薪资系统的设计（1）

薪资系统的设计
1.前言
中国人一向心口不合一，心中明明很在乎钱，口中却不愿提出，即便调薪时比别人只差个几百元，都可能将整个课搞得乌烟瘴气，使得士气大落。因此薪资制度的好坏对公司影响的程度之大，从这里即可知道。

大多数的公司都知道薪资制度很重要，但制度设计很好的却又不多，这中间有很多原因，但主要的有几项，一是有的老板认为薪资制度的设计不是专业知识，於是请底下的人，向别人问一问就做了，想要他花钱请顾问公司，那就别想了。另外一项是负责人事的人不够专业，试想有多少公司负责此项工作的人是很专业，有很多公司是兼着人事的工作，因为还有其他的工作要忙，人事的制度等有空再做。况且人事制度的事情，再怎麽急也没有生产或销售的事急，反正不会死人，所以慢一点也没什麽关系。最後一项是，有些人竟然认为制度越好弹性越小，何必给自己绑手绑脚呢？所以根本不想去改进薪资制度，甚至荒谬地 认为没制度也是一种制度。

除了以上这些之外，当然还有其他的原因，不过这些是最主要的。因为这样的情况普遍存在很多公司 ，所以因薪资制度不好而延伸的管理问题，当然也就一直困扰着公司。

2.薪资系统设计不良引起的困扰

　因为人事薪资制度问题，会引起哪些困扰呢？

　2.1不知何时能调薪、晋升，员工看不到未来

　2.2.到底何时是调本俸?何时要职等晋升? 好不容易遇到调薪时，有的人调本俸，有的人调职等

　2.3仍然认为只有升任管理职才能获得较高的薪资

　2.4虽然连同奖金，薪资应不错了，但员工仍抱怨 薪资偏低，因为奖金高低起伏太大，所以总认为"奖金"不知那一天会不见了

　2.5主管穷於应付薪资制度产生的问题，影响了本身的核心业务

2.1.不知何时能调薪、晋升，员工看不到未来

员工第一天上班之後，可能心中就会产生我的薪资是多少?以後何时可调薪?能调多少?这些问题如果未能透 明化，则有能力的员工，在看不到未来的情况下，就会萌生辞意，最後终於离开公司。如果公司一直无法留下优秀的员工，公司的成长终将因此而受害。而员工一直 这样进进出出，公司负担的成本也相对比较高。所以建立一个明确的薪资制度是非常重要的事情。

2.2.到底何时是调本俸?何时要职等晋升? 好不容易遇到调薪时，有的人调本俸，有的人调职等 　　薪资的调整如果没有一个完整的制度，则游戏规则将过於凌乱，为什麽某人可多调一些?这个人为什麽就不行?调薪时要调哪一部份?奖金提高就好或是调整本俸 ?这些问题，如果没也一个完整的制度做为依据，整个薪资制度将变为非常混乱。

2.3仍然认为只有升任管理职才能获得较高的薪资

一定要当股长、课长、副理、经理才能获得高薪吗 ?如果制度是这样设计，员工只好一直往这个方向钻。笔者之前在「职务设计与派工」文章就提过，现在是专业导向的时代，没有担任管理职一样能获得高薪。所以在 薪资制度如果能让非管理职的专业人员一样能获得高薪 ，则员工将能在自己的专长发挥，以避免有专长的员工 因无管理职可升迁而离职。此时在薪资制度上如何设计出专业人员的薪资系统，就是一个关键了。

2.4.虽然连同奖金，薪资应不错了，但员工仍抱怨薪资偏低，因为奖金高低起伏太大，所以总认为"奖金"不知那 一天会不见了 另外大部分的公司都有奖金制度，但是奖金的设计也关 系到整个薪资制度的优劣。奖金比重要占多少，起伏要 多大? 这些一定很明确的定出规则，起薪时，有无包含奖金，起薪的水准是否适当等等，这些都是在设计奖金时，应当一起考量的细节。每月的奖金占每月薪资的幅 度如果太大，则越基层的员工会越没有安全感，尤其当习惯领高奖金之後，若奖金变小，将无法适应。

2.5.主管穷於应付薪资制度产生的问题，影响了本身的核心业务,所以以上这些问题，如果没有过一个适当的薪资制度协 助管理者，则管理者每天面对部属这些烦人的问题，不仅要多花时间与部属沟通，还因此耽误自己的重要工作。

所以企业如何塑造一个「留才的经营环境」就非常重要，一个留才的环境，应包含:

- 塑造公司发展的前景

- 合理的薪资水准

- 公平公开的薪资系统

- 公正公开的升迁制度

- 照顾员工的福利制度

而「合理的薪资水准」则应包含:

- 新进人员起薪，应合乎公司需要及业界行情

- 起薪(含奖金)，要有一定的行情

- 奖金的比例与浮动比率

- 新人的保障调薪政策

- 为避免新人留不住，调薪要有明确的政策

外界经验与内部经验的平衡性

- 避免新人比旧人薪资高(类似工作)

在「公平公开的薪资系统」方面:

- 兼顾学历及同工同酬

- 不同的学历起薪虽不同，但做同一职务，则职务加给要一样

- 起薪要有一定的公开标准，各种常态性的加给也要有公开的标准

- 明确的调薪政策及标准

- 任何薪资的异动皆有标准可行

- 新人保障调整金额亦须订定标准

- 员工分红，将获利回馈员工

而在升迁部分，要建立「公开公正的升迁系统」(因为升迁与薪资息息相关):

-让有能力及绩效的出头

-不再以年资及拍马屁为升迁的依据，让有能力及绩效的快速出头，拔擢人才

- 建立公平客观的考核制度

- 让公司中很容易分出好的人与不好的人，企业最怕一群人一起打混帐，好人将会留不住

- 创造人才储备的环境

- 能力好又有绩效的人，职务没有空缺，怎麽办?

→ 应该给予升等的机会

如何建立「好的福利制度」，是一项技巧，因为福利费用，也是公司的一项人事成本，福利好，薪资差，员工不满意，薪资好，福利不好，员工还是有抱怨，因此，如何将薪资与福利的支出，合并考量，就是一大学问了。

- 与升迁结合的教育训练制度

将员工的教育训练，与升迁制度结合，一方面，让员工有不断学习的机会，另一面，学得的能力因晋升而留住人才，使公司获益。

- 鼓励员工在职进修，并给予补助

- 将员工可能需求的福利项目，规定某一定金额下，福利项目由员工挑选，并将该福利项目纳入薪资所得，一方面保持一定水准薪资，另一方面，福利项目多样化，对内或是对外，皆可得到好名声。(此点以後再详细讨论)

人才是企业最宝贵的资产，但是唯有在以上这些规划薪资系统时，是需要全面考量的，不要再流於口号，员工才会相信，员工的眼睛是雪亮，企业有无用心，员工心理的最清楚了。

3.薪资系统怎样设计

人力市场跟「钱」的市场是一样的，哪边有好处就往哪边跑。因此每家公司如何在人力市场当中，挑到「适合」自己公司的人才，就非常重要的。这里特别强调「适合」的原因，是因为不是找到全世界最好的人才，就是最好。因为，每家公司有其薪资水准、规模大小、工作环境、企业文化等等，这些都是很重要的因素，例如，并不是全部找台大毕业的，公司就会变得比较好。

对於一个负责设计薪资系统的人，心中一定要有结构图，薪资应包含哪些项目? 每一个项目在整个薪资系统中的意义是什麽? 将来要如何变化?大家常听到与薪资有关的名词，例如本俸、伙食津贴、交通津贴、管理加给、绩效奖金、年终奖金、分红等等，这些名词大家似乎都耳熟能响，但是要能找到几个人，来解释这些项目应如何应用，及其结构应如何设计，可能就不多了。

