维护代理商关系，提升客户资产，赢得顾客心。

    数年来，中国品牌管理一直忽视了一个重大的问题：让品牌服务于一个更大的目标——提升客户资产。由于众多的品牌在管理中忽视这个关键要素，以至有太多的品牌昙花一现般在市场消失！笔者认为，中国品牌亟待需要在此方面进行彻底改革。

    提升客户资产是品牌最大的资产

    代理商与品牌合作而产生关系，并发展成良好的合作关系，是需要时间与持续不断的努力的。如果你幸运的能与代理商拥有持久的合作关系，这就是你的品牌资产。

    然而，中国品牌在发展的过程中，往往忽视了与代理商保持长久的合作关系，众多品牌没有将终端管理纳入品牌系统管理中，品牌一旦与他们产生合作，便随代理商自由发展，因此造成合作的“蜜月期”不能恒久。试想，有能力的代理商可以将品牌在一个区域做起来，让品牌成长很快，而那些没有能力的代理商，往往走不出“蜜月期”。这种如同婚姻关系的障碍，严重影响了一个品牌的健康发展。

    诸如，在温州版块上的数千家鞋服企业，笔者经过一年的调研与考察发现，这些企业中能将与代理商拥有持久的合作关系的品牌不足2％，代理商与品牌之间的合作纯粹就是赚钱，而不是为了建立品牌。那么，让客户更好地服务品牌，惟有让他们获得高的收入，确保他们在代理品牌的前期三个月内赢利，就显得尤为重要。

    许多原因造成了品牌无法与代理商维系持久的关系。举例来说，某家服装品牌针对河南17个地级市进行招商，市场网络在一夜间建立起来，但是该品牌在终端的运作上缺乏后续的管理，加之在广告上、导购员的培训上、科学的陈列等方面都对经销商支持不够。经过三个月，代理商便失去信心，便导致专卖不专的结果。品牌与代理商间的良好关系难以维持，引发他们由起先的信任到后期的怀疑、抱怨、牢骚，最终是放弃品牌。

   

    通过温州众多企业运作的案例，我们看到太多的企业目光始终都是在品牌的成长上关注，比如大规模的广告投入、大手笔的产品研发，甚至许多企业在品牌构建的各个方面都有意识，唯独在这种客群关系的实质维护上缺欠，使得品牌资产严重受损，那么大多数客户在代理品牌的一段日子里，无利可图便又掉头寻找其它品牌。这种不断异动的状况，尤其在鞋、服领域较为严重，以致温州、东莞、石狮等地的品牌出现大面积的塌方现象。显然，这对品牌经营来说是没有什么帮助的。

    让“蜜月期”恒久是品牌的必须

    品牌与代理商一旦走到一起，彼此认同前的90天是最具有关键性的。中国品牌管理往往忽视了这个“蜜月期”的维护，没有像国外的品牌那般的“小心翼翼”，我们的品牌无论是从战略到战术的设计上，都还是大框框、粗线条，缺少细化，更缺乏系统。然而，面对全球品牌一体化的竞争局面的到来，这种运作品牌的手法已经远远无法适应当前的大环境。于是，我们看到越来越多的品牌在市场上如流星一般在我们身边闪过。令人扼腕的是，好多非常优秀的品牌，经过这样的短暂的操作，今天已经是风光不再！

    苏格兰的Partner of Union/ Worldwide Partners的合伙人Ian McAteer先生说道，“如果那是一见钟情，那么当“蜜月期”结束时就得小心。如果那是一场包办婚姻，而代理商又必须持续让步妥协的话，这个关系就会困难重重。不论是哪种状况，初期总是困难的，就像是一对新人一样，刚开始总是会发生一堆笨拙的状况，直到熟悉彼此为止！”那么，良好的沟通和亲情式的付出都是维系坚固的“婚姻”关系的主要关键，要想天长地久，必须从与代理商的“蜜月期”做起！

    目前，许多国内企业便在品牌诞生的当日就已经似乎准备只做几年，为此，每一家企业属下都有数十个品牌的注册。 据了解，国家商标总局仅第25类鞋服商标，由于申请的数量超多，现今积压了大量申请案卷。

