二、“定时炸弹”爆炸的种种直接诱因

　　每一个“老名牌”身上都布满了上述“定时炸弹”的绝大多数甚至“全部”。但是，为什么有些“老名牌”已被炸碎、消失得无影无踪，有些却还好好的？

　　是不是他们已经找到了克制“定时炸弹”的办法？

　　非也、非也。

　　同属于带有定时炸弹的企业，之所以有的已经消失、有的还活得尚好，“不是不爆、时候未到”，唯一的原因是，有的已经爆炸、有的还等待着爆炸；还活着的那些“老名牌”企业并没有找到对付“定时炸弹”的办法，甚至许多“定时炸弹”还未被发现，还被当做企业的“新装置”而加以赞赏。仅仅是爆炸的“诱因”暂时还不足以致爆而已。

　　一旦遇到适当的“诱因”，早已埋下的“待炸炸弹”就会立即爆炸；而这些“诱因”，又是必然要出现的。如果不懂其原理，粉身碎骨就是自然而然的事。

　　1．外资进入、竞争技术变化引爆

　　中国的市场营销环境，既有从“产品营销”到“品牌营销”的转变，又有从“品牌营销”到“价值链营销”的转变。

　　“老名牌”都处于“产品推销”阶段，至多具备了一些“产品营销”的因子。一旦“品牌营销型企业”兴起，无论后者实力多么弱小，都会给予前者以毁灭性的打击并引爆其内外部分定时炸弹。

　　外资企业基本上都属于“价值链营销”的高手。如：“可口可乐——麦当劳”企业链，“百事可乐——肯德基”企业链，“宝洁——活尔玛”企业链等等。

　　家乐福、沃尔玛、伊藤洋华堂等零售企业进入中国之后之所以能所向披靡，原因之一就是，外资零售企业实现的是“供应链战略”，背后有“核心供应商”组成一个“企业链”来协同作战，而中国的零售业仍然处在“货比三家”阶段，上要“对付”供应商，下要“算计”同行，没有“战略规划”。

　　当“老名牌企业”所在行业容许外资、内资进入后，一系列的“品牌营销”与“价值链营销”型类的企业就会大量出现，“老名牌”领导的手拿大刀长矛、且随时准备背叛的“经销商队伍”、“销售代表队伍”、“终端网络”，就会望风而溃、至多一触而溃。

　　2．企业短期行为促使渠道“叛变”，互动而爆炸

　　“老名牌”组织内大量存在的“短期行为驱动力”，经常会“迫使”或“诱使”渠道成员“背叛”。

　　如，为占“供应商”的便宜，接受供应商的产品或服务后，不给供应商现金，而用“货物”溢价支付，大“赚”一笔。有些有能力的“供应商”顺势兼任“经销商”，因祸得福、左右逢源发大财，这固然是“两全其美”（其中的经典的幸运案例当推广东诸葛酿），但多数供应商无此能力或幸运，只得“就地降价转手”，冲击市场，动摇经销商网络的根基。

　　安徽有一家曾经著名的名牌酒企，企业最好时帐面7亿以上现金花不出去，后来，一系列“短期行为”诱使经销商“叛变”，全国近2000个经销商一夜之间只剩下十几个，市场迅速从全国萎缩到少数几个周边县，元气大伤。

