呢？而且这种远离终端而成功的例子很多。  

　　如茅台的为大客户量身订制产品的个性化营销策略为茅台赢得了大量的高端客户群并成为茅台在2005年的六大市场原则之首；如五粮液联手中国烟草开拓的金叶神酒借助烟草渠道顺利地挺进了竞争惨烈的高端白酒市场，并成功打造了首个中国商务礼宾酒强势品牌；再如陕西西凤、河南赊店老酒等联手地方邮政等等都成功跨过了终端的市场壁垒，既降低了市场成本又提高了销量。因为减少了大量的市场费用，使得产品的市场价格产生了明显的比较优势，又反过来促进了消费，从而形成了良性的销售循环。

　　其它的例子还有许多。也就是为什么即使我们明知道市场上有很多的酒品但在终端却看不到那么多一样，因为每个企业都有自己不同的社会和市场资源，充分利用自身的市场资源取得及时的市场回报是企业应有的市场战略观。恰如在广东省市场上多数消费者和商家都知道五粮液出了一款叫金叶神的商务礼宾酒，但是市场上却并不多见，原因也在此。做品牌、战终端、促销推广等等都只是一种带动市场销售的常规手段或者说是方法而已。

　　其二、寻找企业的战略终端

　　不是每一个企业都有开发传统市场终端的能力和资源的，如现在的许多品牌代理商或OEM生产商。他们之所以投资进入酒业就是看中了酒市场巨大的市场潜力，因而追求成本的最小化，如人员的最精化最优化最少化等等，在这种情况下，企业是不可能花费大量资金去做一线的市场推广工作，因而招商能力强的就借助下游经销商，有人脉社会关系资源的就大力发展团购资源、关系资源等等达到市场运转的通畅性，等等都是以企业自身的资源优势而获得市场资本的积累，就是决定企业利润来源的战略性终端。

　　其三、系统的营销观

　　我们往往忽略了现在所说的取胜终端的一个重要前提就是以现有的产品为背景，众所周知，一个品牌的市场成功与否，是一个系统的营销问题。

　　这其中，品牌定位、品质特色、产品包装、广告传播、和定位相符的价格体系、渠道的选择、终端建设、促销推广、售后服务、执行力等等是缺一不可。

　　古人云：世上没有万能的药。现在我们说，取胜终端也没有万能药。与其临渊羡鱼，不如退而结网，当然这是从长远的角度来分析，因为我们的一些企业宁愿在广告、促销、终端买断费等上不惜血本地投入，而不愿在产品研发上多下功夫，多一些从企业自身出发的战略考虑，多一些对市场消费者的研究，多一些在品质特色等方面上的投入，一根筋似的钻进终端就出不来了，等等的短期行为又怎么通过一次的终端推荐而长期捕获消费者的心呢？

　　其三、把消费者的喜好建立在终端以外

　　日常我们有句话叫：功夫在课外。在营销上也有句话：“消费者不在终端，就在去终端的路上”，即取胜终端更多的要看在终端以外做的工作。我们常说的终端不过是消费的终端中的一种而已，还有其它的广告传播终端、公关终端、消费终端等等，即品牌和消费者接触的地点和机会是无数的，而若对平时消费者的沟通增加了消费者对品牌的偏好和熟悉，取胜终端的机率也必将大增。如现在酒类营销中的所谓“盘中盘”理论，虽然不是太完美，但也是为一些中高端品牌欲进入高档目标场所提供了一种思路。

　　其四、持续的执行力

　　很多时候，我们努力开发了一些终端，但是后续的维护却总不能象刚开始时那样认真而有耐心，而常规的终端客情维护只要坚持就会有回报。试想，如果自己给终端的印象就是不太关心自己的产品，那么终端的人员会对我们的产品有信心吗？所以，对于终端的客情维护要有制度化、有监督，当然，用企业的文化去感染业务人员使其用心主动去做是最好不过了。

　　其四、取胜有效的终端

　　企业首先要从自身产品的定位出发对现有终端做一划分，要明白不是所有的终端都是利润的来源，如果用经济学的帕累托80/20法则就是80%的终端销售来自于占终端总数20%的有效终端。有些终端是可以自然销售的，而有些终端则须有些拉动才可以促进销售。即有效的终端不是论大小而定，而是论是否和产品定位相符合及能否达到走量的效果。

　　综上所述，企业能否真正的取胜终端，是离不了一些真功夫的——对营销战略的理解高度、对营销系统的正确态度等等，所谓站得高才能看得远，只有站在营销的高端才能真正看明白终端。靠打打杀杀拼来的终端，来的快，去的也快。

扩展阅读

版权声明：