    从这个现象的背后，我们也看到有大量的经销商开始对国产的品牌充满太多质疑，毕竟他们在数次合作后资产严重受损，信心受挫，多数人便掉头寻找一些国外的品牌进行联姻。温州蝶苑服饰有限公司蔡林美董事长对此深有感触地说，“沟通是维系坚固的婚姻关系的主要关键。期待代理商给你的是他们认为你所需要的，绝对不要强迫代理商给你的是你所想要的，否则在双方的合作中一定会出现问题。企业只有稳固的代理关系，他们才能更加投入来推广我们的品牌。”

    经过这种离离合合的顺德佳丽服饰公司李总深有感触地认为，前3个月中，代理商与品牌的管理团队必须直接地会面，并对彼此的关系及品牌经营的目标达成共识，并且有必要拥有明确且共同的期望。通过阐述彼此的目标及共同的期望，并且要求每一位成员谈谈自己的角色及他们相信能为这个品牌达成的经营目标。前3个月，我们与客户合作一定要帮助他们走过这段“黑暗期”，最好是传、帮、带等方式，虽然策略是代理商的工作，而你应该是促使他们去执行，而不是彻底放手！

    不该忽视与客户接触的联系点

    创建品牌，今天已经成为众多企业为之奋斗的目标，不同的理论、不同运作手法，但不管怎么做，对企业来说，归根到底关键是如何让自己的品牌在竞争中走出差异化。我认为，今天中国不缺创品牌的理论，而是缺乏创品牌的细节，仔细分析一下，我们缺少太多的与客户互动，我们没有将客户接触的联系点发掘出来。诸如，我们五到十年前我们谈到创品牌其实很简单，打广告让大家都知道我就行了。

    我们仍然例举温州市场，我们看到从机场路到市区沿线一路上都是巨幅的服装广告牌，但现在随着时代的发展我们又发现，创建品牌单靠广告是远远不够的。于是，今天你再到温州机场路到市区这段路上，就会看到原先的这些广告牌都被拆了下来，取而代之的是一些加工型的企业广告，那么这些做品牌的企业在大规模的广告投放后，品牌还是没有做起来，做品牌的信心不再！于是，2004年震惊中国鞋服领域的温州上千家企业纷纷大转身放弃品牌，去做精品加工。

    仔细分析，我们把自己的品牌推荐给顾客或代理商时，我们忽略了品牌与他们接触的每一个联系点，然后没有充分把握这每个联系点，并作为一个机会点来推广宣传自己的品牌。我们有许多企业无视产品的包装的重要性，品牌的一张脸无法吸引人，更无法传递出品牌的理念和形象；其次，产品的开发和创新、产品使用说明书、送产品的车辆、终端促销等宣传品牌的载体都是凭借老板的感觉去做，没有站在代理商和客户的角度去考虑，以至品牌在市场失去优势。

    创立品牌不是开销、成本，而是投资；其次，建立品牌是一个长期的过程。美国著名品牌营销专家、科罗拉多大学整合营销研究所创办人汤姆·邓肯教授也曾提醒我们：“产品讯息是指顾客和其他关系利益人由产品本身（如功能、外表、耐用程度等）、价格、设计、以及其销售地点所推出的讯息。虽然产品讯息通常与顾客和公司之间的人际接触无关，但他们却有一定的影响力，可以预测并加以控制。”

    一个品牌要了解代理商和客户的感受，品牌才会获取来自市场的高额和稳定的回报。作为中国品牌目前在产品的设计上、宣传等各个方面忽视了目标群的认同，分销链的每一个环节畅通无阻便成了问题，代理商通过这种分销行为获得利润显得十分困难，即使我们拥有最好的代理商和客户，这个品牌也不可能在市场长久生存和发展！我认为，做好这一切是一个品牌成功的基础，也是成功分销的基础。试想，一个脱离目标群的品牌，便会失去销量，说不定我们一年忙到头，仅剩余一堆库存货，这样的品牌在市场能存在多久？作为成长中的中国品牌，当前必须面对每一个接触点，并且有必要全力在此方面加大投入。