　　3．消费权重变化使“老名牌”优势落空

　　收入增加、自我保护意识觉醒等等趋势，正在改变人们消费时各种决策因素的权重。

　　A、“性价比”权重降低，“个人感觉”等因素的权重提高

　　中华、捷安特等跑车、赛车之所以能替代永久、凤凰，原因就在于“消费者利益点”的变化。

　　当技术成熟时，品牌的“降低消费者购物风险”的作用下降，也必然淡化“老名牌”的优势。

　　当消费者日益把酒当“玩具”来消费的时候，酒质及相关因素（产地、原料、窖池历史、历史文化内涵等）的重要性下降，新颖的礼品或其他方式都足以诱使消费者离开“老名酒”。

　　当消费者把酒当做“身份或情感归属”时，消费者就涌向能体现其个性的“新名酒”。“水井坊”、“小糊涂仙”等的成功，原因就在于此。

　　B、终端的权重提高

　　“在哪儿消费”日益比“消费什么”更重要，酒楼品牌成为更重要的消费决策工具。

　　在“终端品牌”的掩护下，“老名酒”的传播效应、价差效应被淡化，营销方面的软肋被突出出来了。

　　4．消费者喜新厌旧，兴奋周期缩短

　　由于收入增加和技术进步、法制健全，由于零售商势力抬头，越来越多的产品变成“低关心度产品”，彩电、冰箱、手机等早已从“贵重物品”成了“低值易耗品”，住房、汽车等传统的“大件商品”在生活中的权重都在下降，人们变得“懒得”通过产品品牌或制造商品牌来做购物决策，而更多地利用终端的品牌形象判断产品的功能价值、精神价值。甚至已有专家预测“制造商品牌将死”。　

　　生活节奏加快、生活模式变化加快，日益多的“耐用消费品”变成了“快速消费品”。对品牌的“兴奋周期”大大缩短。

　　所以，“老名牌”的生命周期在受挑战。

　　5．模仿自己并不真正懂得的“终端技术”

　　一些新型营销型企业和部分“外行资本”，把保健品、日化等较成熟行业的“终端营销”技术导入白酒业，使“老名牌”的终端软肋暴露在“终端偷袭者”的火力之下；偷袭者以极小的资金，就能给予“老名牌”以沉重打击，并引爆部分“定时炸弹”。如小糊涂仙、广东诸葛酿、广东皖酒王。

　　“老名牌”是“推销制”，是“把产品卖给经销商”而不是“通过经销商销售”，终端掌握能力差，面对“终端决战”几乎束手无策。

　　部分“老名牌”为对抗外来资本的“终端营销”，采取一些简单的硬拼、激烈对抗方法，如“买场”、如“建立连锁店”、直接管控终端等。由于“老名牌”的基本特征就是“整合渠道资源的能力差”，连现有的渠道资源都不能整合却去占有更多资源，资源不能整合时就变成包袱，结果只会延缓危机爆发的时间而加深危机爆发的程度，陷得更深。

　　发生在华南地区某著名彩电“老名牌”身上的失败案例可以辉映白酒“老名牌”自建专卖店将有的后果。

　　这家彩电“老名牌”以“即使北大清华MBA应聘、我也只给2000元一个月的薪水”的“豪言壮语”受到世人侧目。它的渠道本来已经很不稳定，但它把业务骨干经常性流失、经销商网络经常性波动的原因归咎于别人不可靠，于是投入巨资在广东建立了300多专卖店，最后结果是全军覆没。

　　6．“资本运作”

　　资本运作“高手们”的兴奋点不是被运作企业的兴衰，而是“借壳”、“借桥”、“借题材”、“包装上市圈钱”，往往不重视企业营销能力的培育，不重视被运作企业的战略规划。

　　所以，被“运作”的企业，营销队伍与营销网络往往很快衰退，往往更快地“失血”。

　　科特勒早就说过，没有创新的“并购”，不能改变企业的命运。

　　近年的不少案例都已证明，凡是被“资本运作高手”操作过的企业，都死得更快、更惨。

　　但是，仍有不少著名的白酒企业（大都已陷于亏损）在饮鳩止渴，熙熙攘攘地踏上黄泉路。

　　7．所谓“重组”与“改制”

　　“剥离不良资产”等的努力，实际上是伤害“债主”的利益，它会破坏企业的“诚信”形象，从而动摇其他合作者的信心，引发其他合作者的戒备心，企业从此走入一个疑忌、猜忌、戒备的江湖，渠道号召力下降。

　　多少带点“暗箱操作”的“管理层收购”，则往往引爆干群冲突，至少是动摇军心，引发员工“不义之财、取之何碍”的不合法却合情合理的传统情绪、加大企业内部的管控难度，引起媒体、政府的干预，最后使企业经营停止。