3.1薪资设计的基本精神

虽然不管薪资系统设计的多好，都有人会不满意，但至少好的薪资系统，应包含下列层面:

3.1.1、合理薪资

- 重新以合乎社会行情的薪资，进行薪资设计

- 薪资与员工自己辛苦及付出相等 →效率、能力

- 须比较公司内其他同职等、同性质工作员工的薪资

- 薪资须依职务(工作)来划分、考量

- 解决各部门奖金差异过大的情形

- 薪资调整的规则透明化

3.1.2奖金的来源

- 日常奖金 → 与员工本身效率的提升及部门绩效有关

- 员工红利 → 视公司获利的情况

- 专案奖金 → 以登记有案之专案为主

- 年终奖金 → 逐渐朝固定的做法制定(例如本俸2或3个月)

3.1.3部门主管的薪资 - 权责、绩效结合的薪资

- 采年薪制，依部门主管的权责制定其年薪总额

- 其中经、副理，视其职务情况需要者，亦纳入年薪制

- 不论任何部门主管，依每年目标及绩效，决定所得

- 薪资高低决定在自己

- 公司利益与主管息息相关

3.1.4一般水准以上的福利制度

4.薪资的设计步骤

一般情况，薪资的设计实在相当的麻烦，因为这中间牵涉相当多的因素，有的是与公司政策相关，有的是外界行业间的比较，如果不花费心血，真的不容易改变薪资结构。不过薪资设计的过程虽然繁杂，但还是有一定的顺序与步骤，只要按照些顺序进行，还是可以整理出头绪的，有关薪资设计步骤大约下列几项。

4.0 认清公司的人事理念与人事政策

4.1.调查外界或同行(业)起薪水准

4.2.决定自己公司薪资政策-新人起薪总额及中高阶层人员每月月薪金额

4.3.有相关工作经验的薪资定义

4.4.设计薪资结构

4.5.主管薪资

4.6.年终奖金

4.7.调薪政策

4.8.升迁、工作调动与薪资的关系

4.9.各种加给的考量

4.10.薪资上限的观念

4.11.福利制度

4.12将以上有关薪资系统，整理成公司内部的规章制度

4.0 认清公司的人事理念与人事政策

每家公司大多有其经营理念，负责人力资源的人，也应该针对其负责的人事工作，订定人事理念及人事政策。因为，有了人事理念，才能让人了解整个公司人事的主要大方向。例如历史悠久的公司，总是充斥着一些大老、心态不平衡的或是消极的员工，公司为何可容忍这些人员存在呢? 绩效差的人，年终奖金也照领不误，犯大错的人，也没有被开除，等等这些现象总是需要个解释。所以订定人事理念，有向员工宣示的意义，而且往後有关人事运作只要偏离此人事理念，则人事单位应主动修正，如此人事理念才能真正符合公司运作需要。

例如，订定人事理念如下:

「高附加价值的员工，是公司的最大资产。因此，畅通人事升迁管道，用人唯才，拔擢有能力的员工，塑造高素质、高效能、高待遇的工作环境，使企业宏扬国际，以达到员工、企业与客户等大家满意的境界。」

这个人事理念，主要锁定几个重点，高附加价值、畅通晋升管道、拔擢有能力的员工、高待遇、高效能。所以这个人事理念下，就透露出，未来不能符合这个理念的人，不是被迫要离开公司，就是无法获得高待遇、升迁。因此，为了彻底落实这个理念，需要有搭配的人事政策来执行。

根据上述的人事理念来制定「人事政策」，人事政策即是人力资源单位所有制度订定的主要依归。所有的人事制度如果与人事政策违背者，即应修正。例如制定的人事政策如下:

　　1.能力主义

　　2.资格认证(派任职位前先取得资格)

　　3.管理职与专业职并重

　　4.工作轮调与管理职任期制

　　5.高素质、高效能、高待遇

１．能力主义：

以能力为取向，在公平的原则下，内部拔擢有实力的员工，为公司贡献实绩并获得相对报酬。

2．资格认证（派任职位前先取得资格）：

为使升迁管道多元化，除了职位晋升之外，员工可依意愿申告或接受推荐，参加资格挑战，取得资格认证，展现个人实力，作为担当更高一层工作的机会。

3．管理职与专业职并重：

专业职是未来经营主流，企业永续经营的保证。公司除了要塑造和管理职并重的环境外，担任专业职应受尊重、礼遇及享有应有的待遇福利，员工也应破除升任管理职才有出路的观念，依适性追求个人最大的发展。

4．工作轮调：

为使组织活性化，并落实人才培育，一般职须充分轮调，专业职适当轮调，管理职则实施任期制。

5．高素质、高效能、高待遇：

高学历不一定代表高素质的人力，唯有终身学习并发挥所长的人，才是公司需要的高素质人力。彻底工作合理化，做对的事情(效能)，比单纯把事情做好(效率)更重要，如此环境之下，有能力、肯贡献的人，将获得高待遇。

一个公司先清自己的人事理念与人事政策之後，在各种制度订定时，即可遵循这个大方向。而所有的员工与干部在此理念与政策下，一方面共同遵守，另一方面也督促人力资源单位确实落实。因此在这种公开的环境中，一定可以塑造出比别人更能「留住人才」的经营环境。

4.1.调查外界或同行(业)起薪水准

不论公司大小或行业别，起薪都有个行情，差别只是高低而已。即便是工读生都是有行情。因此负责设计薪资系统的人，一定要先调查外界一般的行情，例如工科的高工、专科、大学、研究所起薪是介於什麽范围。

集资料的方法有向同业打听、从报纸、各种杂志或是人力资源协会(联谊会)等等，都可以得到一些资讯。即便是同业间，起薪都会不太一样，因此了解薪资的过程要特别小心，以免将公司薪资设计成偏低或偏高都不好。因为日常性的薪资，是公司固定的人事费用，除非人走了，否则公司就会一直背负着薪资费用。

另外，对同业调查时，要深入了解其薪资结构、福利、 分红等细节。以免误解了同业间的薪资水准。尤其是听员工所转述的说法，更是会让人摸不着边。因为员工所讲的，一定挑自己有利的部分来谈，例如，别的公司起薪多高，但是他们可能没有分红制度或是股票配股，或是晋升较没有制度、管道，或是起薪虽然较高，但是每月没有奖金等等，这些因素一定要先弄清楚，才能 清自己公司的薪资系统如何变更或是认清自己公司所处的水准。

没有一家公司可以永远是高薪，而且高薪通常伴随着高压力。所以公司的薪资水准，是要在同业中最高、中等或是再低一点，就要先设想好。因为对一部份的人来讲，公司规模、知名度及长久发展意愿，也是影响一个人就业的意愿。 因此一家小公司，除非公司基础雄厚，否则是不可以较高的起薪水准在人力资源市场上，吸引新人的。因为那样做法，对公司的效益并不会很明显。

一个公司的成长，在初期总是渐进的，等到公司越来越好，在业界或是社会上越来越有名，在人才的招募上，自然就越来越顺手。因此，在成为赚钱（或是很赚钱）的公司之前，公司总是限制较多，因此公司要能一下子吸收很多很好的人才，坦白讲是有困难的。不过，有时公司在特殊状况下，总是会有吸收一些较高水准的人员之需要，这时薪资怎麽办呢？这在薪资制度设计上，是可以有这弹性的。这点在以後的薪资制度实例当中，会有详细说明。

