第1个问题：没有高级主管
　　你可能会觉得这个问题很奇怪，但我可不这么想。我也曾经考虑过上一个问题是否应被列为第一个问题，但还是得出了否定的结论。即使是开始时没有相关的教育和培训，如果有领导层全力的支持，平衡计分卡最终还是会成功的，反之，平衡计分卡恐怕就难逃厄运了。所以我还是把这个问题列为实施平衡计分卡的第一个问题。许多平衡计分卡要素都是按部就班出现的。首先是解读和转化企业组织的战略；随后是制定各种目标、指标、目的和行动，在企业组织内部分级实施平衡计分卡；最后，平衡计分卡嵌入企业组织管理流程。来自企业组织的高层支持和指导是贯穿整个过程的红线。在每一个步骤的结合点上，都需要企业组织高层有力、公开的支持，否则整个进程很快就会停滞不前。简言之，在平衡计分卡的发展过程中，没有什么能取代高级管理层不懈的、积极的、富有见地的支持。
第2个问题：缺乏平衡计分卡的教育与培训
　　在匆忙构建平衡计分卡的过程中，大多数企业组织都忽略了向那些希望使用该系统的人提供平衡计分卡有意义且具体的培训。这种错误决策的代价很快就会表现出来，比如设计不佳、使用频率不高、企业组织内部协调性较差等等。开发初期，应有足够的时间设计一个综合的平衡计分卡课程，该课程的内容包括这种观念的背景、实施目标、典型问题、成功范例和项目细节等等。
第3个问题：没有战略
　　没有战略，要实施某项战略管理系统是非常困难的。平衡计分卡理论的核心正是企业组织的战略———惟此可以指导企业组织所有的行动和决策，确保全体员工上下一心。没有战略也可以开发平衡计分卡，但随后它就成为一个关键绩效指标或利益相关者系统，与一个真正的平衡计分卡能带来的效益相距甚远。
第4个问题：没有为平衡计分卡项目设定目标
　　世界各地的企业组织都体验到了平衡计分卡的众多益处，这个理论已经得到广泛的支持，成为有效的管理工具。随着其地位和作用得到确认，有些企业组织采用平衡计分卡仅仅是因为这么做似乎是对的。当然，这么做是对的，但这绝不意味着高层管理团队在转向平衡计分卡后不必再设定相关的目标。平衡计分卡在企业组织中可以解决什么问题？如果这些问题没有答案的话，甚至更糟的是，根本没有经过深思熟虑，那么，平衡计分卡就难逃惨淡收场的命运。没有设定目标，往往是因为平衡计分卡仅仅被作为其他大型变革项目的附加物。也许企业组织正在执行某项企业资源计划或顾客关系管理项目，管理咨询专家认为平
　　衡计分卡应该也包括在这些项目内，而且应马上实施。如果项目没有清晰的相关目标，平衡计分卡很容易被误解，继而被遗忘以至完全消失。
第5个问题：时间间隔
　　时间间隔无论长短都可能带来平衡计分卡问题。我们就从较长的时间入手。有些企业组织一定要等到所有的指标都成熟了，数据来源都稳定了，已经获得大量资料以后，才开发平衡计分卡。平衡计分卡的一些效益，如团结协作、信息共享、团队学习等，并不需要等到所有指标就绪才能获得。一旦获得一些关键绩效指标，平衡计分卡就可以开始实施。就平衡计分卡结果进行的讨论，其价值不会低于一个完整的平衡计分卡。时间间隔短则是另一个极端。有些企业组织试图在不可思议的短时间内构建平衡计分卡并投入使用，往往是在聘请了咨询顾问以后，企业组织就压缩准备时间。他们认为，专家们的经验和方法足够提供一个即用型的完整的平衡计分卡。毫无疑问，随着平衡计分卡技术的发展，实务工作者可资参考的各种文献越来越丰富，各企业组织用于开发平衡计分卡的时间的确大为缩减了。但无论如何，要构建一个综合各种因果关系链、联系各种不同指标以全面表述战略的平衡计分卡，不可能一夜之间就可以完成，也不应该一夜之间就完成。在战略、战略转化、设计各种目标、指标和目的等方面都达成一致，需要付出不小的努力。只有在企业组织花费了足够的时间将相关的问题进行对话和讨论，实现从理论到实践的过渡时，才可以取得最佳的效果。这同时也有助于设计各种具有创新性的新指标和解决方案。