　　所以，近年被“管理层收购”等的白酒企业，也几乎没有成功的。

　　8．传统手段边际效益下降，引爆定时炸弹

　　近年市场营销的关键性变局之一是：历史上一些有效营销手段正快速“失效”甚至变成“陷阱”。如媒体广告投入增大产出递减（民间有“触央必亡”、“标王现象”等说法；1965年宝洁产品3个60秒广告能到达80％的18到39岁的妇女，而现在需要97个黄金时段广告才能获得同样的到达率，时段增加33倍；考虑到信息干扰增多、到达率中有价值的接受所占比例的减少，考虑媒体收费增加，有效传播成本应该比1965年提高100倍乃至几百倍以上，就是说，要想取得宝洁当年的知名度，在其他条件相同相似的前提下，要多花几百倍的费用）、终端成本提高效益减少（如供销管理费、进场费等无效成本提高）等。市场竞争的关键点，正从“品牌”转变为“价值链”。

　　而“老名牌”企业组织结构简单、考评模式简单、难以真正运作“供应链营销”、“战略型营销”、“价值链营销”、“顾问式营销”等武器，在新的格局下束手无策、坐以待毙，至多只能追加一些莫明其妙的投入做做“秀”，反而伤元气、加速成定时炸弹的爆炸。

　　9．误用“外脑”引发其他隐患

　　“老名牌”迟钝的神经末梢感觉到死亡的腐烂气息后，也想到了聘请“策划大师”、职业经理人。但由于没有做过“营销”（虽然做了几十年“销售”），对“外面的人”缺乏评估能力，往往以“个人名气”、“所供职的企业的名气”为标准，而非在研究、评估受聘者的核心能力的基础上，寻求内外资源的“匹配”。所以，几乎没有成功的先例。

　　“老名牌”在盲目学习“营销”的过程中，几乎不可避免地要犯“左”的或“右”的两面错误。

　　一是聘请国外知名顾问公司或其模仿者。

　　这类顾问机构与人才，重视数据、重视模型、但缺乏对“消费者体验”、“经销商特征”、“半截子渠道”等“中国特色”的深切感悟，在消费品行业几乎每战皆败。

　　乐百氏、奥尼、柔依、康佳等等“老名牌”企业纷纷吃亏、几乎无一从这类机构中受益，原因就在于此。

　　二是聘请“策划大师”。

　　偏重于技术或战术的“企划”，往往轻战略、轻财务，轻企业核心能力规划，结果是哄动一时、元气大伤、一蹶不振。沙河王等的迅速由盛转亏，就有这帮“策划大师”的“功劳”。

　　10、“多元化”陷阱

　　“老名牌”自从感觉到生存越来越不容易之后，陆陆续续做了些“多元化”的尝试。

　　“老名牌”大都进入过保健酒行业，但几乎无一成功。

　　“老名牌”大都进入过药品（OTC）行业，但几乎无一成功。

　　“老名牌”大都进入过饮料行业，但几乎无一成功。

　　“老名牌”大都进入过体育行业，但几乎无一成功。

　　成功的例子也有，如修一座宾馆或商场，交给别人经营，坐收租金。

　　“老名牌”如果不明白进入其他行业为什么大都不能成功，就难保不继续“多元化”、继续亏损。

　　“老名牌”的基本特征之一就是：自身缺乏营销能力，所以凡是进入需要更多营销能力的行业（保健酒、OTC、饮料等），就必然失败；“老名牌”产品本身对消费者的号召力强，只要渠道还没有崩盘，销售额、利润率都很可观，这就容易掩盖“营销能力缺乏”的缺点，自以为是，不肯承认自己的不足，盲目进入需要更多营销能力的行业。

　　来自汽车等营销能力更缺乏的行业的投资者进入白酒业之后失败得很惨，原因也在于不知道自己的营销能力有多差。

　　所以，“老名牌”虽然已经在“多元化”方面犯了许多错误，但由于销售额的“烟雾”作用，他们还会在同一条河流里翻船的。

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