7宗罪问答之一：为什么要做能力模型

这是基本问题，类似哲学中的“你是谁，从哪来，到哪去”。能够清楚回答这个问题就有7成的把握可能避免剩下的6宗罪的发生。

能力模型是一个非常软性的指标，我们常常会把人的能力分成“hard skill”和“soft skill”，之所以soft，我认为有两层含义，第一层是能力模型是一些描述性的东西，不像会不会打字，懂不懂外语这些hard skill这么直接，且好判断；第二层是能力模型具有很强的弹性或者说可塑性，可以在不同环境，不同企业，不同文化中呈现出不同的样子。

第二层意思是关键，因为能力模型的弹性很大，可塑性很强，我们很难轻易的概括和达成共识，因此才需要去建立一个model。所以，回到企业的实践中，HR去建立一个能力模型，去伪存真，本质就是为了建立一套统一的语言体系，不管是用在人才招聘上，还是用在人才发展上。

7宗罪问答之二：能力模型怎么建

搞清楚了为什么要做能力模型，接下来的问题是怎么建。时间问题，成本问题是HR最关心的。说到这，我还想再把这个“soft”再演绎一下，能力模型的弹性也会反映在成本和时间上。花几十上百万建的是模型，花几万建的也是模型，甚至不花钱也可以建（自己默默搞，或者用市场上现有测评产品的标准模型）。

那么，建出来的东西有没有差异呢？肯定有，但不一定有你想象的那么大。如果你找的是外部咨询机构来建能力模型，模型的价格与所耗的时间是直接挂钩的。作为企业，一定要判断这个时间和成本究竟该不该花。

有三种情况花钱多：

①能力模型需要非常贴合企业的语言，能力模型闪耀着企业文化的光辉，深深的刻上了企业内部语言的烙印，几乎每一个指标的描述都采用企业内部“黑话”，外人不明觉厉。这种时候顾问不进行大量访谈，深入一线，与业务线，HR线反复讨论是万万不可能做到的。

②企业希望跳脱出现状，构建一个面向未来的能力模型，而这个未来或者对未来的具体要求在本企业还未见端倪，既没有内部标杆可以BEI，领导也觉得自己说的不够全面，只能在标杆企业中寻找到蛛丝马迹。顾问因此需要花很多的时间研究标杆，这个钱也省不了。

③有钱，任性。如果贵公司相对运作成熟，或者崇尚经济适用文化，对语言的锤炼没有那么高的追求，或者认为未来公司业务战略变化可能对做好的模型又有修改，则建议选择更加快速高效的建模方法，仅需要适度定制化即可。

这种情况可以推荐大家使用“卡片建模法”。

成熟的咨询机构其实都有自己的能力指标库，这些能力指标库基本上涵盖了绝大多数企业的各类岗位可能涉及到的指标或者行为标签，比如倍智的能力指标库有67个典型的能力标签，这些标签基本能覆盖我们过去所服务过的企业的能力模型。HR、业务线领导加上顾问进行半天到1天的工作坊基本就可以建立出一个模型，并同时使你的客户——业务线大佬们对能力模型达成共识。

7宗罪问答之三：能力模型不细化是不是就没法用

因人而异，如果管理人员的成熟度高，那么可以粗一点，留更多空间给实践，往往管理人员可以把模型演绎得更好；反之，则可能需要到一些规定动作促进落实。例如，我们的顾问在给一个企业做的能力模型的时候，会把鼓励的行为和反对的行为写出来。但我个人建议是一开始做能力模型尽量不要搞得太复杂，不过是过程还是产出的结果，复杂的东西看起来完美，但往往很难往下推进，不如先有再优。

另外，我的经验是也不要一开始花太多时间语言文字描述得很细很全面，与其揪着行为点的文字不放，不如在模型标签、释义和行为描述之后增加一个典型工作情景表现或者典型案例。