第6个问题：一贯的管理模式
　　顾名思义，平衡计分卡代表着企业组织平衡的新范式：平衡内外部利益相关者的需要、平衡短期机会与长期价值创造的关系、平衡绩效的滞后指标与前置指标之间的关系，当然还要平衡财务指标与非财务指标之间的关系。有一个例证可以验证平衡计分卡开发的不成熟性：许多企业组织一方面积极提升经过平衡的指标，同时它们的奖励行为又明确反映出评价标准的失衡，既要设法通过平衡计分卡进行管理，又只根据短期的财务绩效就奖励高层管理人员。这样的做法传递出一个很明白的信息：我们口头上说非财务指标很重要，但心里都清楚钱才是最重要的。许多企业组织都会这样，一方面声称是团队的一致协作带来的成功，另一方面对员工做嘉奖的依据却又是个人绩效。有效地使用平衡计分卡，就意味着实实在在地开发并投身于与平衡计分卡内在整体目标相一致的管理流程。
第7个问题：没有新指标
　　为了执行管理层最新的决策和指令，基层团队将原来一直在使用的一些绩效指标照搬照套到平衡计分卡的四个维度上，然后就想当然地认为自己已经设计了一个全新的平衡计分卡。几个月的报告之后，这些团队难免会质疑平衡计分卡是否有必要存在，因为所有的结果几乎还是跟以前一样。许多描述企业组织战略的指标可能是现成的，但在大多数情况下仍然需要补充新的、创新性的指标，以确保战略的实施。
第8个问题：术语问题
　　设想一下一个唱诗班有不同的歌曲集，一个球队有20个不同的比赛方案，这难免会在比赛和演出时出现差错和麻烦。平衡计分卡也一样。如果要用指标指导企业组织内部的变革，就要确保大家有共同语言。我曾经参加过一些会议，会上就平衡计分卡方案的讨论就花了数月的时间。如果进程忽然变得停滞不前的话，显然是因为与会者的讨论南辕北辙。要把战略转化为各种指标就已经很困难了，如果表现的手法都不能取得一致，那实在是让人沮丧。
第9个问题：平衡计分卡的使用缺乏层次
　　有些小规模的公司或者是企业组织的业务经营单位，只需要一个平衡计分卡，就足以对全体员工的绩效进行有效管理。但具备一定规模的企业组织，如果希望取得预期效果，就必须从上到下分级采用平衡计分卡。在第一线工作的员工，游离在企业组织的战略核心以外，如果让他们使用高层次的平衡计分卡，就得不到多少学习和激励的机会，对他们的日常工作不会有多大的帮助。
第10个问题：与管理程序缺乏成熟的联系
　　成功的平衡计分卡需要从评价系统到战略管理系统之间完成一次自然的渐进式的过渡。通过将平衡计分卡纳入预算、报酬等管理体系，企业组织可以充分发掘这种动态管理模式的潜能，但试图盲目加快其中的步骤是不成熟的做法，可能造成推行动力也大幅度减弱。如果平衡计分卡与报酬挂钩受到指责的话，员工和管理人员首先会归咎于平衡计分卡的内在缺陷，而不是考虑如何恰当地承担起设计不当的责任。
本文作者系《平衡计分卡———战略经营时代的管理系统》一书的作者。
摘要：平衡记分卡突破了传统的以财务为核心的计量评价体系，把组织的战略目标与实现的过程联系起来，把企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来，通过评价体系使企业的组织行为与企业的战略目标保持一致。

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