4.2.决定自己公司薪资政策

4.2.1薪资系统的理念

薪资系统的设计，一定要考虑活性化的问题。所谓活性化，指的是不论个人工作调动或公司业绩有所起伏时，员工的薪资不会长久停在某一金额。因为，这样的系统，会使绩效或能力好的人感到沮丧，最终会离开公司。绩效或能力不好的人容易滥竽充数，躲在角落，反正大树底下好乘凉。

所以薪资系统如果能活性化，则景气不好时，新进人员(譬如年资叁年以内的人)可以调薪，表现好的员工也可调薪， 资格晋升的人也可调薪，职务调高的人，也可调薪。即便是公司遇到不景气要全体降薪时，该调薪的人也应该先调整後，再整体调整，这样对个人才是最公平的方式。

如果遇到不景气就全部不调薪，降薪时却人人有份，那好的人怎麽会留在公司呢？所以，一个公司的薪资系统，不应该因为单纯的因素或是决策者的好恶，就使整个薪资僵化，这是设计薪资系统的人，应该有的观念。

4.2.2新人起薪总额及中高阶层人员每月月薪金额

根据以上这些资料，即可开始拟定公司中不同学历起薪的标准。不过在拟定时，也几点因素需事先 清。第一，男女生起薪是否要不同? 第二，不同科系起薪是否要有所不同? 第叁，补校、夜校同等学历是否要另外规定?

男女生起薪是否不同，每一家公司都有其不同见解，因此事先要取得公司高层的认同，否则将来要是女性同仁有所质疑或是群起抗议时，总是要有个说法。一般说来，这是全世界共同的现象，不只是起薪，连担任高阶主管的女性人数，也是偏低。这是因为性别造成在工作负担能力、压力承受能力、体能状态等等的差别，因此在薪资上有所差异。因此，男女生起薪要不要有所差别，要先做个决定，之後即可决定差别多少。一般情况，同样大学理工科，男女生差个二、叁仟元。

工科、理科、文科、商科，不同的科系起薪是否要不同，这也是需要根据自己公司的特性决定，一般制造业，工科大部分比商科、文科起薪较高，这点也可参考一些薪资的调查报告。无论怎样，起薪的决定是一个供需的关系。一般情况，因为文法商科的供给较多，因此薪资比理工科起薪低一点，这是很正常的。一般情况，同样大学毕业，理工科与非理工科，有的公司没也差别，也的则差个一、二仟元。

　　二专、叁专、夜校、补校，同等学历是否要另外规定，这也是公司会遇到的问题。总是会有人是从这些学校毕业的人，除非公司严格规定某些学制毕业的人不用，否则应该一并作个规定。例如二专、叁专不论夜校或日校，一律比照五专，补校依同等学历任用。或是补校在本俸上给予酌减500~1000。

因为新人的学历，只是晋用的一项参考而已。最终我们需要的员工，是在未来能贡献及能力不断的成长。如果两个员工因不同学历，担任同一种工作，薪资却永远有所差距，这是不对的。薪资系统的设计，应该要避免这种事情的发生。如果一个专科与一个大学毕业生，担任同一种工作，虽然两人刚开始起薪不同，若两人工作不变，则经过多年之後，两人的薪资应逐渐接近，最後一样，这样才是合理的状况。因为对员工来讲，虽然学历不同，但是这只能在新进时，有差异，最後学历较高的因为没有持续进步，与学历比他低仍担任同一工作，对公司而言，两人的贡献已是一样时，则其薪资差异已没有意义了。

一般来说，要决定公司内大学毕业新人薪资应该给多少，要视公司内该学历的人数比例有多少?及社会该学历人数多寡。例如，现在专科的毕业学生人数大增，当然专科生比高中生起薪的差异就会比较不大。另外公司人数中，哪种学历比较少，起薪的设计也会考虑进去。例如，公司中研究所毕业的人很少，那麽硕士的起薪可以有比较最高的行情，这是因为这样才能够吸引人才来公司上班。

经过以上的考虑之後，就可试着决定不同学历的起薪基准。例如以下的标准：

男生 女生

研究所 理工科 34,000 33,000

　　文法商科 33,000 32,000

大学 理工科 31,500 29,500

　　 文法商科 29,500 28,000

专科 理工科 28,500 27,000

　　 文法商科 26,000 25,000

高中职 理工科 5,000 24,500

　　 文法商科 23,500 21,500

以职等分类表的做为薪资设计的依据为例，一位大学毕业的理工科新人，其起薪为31500。以之前薪资调查资料来看，并没有超出最高者，且若再参考就业情报调查电子通讯业的起薪行情，大学工科毕业以31500来起薪应该算是中上了，如果在中部应该是不错了。假定我们确定大学工科毕业以31500来起薪，即可依此来推论，一个课长级(五职等)大约要多少薪资才算合理。

4.3.有相关工作经验的薪资定义

以一个男生工科硕士为例，其起薪为34000，经过叁年工作过经验(请参考以下职等表)，表现水准以上时，可晋升至五职等(课长级)，以第一年加薪2500、第二、叁年各加薪2000 ，则经过叁年後，其五职等的薪资大约在40500左右。这个薪资水准，在就业市场应该是可以接受的。所以我们可以推论出，一个新任的五职等人员其薪资大约会是在40000元，而资深的五职等则在45000左右。

经验认同与保障调薪

从这边也延伸出一个经验认同及新人保障调薪的观念。所谓经验认同的问题是，在公司招募人员时，有时会需要有经验的人，此时新招募的人薪资如何认定，就是一项技巧了。我们常看到公司在任用有经验的员工时，薪资给於特别优渥，却忘记公司内部也是有一批有经验的人。所以同样大学毕业，一个在公司有两年表现也不错，但全公司却两年没有调薪，一个有两年外面工作经验的人一进公司，薪资却比同事高几千元，这种情况下，老员工心里怎麽能服气呢？新人铁定会遭受到排挤，这是很现实的问题，同样都是有经验，为什麽他的经验就比较值钱呢?

所以，工作经验的承认不能内外有别，在这种情况下，针对公司内部现有人员的薪资政策，这里有一种「保障调薪」的概念来处理这一类的问题，因为公司会遇到新进人员比老员工薪资还高的情况。因此针对经验认同须增加薪资的情况，需订定一套标准，来规范内部员工与外部新进人员，如此就不会产生「新人笑，旧人哭」情况了。例如具相关工作经验且持有证明文件者，本俸以下表给於增减:

教育程度　性　别　　　满一年　满二年　满叁年　满四年　满五年及以上

　硕士　　　男　　　　2,500 　4,500　 6,500　　7,500　　8,000

　　　　　　女　　　　2,000　 3,500　 5,000　　5,500　　6,000

大学　　 　 男　　　　2,500　 4,500　 6,000　　6,500　　7,000

　　　　　　女　　　　1,500　 3,000　 4,000　　4,500　　5,000

　专科　　　男　　　　2,000　 4,000　 5,500　　6,000　　6,500

　　　　　　女　　　　1,500　 3,000　 4,000　　4,500　　5,000

　高中　　　男（技术）2,000　 4,000　 5,500　　6,000　　6,500

　（职）　　男（行政）2,000　 3,500　 4,500　　5,000　　5,500

　　　　　　女　　　　1,000　 2,000　 2,500　　3,000　　3,500

以上表的例子，新进人员根据其之前的「工作证明」，给於增加薪资，而对於公司内部的人，即变成保障调薪的概念了。所谓保障调薪并不是无论其表现不好也照调，基本上此一部份须与考绩系统结合，一定是要绩效表现达规定水准的人才能足额调整。因为绩效不好的人，本来就希望他能自动离职了，哪有再给他保障调薪的道理。