7宗罪问答之四：能力模型怎么让业务线认可

确实有不少企业HR花了大力气搞模型，但业务部门在实际工作还是两张皮，你要求评估的时候用你的模型，其他时候又“回到过去”。那么，怎么避免这种情况发生？

首先，建模的过程本身就是一个争取大家认可的过程，用大家的语言总结出来的东西大多数人还是会认可的；其次，不是每个人的语言都能在最后的模型中体现出来。为此，你要让业务人员用你的模型就需要策略了。

无利不起早，我的一个客户有一个做法大家可以借鉴：他们在人员的内部晋升中要求按照模型的要求进行测评，这个测评由HR和第三方一起来做，大家讨论是否晋升就拿着模型和测评结果一个个比对，所有的业务线人员不管是为了自己晋升还是为了下属晋升就不得不熟练掌握能力素质模型了。当然，最大的前提是，你的能力模型得到了大老板的支持。

7宗罪问答之五：能力模型应该如何落地

这个问题有点大，我们可以先探讨能力模型从哪里下手落地会比较容易成功。在过往的实践中，做能力模型的企业多数从招聘先落地的比较容易成功。

为什么？

第一，选比育更重要。选对的种|子事半功倍，选错了种|子，你告诉老板请他等着砸血本无归的培训费吧。因此，老板肯定支持。第二，招聘比培训容易出成效，通过能力模型在招聘中的应用公司三个月内离职率降低了80%，这是个数据很量化，容易争取到领导和业务线的认可。第三， 还是无利不起早的原因，业务部门要招人，要求大家按照模型来选人，否则不能过HR这关（如果你说我们公司招人都是老板说了算的，那请忽略本条）

此外，要做好在招聘中的落地，最重要是把业务线参加面试的领导培养成熟练使用你的模型的面试官，面试官培训的课程市面上有很多，但其中核心是反复训练和辅导反馈，我们最多的一次是陪客户的面试官面了30个人，每次面完一个就做一次反馈沟通，扎扎实实帮客户练习基本功。

7宗罪问答之六：除了招聘，在内部人才管理中怎么落地

这个问题其实还是不小，内部管理涉及到高潜选拔，晋升，人才培养等等一系列动作和流程，每一个都可以成为一个单独的体系。但这里面都关联到一个问题就是能力盘点。标准做出来了，我们最喜欢干的事情当然是对号入座，是骡子是马终于可以拉出来遛遛了。

说了盘点就不得不说测评工具，很多时候HR也容易直接划等号。HR希望有一个工具能把能力的结果一目了然的展现出来，而确实测评工具也可以帮助HR做到这一点。但我的观点是，不要偏信测评的结果，可以参考，但在决定性问题上要有自己的判断。

为什么这么说？如果你选择的是在线的测评工具，成熟公司的测评工具0.6~0.7的信效度已经很高了，这意味着还有3-4成可能存在偏差。如果你是要用在晋升环节，至少请加上一个面谈环节，去印证在线测评工具给你的评价结论，尤其是那些和你的主观认知有偏差的。

另外，对于在内部人才管理的落地而言，测评工具是其中的辅助功能，不管你用在线测评工具，还是花多点钱买全套的测评中心的服务，人才管理的流程和管理机制才是重中之重。

7宗罪问答之七：有没有确保能力模型在企业内部落地的一招鲜“神器”

这个问题，如果我说有，你们信吗？像能力模型这种武林绝学往往都是玄妙自知的。每个企业的实际情况不一样，能力模型有效落地的关键点也不同，有的是在如何争取领导支持的问题，有的是机制流程缺失的问题，有的是缺乏工具支持的问题……

如果要真说有什么的神器，在你的老板支持的情况，你的神器就是利用合适的测评工具（我个人最推荐的是360反馈，但用过360系统做考核的企业慎用）让你的能力模型渗透到每一个管理者自身的发展中，由管理者这个企业核心中枢去带动整套能力素质模型标准应用到选育用留的各个环节。

扩展阅读

版权声明：