    建立卓著的声誉，是品牌的重中之重

    我们知道，品牌具有两大功能，其一为保证产品质量的市场功能，其二为传递产品象征讯息的社会功能。在购买悬挂知名品牌的产品时，消费者因对品牌声誉的信赖而得以节省搜寻成本，因此愿为品牌声誉付出额外的价钱。其次，“透过大量的广告投资，厂商也可赋予其品牌特殊的社会意义。在使用悬挂该品牌的产品时，消费者也可获得额外的象征效用，因此愿为该产品付出较高的价钱。在这两种情况下，厂商可从较高的售价回收其品牌投资。”

   

    然而，我们发现中国太多的品牌在这个方面付出了大量的代价，品牌投入市场后于选择代理商没有经过科学的筛选，不断更换代理商，在市场上造成负面影响较大。通过我们研究发现，一个品牌在一个市场由于经销不当，经销商无利可图而退出，其背后将在这个市场留下很差的影响，之后要想再次进入这个市场难度就会更大。因此，声誉障碍会影响品牌的奔跑。

   

    作为品牌与客户联姻，就势必要透过品牌投资，让厂商之间建立卓著的声誉，引导消费者的购买决策。这种厂商的建立前提，就必须考虑到代理商的收入，在品牌管理上就必须以营销为中心，毕竟企业的市场开发、质量管理、广告、公关等都是围绕品牌营销战略展开的，否则我们的品牌正在逐渐被渠道谋杀，即使我们的品牌再强大，也经不住这样折腾。值得我们小心的是，“代理商一方面是品牌制造商的重要合作伙伴，一方面也成为品牌商发展过程中看不见的最大敌人”，许多代理商在品牌代理商务过程中，因为欠你的钱不做了，也许他没有什么留恋的，唯独是对你的品牌有一点舍不得，毕竟这个牌子让他赚了钱，而对你老板有什么留恋的？说不定，他恨自己欠你太少了。

   

    当然，在我们身边也不乏成功的案例，我们耳熟能详的一个案例：燕京啤酒这个中国啤酒第一品牌，有口皆碑，它究竟是怎样构建起品牌王国的呢？我们知道，“燕京”地处北京的郊区，过去一直被称为只有农民才喝的酒，这个品牌也一直没有什么起色。那么，他们最终能旗开得胜的法宝就是靠品牌营销的成功。而这种成功的背后不仅仅是企业的成功，与代理商和客户息息相关，他们把销售中不仅仅看作钱与物的一种交换，更是生产者与经销商、消费者之间感情的交流，让参与的伙伴实实在在得到利益。另外，他们还有一套公正科学的奖励销售政策，经销商在淡季销得越多，在旺季补偿得就越多。让品牌服务于一个更大的目标——提升客户资产，这是燕京啤酒的成功之举，值得所有中国品牌借鉴学习！

    在适当让步中变革

    一般来说，制造商永远是依靠终端的，通常一个品牌商也不可能花费巨大的人力、物力、财力去组建自己的自营店。既然许多品牌商无法投入这种自营店，就会遇到代理商经常向品牌制造商提出一些不合理的要求，一些大的商场超市名目繁多的进场费、上架费、店庆费、管理费、促销费等让众多的厂家叫苦不迭，甚至有的可能直接伤害到品牌的形象，以至品牌商为了维持销量，不得不将苦水往肚里咽而接受。

    我们都非常清楚，代理商往往更急功近利，他们有太多的诱惑和选择，他们许多人都有一种心态——“不卖东家卖西家”。即使商场上没有永久的合作伙伴，我们也不能放弃，更不能扮演着悲剧的角色。我们的品牌要想在渠道的竞争中不做牺牲品，就必须学会改变，首先从产品的不断创新中着手，这种改革是最有实质意义的，因为它可以凭借着独特的产品支持他们获利的途径，从而让品牌的核心增强；其次，从经销商的观念上着手进行改革，这也是维持品牌长久的根系，杜绝不欢而散的现象、减少很多不稳定因素。

    中国品牌与代理商的关系持久与否，对品牌经营有着决定性的影响。为了品牌得以长期发展,势必要赢得客户的心，让他们在终端营销中获得稳定的利润。中国品牌对此必须引起高度重视，着手进行彻底改革已经成为中国品牌发展的是当务之急。

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