除了上述的情况之外，还有另一种情况，就是起薪行情已经变了，但是公司的薪资已经久未调升，因此新进人员起薪也会产生比他早一段时间进公司的人还高。例如，公司有一批专科学历的人员进公司已一年半，当初进来起薪是23000，如今业界行情为25000，因此新进人员皆以25000续薪，而一年半以前进公司的人那一批人员，如果还维持23000，则整个薪资系统将产生混乱。而领23000元的人，心中一定愤愤不平，整个士气将变成一团糟，对公司的伤害一定不小。此时公司如果有保障调薪制度，则无论新进人员起薪水准已经调高，也不会出现新人比旧人薪资较高的情况。

4.4.设计薪资结构

薪资结构指的是，一个月31500元，到底是由哪几个部份组成? 还是单一薪俸?这是薪资系统设计时需要考量的，基本上能越简单越好。以往薪资结构中，一般人员会有伙食津贴、交通津贴，这是因为免税的考量，目前已渐渐朝简化的方向规划。

一般公司大都有本俸、职务加给、奖金及因特殊职务产生的津贴，例如夜班津贴、管理津贴、特殊津贴等等，因此薪资结构的设计，就是要去 清各个项目在薪资结构中的用途及其比重。这个部分学问就比较大了。以下所举的例子， 系以之前所提过的职务、职等分开管理的观念，设计新的薪资架构，做一详细说明，薪资架构如下：

薪资 = 本俸 + 职等加给 + 职务加给 + 奖金

4.4.1本俸:

本俸有几种特性，同样职等，担任同样工作，但不同学历，其薪资差异在本俸。同样学历，男女生起薪差异，也在本俸。通货膨胀，比照公教人员调薪时，调本俸。另外，有的公司发年终奖金，也用本俸计算，除了本俸可得到一致的水平，对外可以说得很好听，叁个月的年终奖金，总是比一个月的年终奖金好听，外面的人谁知道，全薪与本俸有什麽差异。

另外，年终奖金以本俸来发放，也有达到公平性的用意。由於公司从基层到高层，薪资差异很大。如果直接以全部薪资发放奖金，公平性较受质疑。试想一个月薪资十几万的人，到了年终奖金如果也以十几万来发放，是比较没道理的，尤其是其中若是有一些特殊加给，在发放年终奖金时，一并发放，实在没道理，例如管理加给、特殊加给、环境加给等等。

除非年终奖金是绩效奖金的一种，且与绩效表现的考核充分结合。或是公司原先就言明，保障年薪13或14个。否则，年终奖金只发本俸还是会比较合理。否则基层人员，在发年终奖金时吃亏，分红时又吃亏，每月薪资又觉得领比较少，如此一来，基层与中高层差距过大，会造成基层人员不服气、不甘心的心态。

而且高阶人员要领高薪，并不是从年终奖金而来，应该从分红而来，而分红须绩效成绩结合。如此才能激发中高以上人员认真贡献。而不是，不论好坏，年终都可以领比别人高。

其实在真正求绩效的环境中，只要贡献与绩效一样，薪资应该一样。例如，总机小姐，一个有叁年年资与一个叁个月的年资，薪资是否应该一样? 理论上，应该要一样。但是有的公司为了顾及年资与熟练度问题，薪资有些差异化，最後甚至失控，譬如，新旧总机薪资差异达5000元甚至一万元；这就不合理了。

另外，本俸也需要有在上限的限制，也就是说，即便要考虑年资的差异，在比照公教人员调薪时，需要订定上限规定，而有关熟练度的问题，可以在职务加给上，设定标准。如此一来，年资五年与七年的人，不论其学历如何，如果担任同样工作，理论上，本俸须接近或是一样，这样的薪资制度，才能真正反应薪资的价值。

所以在薪资中，有关本俸的调整，须有个上限的限制，才不会形成做同样工作，薪资却因为年资的关系，差好几万元。例如，基层的总务小姐，一位年资14年，跟一位年资3年，她们的工作差不多，但是薪资差1至2万，这合理吗? 会形成这种不合理的现象，大多出在本俸的调整没有注意所形成。

另外本俸的调整，也有一些技巧，才能做到，本俸逐渐拉进的地步。一般人常犯的错误是调整本俸时，每人皆依照比率调整，例如，这次公司预算调整本俸5%，结果每人皆按5%调整本俸，这种做法，会造成本俸已较高的人，会越来越高，较低的人会永远追不上，这种扩散型的方式是不好的方式。

所以最好的方式是，将同一职等的人之本俸求出平均值，当成基准，凡是同一职等的人，皆以该基数为准，这样本俸低的可以多调一些，本俸高的就会少调一些，经过几年之後，同一职等的人，其本俸就会逐渐接近。所以，假设一位专科跟一位大学毕业的会计人员，虽然起薪不同，经过一段时间後，假设两人的工作仍一样，则两人的薪资应逐渐接近，最後一样。这样的薪资制度才是合理。

否则同样的工作，为什麽学历不一样，薪资就要永远不一样呢?其实，有些小企业，本来就有这种用人的精神，不论高中、专科或大学，来作会计，就是一个价。反而是公司规模越来越大时，却丧失这个精神。而时下一般刚从学校毕业的年轻人，对工作的价值观也不对，一味地认为学历较高，薪资就要较高，这些观念，实在应该及早更正才对。

4.4.2 奖金

奖金有许多种，例如公司司性的业绩(或获利)达成奖金、年终奖金、分红奖金、业务人员业绩奖金、研发人员的研发奖金等等，名目非常多。这里所提的奖金，指的是每月发放的绩效奖金。

起薪是否包含奖金，关於这一点，每家公司都可以有其想法，可以有，也可以没有。这点是须事先 清。如果不含奖金的薪资就是符合社会一般起薪行情，那奖金就是额外所给的。一般说来，起薪资中包含奖金，有其用途，例如每月各部门有绩效管理成绩，为了激励各部门做出更好的表现，又不增加公司过的负担，因此薪资中有一部份，作为奖金，让它跟绩效成绩起伏，这样整个薪资才不会陷入不论公司经营好坏，薪资都是一成不变。好处是让员工的薪资与公司的经营实绩结合。不过这样设计的理念，起薪金额(含奖金)需要在起薪行情中属於中上水准才可以。因为如果起薪(含奖金)已经很低了，奖金还来这一招，恐怕员工是无法接受的。

另外一种设计是，奖金不含在起薪的薪资中，且起薪薪资已属於行情价了。所以奖金是属於额外，不定期的。这类的做法，大多是平常薪资即是固定的，但碰到公司业绩与获利，达成或是超出公司目标，为了激励员工士气，而提拨奖金，因此是属於额外的，此类奖金有点像是分红的味道。此类奖金一般都有制定发放办法，其发放周期为每季或半年度。

因此奖金是否包含再起薪薪资中，一定要说明，因为若起薪薪资包含奖金，但却不说明，新进人员一定以为起薪比外界低，尤其奖金的设计，有的人公司在试用期并没有给奖金，若不说明清楚，很容易造成新进人员认为公司薪资行情偏低。例如大学毕业工科，以31500起薪，其中奖金占4200，如果你跟新进人员或对外界说明时，说起薪31500或是27300另外加奖金4200，哪一种人家听起来比较舒服。

依我的经验来看，直接说31500，是比较吸引人的。因为一般人对奖金总是存有不确定性，总认为将来不知哪一天，奖金是不是有可能会领不到的顾虑。这点是没错，但是如果有一天公司经营亏损，出现惨澹经营，不得不减薪时，不论薪资当时所给的是何种名义，碰到要减薪时，还不是需要减薪。

除非公司的业绩与获利在业界中，真的是属一属二的，否则在薪资上就没必要未含奖金的薪资，就高於一般行情。试想光是薪资就高於行情，若再加上额外奖金，公司的负担会有多重。当然，如果真的出得起，那也是不错的，一方面可吸引更多好的人才为公司贡献，另一面，对同业的薪资起薪行情，也会有带头作用。

而绩效奖金基数的订定，系根据基层人员约占其整个薪资15~20%，详细请参考上表。而奖金基数系与职务连动或是个人职等连动，主要是考量作业方便性。一般以与所担任工作连动比较好。例如个人叁职等，却担任二职等的企划工作，则其奖金应以二职等的奖金基数来计算较为合理。但是前提是，工作能确实掌握，薪资的异动也须考量变化有多大，员工能否接受。否则将影响员工调动的意愿。因为调动工作後调升薪水当然好，若是降低薪水，则恐怕须费一番口舌，甚至可能调不动。

特勤工虽然没有职等，但也可规范比照一职等的奖金基数，因为即便是特勤工，也需要日常绩效考核，因此特勤工需要找一个奖金基数来套用。

薪酬系统的设计（3）


4.4.3 职务加给

职务加给，顾名思义就是与担任的工作有关。因为不同的工作有不同的压力、环境、联络沟通层面与负担的责任有关，因此如果能将全公司的工作做一评价，并将所得到的评价转换成不同的职务加给，对公司职务的轮调会有相当的帮助。试想工作越调越轻松，薪资却没有减少，那以後还有谁愿意调到负担较重、较苦的工作呢?

大部分公司的情况是，将职务加给与资格加给混在一起，也称为职务加给，但是员工晋升之後，工作内容没变，职务加给却增多了。未获得晋升的人，薪资未获得调高，却可能去执行或担任较高职务的工作，这样员工的内心怎能获得平衡呢? 如果一个单位内同时存在上述的两种情形，员工一定无法安心工作，甚至提出调动单位或离职的申请。这也是我一直强调，在组织情况允许的况下，有「资格与职务分开管理」的必要。

所以职务加给的设计，就是为了要达到同工同酬的理想。职务加给因为牵涉到工作评价的细节，因此除非规模较大的公司(例如500人以上或是职种几十种的公司)，否则大多数的企业都没有针对工作进行评价。尤其是若没有整理工作执掌表，那更不可能根据不同的工作设计不同的职务加给。不过即便规模很小也可以用简易的方法设计职务加给，这点以後会在说明。一般情形，仍须制定一份「薪等薪级表」及「 薪等与职务对照表」，以便大家能从表中查出金额。

职务加给从下到上，称为薪等，从左到右，称为薪级。这样的设计是有以下的目的:

(1).薪等主要用於职务的落点:

其落点主要是根据工作评价而来，因为每个工作的职等虽然不同，但职务加给却不可因此就认定要有所差别。而工作评价主要是考量其工作知识、训练时间、错误所造成的影响、职务本身的影响、督导范围、创意与革新、复杂性质、协调面、工作压力等等，之後所得的结果。例如，采购专员与人力资源专员，同样是五职等，但经过评价之後，前者在七薪等，後者则落在六薪等。薪等经过这样公开评估之後，即可避免轮调时，大家抢着往薪资较高、工作较轻松的职务调动。而且因为资料是公开的，职务异动之後，职务加给的调整(调高或调低)，也就不是秘密了，如果员工已事先知道职务异动与薪资变化的情形(已变成规章制度)，即可以减少主管及薪资作业的困扰。

(2).薪级主要用於同一薪等的职务加给之差异化:

同一薪等确有六个薪级，主要考量担任同一职务确有年资不同的差别，另外对於久未调动职务的人，如果就此丧失调薪的机会，似乎也有所交代不过去。另外对资格不符合的人，却担任该职务的人，如果职务加给没有一些区别，也不合理。综合这些原因，故有薪级的设计。

例如，公司比照的公教人员的调薪，有时会因为景气不好或是获利不佳而停止。但是职务初担任与担任一段时间之後，熟练度也会提高，效率也会比较好，这些表现好及绩效佳的人，总是需要一些鼓励呀！这时可根据考绩的基准定出合乎某一标准的人，可调整薪级。这样他们虽然处在景气不佳的时机，公司仍给於调薪，而薪资的金额，从薪等薪级表即可对照出来，大家也不用伤脑筋，这对员工绝对能产生莫大的鼓励，所谓薪资制度的精神，就在这个时候表现出来。

另外对资格不符合的人，职务加给也可从第一级开始。例如张叁目前的资格是一职等，担任品管行政助理，职务加给为二薪等二级，因为轮调的关系，调整至财务担任二职等的「出纳」工作，而出纳为叁薪等，但因为张叁的资格为一职等，故担任二职等的出任，属资格不合，故其职务加给，

以叁薪等一级处理，而不是叁薪等二级。

且在该员未取得二职等的资格前，薪级不可往上调整。这样的做法，是要员工有成长的压力，不可因为占到较高的职务，就以为从此高枕无忧了。如果组织中，充满了占缺可以不努力的心态，公司就会逐渐老化。属於升迁的制度部分，以後会另辟专题说明。

薪等薪级表

薪级

薪等 1 2 3 4 5 6

12 19,000 21,000 23,000 25,000 27,000 29,000

11 16,400 17,600 18,800 20,000 21,200 22,400

10 15,200 16,200 17,200 18,200 19,200 20,200

9 14,000 14,950 15,900 16,850 17,800 18,750

8 12,800 13,600 14,400 15,200 16,000 16,800

7 11,600 12,300 13,000 13,700 14,400 15,100

6 10,400 11,000 11,600 12,200 12,800 13,400

5 9,200 9,800 10,400 11,000 11,600 12,200

4 8,000 8,500 9,000 9,500 10,000 10,500

3 7,000 7,600 8,200 8,800 9,400 9,400

2 6,000 6,400 6,800 7,200 7,200 7,200

1 5,000 5,300 5,600 5,600 5,600 5,600

薪等与职务对照表

薪等 职务名称

12 总经理

11 副总经理、总工程师

10 协理、特别助理、副总工程师

9 专案经理、机械高级工程师、人事高级管理师

8 专案副理、电机工程师、企划高级专员

7 课长、采购专员、资讯系统管理师

6 人力资源专员、电控副工程师

5 系统分析师、开发设计助理工程师

4 经办会计、产销助理专员、开发设计工程助理

3 经营企划事务员、出纳、开发技术员

2 品管行政助理、仓储理货员

1 清洁工、守卫

4.4.3 职等加给

职等加给就是为了区别每个人的资格，前面提过，职务与职等分开管理的精神吗? 这是为了避免资格晋升之後，因担任同一工作，薪资却增加太多，造成公司的负担。所以职等加给就是依据每一职等定出加给。每个员工都有职等，只要员工依照公司的晋升制度获得晋升，资格提升一等，资格加给当然即可跟着调整。

团体

职等　 职等薪 绩效奖金基数

10 　　15,000 　30,000

9 12,000 　20,000

8 9,800 　10,000

7 7,800 　 8,000

6 6,500 　 6,000

5 4,900 　5,400

4 3,700 　5,000

3 2,700 　4,600

2 1,900 　4,200

1 1,300 　3,700

4.4.4新人薪资结构

根据上述的原则，即可推算出，一个新人的薪资结构，例如下表。其中不同学历所列的职务加给，系以一般常态情况下，依据其可能担任的职务，对表找出其职务加给。因此从下表，即可了解每一项目占其薪资的比重。

以男生大学理工为例，从下表可看出是以31500为设计的基础。假若张叁是大学机械工程系毕业，应徵担任「开发技术员」，因其薪资就是本俸17800+职务加给7600+职等加给1900+奖金基数4200，合计31500。假设该员进公司担任的是「开发设计工程助理」，则其职务加给为8000，属四薪等一级。所以其合计薪资为31900。了解为什麽这样吗? 记得前面提过的「同工同酬」的观念吗？就是职务加给依担任的工作而有所不同。这些看起来很麻烦的做法，其实是最能减少因职务调动所产生的薪资争议，也节省主管因部属职务调动所产的处理薪资的时间。

男生 　　　 本俸 职务 职等 奖金 合计

研究所 理工科 18,200 8,500 2,700 4,600 34,000

　　文法商科　17,200 8,500 2,700 4,600 33,000

大学 理工科 17,800 7,600 1,900 4,200 31,500

文法商科　15,800 7,600 1,900 4,200 29,500

专科 理工科 14,800 7,600 1,900 4,200 28,500

文法商科　12,300 7,600 1,900 4,200 26,000

高中职 理工科 13,600 6,400 1,300 3,700 25,000

文法商科　12,100 6,400 1,300 3,700 23,500

女生 　　　 本俸 职务 职等 奖金 合计

研究所 理工科 17,200 8,500 2,700 4,600 33,000

文法商科 16,200 8,500 2,700 4,600 32,000

大学 理工科 15,800 7,600 1,900 4,200 29,500

文法商科 14,300 7,600 1,900 4,200 28,000

专科 理工科 13,300 7,600 1,900 4,200 27,000

文法商科 11,300 7,600 1,900 4,200 25,000

高中职 理工科 13,100 6,400 1,300 3,700 24,500

文法商科 10,100 6,400 1,300 3,700 21,500

4.4.5 其他加给

一般人以为薪资结构订定制度後，弹性好像少了。其实所谓弹性，就是在其他加给这个部分的规范。这个部分如果规范的好，除了建立整个薪资制度，也可保留弹性。这些弹性就是以其他加给的方式处理。其他加给包括包括特别津贴、夜班津贴、派驻津贴等等，总之这些津贴也都是在规范之内，只适合少数符合规定的员工，这样整个公司就都可纳入新的薪资制度。

例如，前面提到的新人，以「开发技术员」任用的起薪是31500，假设该职务「开发技术员」在就业市场刚好很抢手，招募不易，如果不用35500起薪，多4000元，根本无法满足，这个时候怎麽办呢? 这时人事单位即可根据这个职务的需求提出签呈，建议将担任该职务的新进人员，给予特别津贴4000元，这样一方面维护了原先的薪资结构，另一方面，对於公司薪起薪偏低的某一类人才，也可以弹性处理。当这一类的人才，已不再有上述情形时，此项特别加给即可取消。但之前已有此项特别加给的人员，则继续领取。

所以负责人事薪资的人，应随时了解到人力市场的动态，才可以判断是招募手法待改进或是真的起薪水准偏低，否则如果贸然给予特别津贴，想要取消就会遇到较大的困难。甚至其他职种的人认为他们也要一样有特别津贴，这时局面就会难以控制。所以要增加特别津贴的职种或职务，最好能透过人评会，让相关部门了解并取得共识，就比较不会延伸相关的困扰。而职务调动之後，该取消的津贴，就该按制度取消，如此才能建立人事制度的公信力。

4.5.主管及专业人员薪资

4.5.1主管或专业职的薪资水准

主管或专业职的薪资普遍比较高，但怎样给却是一门学问。根据调查主管或专业职的变动薪占其总薪资的比例越来越高。这点所透露出来的讯息，对负责薪资的人，不可不知。

因为职等越高的人其所担任的职务与公司前途、利益关系越密切。这一类的人员越能够全力为公司打拼、冲刺，对公司的助力当然是越高。所以薪资一方面要顾虑到每月应有一个基本行情，另一方面又要考虑其整年度的贡献。所以主管与专业职薪资的设计重点就是，每月固定的薪资应纳入一般的薪资规范，至於其年薪，则根据每年的目标及职务内容订定。所以主管或专业职薪资的设计，主要的重点是放在「贡献薪」的精神。

试想如果一家公司中高层主管或专业人员，出现居高位、领高薪却没责任的现象，这时不论公司如何强调，公司将依员工的绩效决定薪资所得，期望员工努力以赴，员工可能会相信吗? 或许每家公司或多或少都存在这种现象。但是因为员工的眼睛是雪亮的，一个企业文化或是价值观的形成，不是用呼口号或是贴标语就可以的达成的，它是需要长时间用行动来证明公司的决心，最後大家被潜移默化。这也是为什麽要改变一个企业文化，会有那麽困难的原因之一。

现金企业面对的竞争都是非常激烈，公司在经营管理上，一定要把这样的压力，适度的转移至经营干部身上，而转移的最佳方式，就是透过绩效管理，让主管或专业职人员，承担绩效的压力。绩效好年度薪资就好，绩效不好，年度薪资就少一点。所以每月固定的薪资，就不应该过高。这样就不会出现居高位、绩效差、没责任却领高薪的现象。否则，公司损失金钱事小，对公司整个企业文化产生负面的作用与影响事大。尤其是企业文化的改变需要经年累月的努力，如果因为一些主管与专业人员的管理没有处理好的话，那企业文化的重新塑造将功亏一溃。

基於以上的慨念，主管及专业职人员，其薪资应合乎底下条件:

1.不论任何部门主管及专业职人员，依每年目标及绩效，决定所得

2.薪资高低决定在自己

3.公司利益与主管及专业职人员息息相关

4.总年薪每年依职责与目标核定

5.每月固定的薪资应合乎一般行情即可，其馀依绩效核发

6.总薪资中是否包含年终奖金须事先说明清楚，一般情况是包含年终奖金的

以某一部门主管(或是专业职人员)为例，根据其职务内容及当年度目标定出年薪为150万。但是其每月的薪资是七万，假设贡献薪一年分两次给，上半年为40%，下半年60%则其年薪发放程序如下:

1.每月薪资7万，一年共领12 x 7 = 84万

2.150万-84万 = 66万，意即这66万是属於贡献薪，以绩效成绩为主。

3.上半年贡献薪 = 66万 x 40% x 上半年绩效成绩 = 26.4万x

上半年绩效成绩。假设上半年绩效成绩为100%，则该员上半年可领26.4万，如果表现差的话，则低於26.4万，表现好的话，则高於26.4万。

4.下半年可领的贡献薪 = 66万x 60% x上半年绩效成绩 - 年终奖金

从这里就可以了解年薪是浮动的，即便当年度所定的金额，亦可能因为绩效的好坏而变化。这样一个主管或专业职人员就不会出现因为高薪却可以不努力的情形。不过这样的薪资系统的关键因素「绩效考核」，如果做得不好，那麽对整个制度的公平性与管理的效果，就会大打折扣。有关「绩效考核系统」，会再另辟专题说明。

采用年薪的另一好处是，避免高阶主管任意破坏薪资制度。采用年薪之後，即便总经理针对某一主管特别另眼相待，我们就可以建议在年薪部分处理，看是在绩效成绩加分，或是在总年薪上增加依些金额，而总经理本来就有这些调整的权利，因此一来可满足总经理的需求，二来也可以避免在每月的薪资上破坏薪资制度了。

4.5.2是否应订定部门主管加给

有关部门主管是否应另订主管加给，两种做法都有企业在运用，主要还是考虑每家企业的文化及实施的情况。另外，一般企业中常有部门主管比较辛苦的错误观念，这种没有功劳也也苦劳，没有苦劳也有疲劳的心态，是万万不可有。以目前这种知识导向，知识工作者的时代，主管只是任务不同，哪有一定比较辛苦的道理。

在薪资制度规章不完整，高阶主管可以任意调整薪资的状况下，有时部门主管加给到最後会丧失意义。例如，部门主管定为5000元，依照规定职务调动，不在担任部门主管时，5000元应该取消，但是很多公司因为职务调动的频率不高，因此为了怕主管动调之後，一时薪资减少而产生负面的影响，也为了安抚当事人的情绪，结果就把5000元加到本俸中。这样无形中就在破坏薪资制度，有些公司资深的人员，其本俸有不合理的偏高现象，这也是其中的一种原因。

所以在前面提的职务加给中，我没有用主管加给这个名词，我用的是职务加给，担任工程师与担任部门主管，有其不同的职务加给，职务一有异动，依照薪等薪级表对照一下，职务加给就可依据标准调整，另一方面在制度规章中明定本俸调整的规定，这样就比较更不会出现困扰。是不是没有担任主之後，薪资就比较少。这一点需要视情况而定，如果其担任的职务加给比原来担任部门主管的职务加给还高，那麽职务调整之後每月薪资还会因此调高。

另外，不是只有部门主管才有年薪，专业职的人员一样有年薪。在这种情况下，虽然不当部门主管，但是说不定因参与几个专案，根据这些任务所定出来的年薪，会比部门主管还高也说不定。所以当部门主管与非主管职之专业人员，对公司来讲，其实都是专业人员，只是专业领域不同，一个在工程技术或是管理技术，一个在领导统驭。因此，除了鼓励部门主管之外，如果对专业人员也能年薪相待，让专业人员敢冲、肯拼，最终获得好处的，还是公司本身。

前几天(1998.1)的一则新闻，说到大陆上海金星电器，因产品成功畅销，特发给总工程师一个10万元人民币的红包，其年薪超过该厂厂长。这个新闻与本文所谈的观念是一样的。领高薪的人不一定是担任部门主管，这样的慨念，如能落实，则企业一定能激发许多专业人员的潜力，而不是到最後所有优秀的人一直往部门主管一直挤。

在管理杂志281期中谈到变动薪资的观念及薪资透明化的观念，但是如何变成制度化，对许多人而言，是一项艰钜的任务，本文所谈的具体做法，对读者应所帮助。

薪酬系统的设计（5）


4.8.4自助餐(自选)式的福利制度

　　前一阵子媒体报导的自助餐式的福利制度，让许多人相当好奇，这到底是一个怎样的制度，看起来福利制度项目那麽多，给人的感觉是能在那种公司上班真是幸福呀!前面提过，福利制度是能比较吸收外界注意的焦点，从这个角度来看，被报导的公司，无形中又给企业提高了形象，真是一种**的宣传。

　　如果福利制度中，所设计的项目只满足少数一些人的需要，让大部分的员工认为，福利并不是大家都享受到的，这样的福利制度，得到的掌声就比较少。且薪资高到某依程度之後，员工拿自己跟别人比的又会以福利为比较项目。这是因为，福利项目是每年常态性的项目，总是会变成话题，如果听来听去都是别人的公司，一下子补助书籍费，又是旅游费，又是托儿费，总是会感觉自己的公司福利是不是少了一点。

　　所以，如何让公司的福利项目很多，一方面满足员工的需求，另一方面又兼顾到费用的支出，这就是设计「自助餐式福利制度」的主要目的了。

　　但是如果将员工进修补助、教育训练、子女教育补助、拖儿补助、伙食津贴、住宿津贴、购屋利息补助、交通补助、购车利息补助、旅游补助、团体保险、健康检查、生日礼金、节日贺礼、结婚礼金、生育补助、直系亲属奠礼等等，全部都纳入福利项目，让每个人都能享受，试想那会造成公司多大的负担。

　　所以，除了福委会的福利项目是人人有奖的之外，公司所负担的福利项目，应依员工的职等订定每人福利费用的预算，职等越高福利越高。这样一方面将薪资水准与福利费用一并考量进去，员工也能从资格晋升中获得较高的福利，而且又把薪资福利制度与资格晋升结合在一起，又多一项吸引员工，对晋升制度支持的因素了。

　　例如依职等编列预算，每年从一职等至5职等，每年为5000、7000、9000、11000、13000的福利费用，只要符合上述福利项目的，皆可依收据向人事单位申请补助，这样想出国旅游、想进修、想付托儿费等等，不管员工有何种需求，应可满足绝部分人的需要。如果没有提出申请，则视为放弃。有时後，有的公司会规定，年资满一年以上者，才可以提出申请，有的公司甚至规定某一职以上(例如叁职等以上)才可以享受福利。

　　无论如何，这样的福利制度，对外可以跟人家说公司有几十种福利项目，但是实际上每人可享受的却受到一定金额的限制，对公司与对个人都同样有好处。而该项福利费用年终时，仍须列入扣缴凭单中，员工一年薪资有多少，从扣缴凭单中也可一清二楚。这种理念的福利系统，虽然可能会增加人事单位一些工作，但人事单位本着服务员工的立场，还是应该多多推广「自选式的福利制度」。

4.8.5特殊人员的福利

　　除了一般员工之外，针对特殊族群例如营业人员或是其他外勤人员，公司为了鼓励员工自备汽车，以利业务推展，在薪资之外，也是会给於额外的福利。

　　这些福利大抵上包括购车利息补助、燃料税补助、牌照税补助、汽车保险补助、意外险、医疗险等等。至於金额应该多少属於合理，应通盘检讨後决定。基本上，这类的福利，为了减低其所得税，通常以公司费用科目认列。但是，应让员工彻底了解，以免公司花了钱，还让员工认为薪资偏低，就不好了。如果是属於薪资补贴性质的，则仍应列入薪资所得，才是合理的做法。

　　这一类的特殊人员福利，只要职务一调动，即应取消其所享受的福利，所以这与一般人员由公司负担的福利是不一样的。所以幕僚人员应掌握这些特殊福利费的金额， 以便进行机动调整。

4.8.6中高阶人员的福利

　　中高阶人员的福利制度，主要是考量日常运作实际需要及施给小惠的拉拢观点。试想一位经由基层过关斩将获得晋升的人，除了薪资给一些调整之外，如果能再给一些差别待遇，则可以增加晋升的诱因与荣誉感。当然这也得视每一家公司的企业文化。如果中阶人员晋升与降职的速度一样，反正中高阶人员进进出出，这时可能就不需要在福利上规划太多的项目。

　　如果已经导入「自选式的福利制度」，则中高阶人员额外的福利，可以另外设立，也可以不用另行设计，而直接套入「自选式的福利制度」，反正都是以总金额来控制即可，这完全视公司的企业文化而定。如果公司另行订定额外的福利项目，高阶主管才会高兴，当然就需要了。

例如，有的公司对协理级以上人员，有配车的福利，这跟给购车款补助是不一样的。又譬如，对某一级以上主管(或是专业职)，公司都配给行动电话，并规定每月在某一金额(例如3000元)内，由公司负担等等，这些都是在「自选式的福利制度」以外的福利项目，至於要有多少项目，得视可以享受人数的多寡与预算而定。总之，不论是否已导入「自选式的福利制度」，职等越高的人其福利需要被照顾的越多。

总之，职务越高给的福利越多的原因，一方面也是有帮其节税的用意。因为，薪资高到某依程度之後，如果公司能直接以费用方式处理，则这些主管比较能享受到直接利益。例如，高阶主管配车，就有这个好处。如果直接给於购车贷款补助，因年底报税时，还要缴税，直接的好处，总是感觉没那麽高，配车就变成直接享受而不用缴税了。不过配车数量如果过多，也会增加管理上的问题，因此，并没有绝对的答案。

不过无论如何，对於高阶人员的福利，真的要用心规划，因为毕竟高阶人员的绩效对公司有一定程度的影响，福利制度上若能展现出较关心、窝心的一面，他们应该也会因此而善待下面的部属。总是有满意的主管，才会有满意的员工，如果负责福利制度规划的人，能尽最大的能力，将福利制度做好，员工应可以感受到公司的关心与诚意。

4.9 海外派遣人员的薪资福利制度

这几年台湾企业派驻海外的人员越来越多，尤其是一些中小型的企业，也都有了许多海外的派驻人员。以前，海外派遣人员好像是大型企业的专利一样，现在连中小型企业都面临到这个问题，因此有关海外人员派遣的一些规章制度与福利措施，有时一些相关的杂志也都有辟专栏探讨，足见这个议题是大家所关心的。

有关海外派驻人员的一些前置作业，或是文化上的调适，不是本文所探讨的主要重点。本文所定的重点为如何规划海外派驻人员的薪资、福利制度，这一点相信是许多公司所共同关心的。

4.9.1 国外出差、短期派遣、长期派遣的区别

如果将长、短期期派驻与一般的国外出差管理混为一谈，会造成许多管理上的困扰。从性质来看，这些人员虽然都是停留在海外工作，但是从派出国的部门、工作性质与人员定位来看，实在是不一样。既然不一样，在薪资福利制度及管理的重点也是不一样。

国外出差的情形，大多是非常态性且时间较短，几天至叁周内。因此这类人员在薪资上并没有与平常不同，所以重点是在国外出差旅费上的设计，基本上是属於福利上的考量。

海外长期派遣人员指的是，派到国外的公司，人员编制也归属海外公司。这类人员通常有固定的任期，几个月回台湾休假一次。这类人员，如果在薪资制度没有另行设计，而直接以国外出差的模式处理，通常会延伸很多薪资与差旅费管理上的困扰。

短期派遣则是，时间较长，次数不定，又不像国外出差，也不像长期派遣人员，是介於一般国外出差与长期派遣人员之间的一种。

所以在设计这些人员的薪资福利时，应先区别这叁类人员的定位，例如，将「长期派遣」定义为指两年以上，依任期制前往海外公司服务。「短期派遣」则是指两年以下，30天(含) 以上，前往海外公司服务。其他的情形则视为「一般国外出差」，以国外出差办法处理。

之後所订定的制度，即可适合全部的人员适用，否则在派遣人员较多的情况下，如果每个人都是以个案方式处理，不但人事单位辛苦，相关单位主管也辛苦，久而久之海外人员派遣的薪资一定会出现漏洞。

如果公司在国外已设立据点(公司)，则人力资源单位应协助其订定当地适用的薪资福利制度。不论从何处前往当地工作的人员，其薪资、出差津贴等等，都应适用当地同一规定。这样当地的管理才能很快地进入轨道。否则差别化的待遇，将使得当地的管理将陷入永无止境的纷扰。至於有所差异的部分主要是一些福利措施与返乡探亲假日，这些都是原派出公司处理，当地公司并无法知道。

4.9.2 派遣薪资与福利

4.9.2.1职等的转换

职等的转换，指的是员工在不同公司间派遣时，因各个公司规模大小有所差异的关系，员工其职等在不同公司之间，也需要做一转换。这是因为这样的规定，才不会使人员的派任变成杂乱无章。

我们常听到许多台商所派的员工，在台湾时为领班或是组长，一到大陆变成经理或是副理。或是在为课长，一到大陆变成协理、副总经理。这中间到底是对或是不对，有时很难从这样的表面判断。这是因为与公司的规模大小有关。其实，这个道理很简单，大公司的人员到小公司上班时，即便从事相同的职务，也希望其职等(头衔)高一点，或是小公司的员工，换工作到大公司时，须从基层做起。这样的心理或是看法，其实是反应出公司规模与职务的定位之间的关系而已，而事实确实也是如此。

既然如此，就有必要将关系企业包括海外的的公司，其彼此职等的对应关系，变成标准，这样对调动时的薪资调整，就变成很有帮助的规定。

例如，总公司、关系企业与海外公司之职位关系定义如下，并将所有关系企业归类至一到四级的定义中。

　　　职　等　一级公司　　二级公司　　叁级公司　　四级公司

　　　＝＝＝　＝＝＝＝　　＝＝＝＝　　＝＝＝＝　　＝＝＝＝

　　　七职等　　经理级　　协理级　　　副总经理级　总经理级

　　　六职等　　副理级　　经理级　　　协理级　　　副总经理级

　　　五职等　　课长级　　副理级　　　经理级　　　协理级

　　　四职等　　四职等　　课长级　　　副理级　　　经理级

　　　叁职等　　叁职等　　四职等　　　课长级　　　副理级

　　　二职等　　二职等　　叁职等　　　四职等　　　课长级

4.9.2.3 升迁

长期派遣人员一到当地公司，其升迁即应按当地公司规定办理。这是因为长期派遣人员一旦被调离原任职公司，其原先职等已被冻结。所以常常有些长期派遣人员任期届满回公司时，才发现当初比自己职等还低的人，已晋升到比自己高的情况。而自己因为长期留在国外，变成一直停留在原地踏步。

这种情况主要有两种原因所造成，一是长期派遣人员在派遣期间没有晋升，另一种是即便有晋升，但是回原任公司时，因没有职等对照关系，所以用当时被派出前的职等复职。这两种原因都是会使长期派遣人员，在回任原公司时，造成许多困扰。

所以解决这类问题的根本原因就是，长期派遣人员，其资格在派遣公司仍应参予该公司的升迁机会。在获得资格晋升後，应将资料回报原任公司，由原任公司按各关系企业的职等对照表，给於承认新的资格，并更新其升迁资料。这样当该原回公司时，即可按最新的资格复职。

4.9.2.4 派遣人员的薪资

派遣人员的薪资规划，需要以总支出费用的观点设计。因为海外派遣人员，虽然薪资应该比较高，但仍然有行情可循。只有从总薪资的观点设计，才不会出现超出行情的薪资，破坏公司的薪资架构。如果层级较高的派遣人员，每月的派遣薪资觉得不够多时，一样可以应用年薪的观念补足差额，绝不是直接调高每月的薪资，而总薪资应包含在海外公司所领的薪资。才不会变成两头领，却没人知道该员实际领了多少钱。

所以，针对不同职等(或是职务)订定海外派遣时的薪资，对海外派遣人员的薪资作业，才能透明化，也可以减轻这类事情的负担。例如规定如下:

　　　　　职等　　　　　　　　派驻津贴　

　　　　　＝＝＝＝＝　　　＝＝＝＝＝＝＝

　　　　　协理以上　　　　　　150,000

　　　　　七职等　　　　　　　120,000

　　　　　六职等　　　　　　　110,000

　　　　　五职等　　　　　　　 85,000

　　　　　四职等　　　　　　　 75,000

　　　　　叁职等　　　　　　　 70,000

　　　　　二职等　　

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