大学教授告诉我们，我教的是知识和理论，你们一定要将之转化为行动，才可以成功。嗯，有道理，但是我接着发现：我们每天都在走路，都在说话，都在哼歌，但是，99%以上的人并没有因此成为竞走冠军，99%以上的人并没有成为演讲专家，99%以上的人并没有成为流行歌手，为何?

记得在中粮金帝时，公司非常重视员工的文体活动，每周都会举行体育活动。我由于身体不高，体力不强，但身手还算灵活，就报名参加了羽毛球队。在我的固有思维里，羽毛球如此简单，只要身手灵活，就不怕打不好。加上我本来平时就和朋友们打打球，更是认为我在那个队里应该是数一数二的高手，于是每次活动时，别的队员总是缠着教练教这教那，我却在一旁只管自己打球，心想：这羽毛球还有哈可教的，用力、多打就可以了呗。

可是慢慢地我发现，在和其他人打球时，我感觉越来越吃力了，哪些以前被我打得东倒西歪的人，慢慢可以和我抗衡了。但这并没有引起我的特别注意，我想，可能这些人在其他时间打了很多球，所以有点进步了呗，我工作忙，只能靠活动时才打打，故进步没那么快，今后只要我多打打，肯定立马超过他们。于是，我特别买了羽毛球拍，放在家里，只要有空，就拿出来比划比划。心想，这下我又可把他们打得落花流水了。

2003年底，公司举行第一次羽毛球比赛。我想凭着我这么久的练习，不说一等、二等，总该得个三等奖吧。第一轮，非常顺利，和我对抗的是一个连羽毛球队都没参加的人;第二轮，对手是一个队员，虽然勉强，但还是拿下了;第三轮，我想只要不遇上我们的队长(一个大学里必修过羽毛球的人)，应该拿名次是有希望的。还好，没有遇上队长，也不是羽毛球队的，我心里暗喜。但结果却是让我获得了这一生最惨败的结局：整个比赛，我得分为1，这1分还是对方手下留情故意给的。最让人伤心的是，我东跑西蹦，打的气喘吁吁，上气不及下气，累得浑身是汗，摔跤又打滚，对方却轻轻松松，指哪打哪，一点汗都没出，完了还说出一句：拜托你们也专业化一点才来比赛吧，这样太没劲了。后来才知道，对手原来是跟着专业教练训练过的。

这次比赛给了我极大的震撼，原来自己那么蛮干是不行的，就是再努力也没用。之后再参加羽毛球活动，我不再自作清高，不屑向教练请教，而是虚虚心心地听从教练指导，按教练说的一点一点地练习。这下我才发现，我以前的那么多动作原来都是错的，比如发球，比如跑到远处接球，比如网前挑球......小小的羽毛球场原来也可一向大海般广阔(经常听到NBA的球星说，今晚的篮筐就像大海一样宽阔，大概就是这种感觉吧).....等等。第二年，经过一年的专业练习，虽然没有学会所有的专业动作，但一些基本的规定动作应该还是小有感觉了，我终于在比赛上拿了个三等奖。

通过我本人的经历，我们可以发现，任何事情，不是随随便便就可取的成功，必须做到专业，做到专业上的习惯，做到专业上的不一般，才可取的不一般的成果。自然而然，领导作为一种高级的人类行为，也是有其专业性的，不是谁坐上了领导的位子就是一个合格的领导了，必须掌握专业的领导规定动作，才可以当好一个合格的领导者;必须对领导规定动作了然于心，熟练运用，才可当好一个优秀的领导者;必须对领导规定动作与时俱进，创新发展，才可当好一名杰出的领导者。

那么，哪些是领导者的规定动作呢?不同的企业需要不同的规定动作，如一个传统的纸加工企业和一个高科技的互联网企业，其领导人要做的规定动作可能就大部分不同，如联想教父柳传志曾经说过，领导企业就是“建班子、定战略、带队伍”，这三个动作就可算是联想的三个规定动作(当然您也可以借鉴);又如华为的任正非曾经说过，企业学习成长就是要“僵化、固化、优化”，这三化就可算是华为领导人的三个规定动作。故在此，我依据本人多年的实践和感知，总结三个简单易行的规定动作，共大家参考，相信只要您做到，就一定有效果。

规定动作一：理解员工。理解员工不是简单的依据感性词语，需要达到一定的标准，才能有效。在此列几个标准供大家参考：1、可立即说出每个员工的姓名;2、总结每个员工的3个优点和1个缺点;3、和每个员工一月至少一次单独沟通;4、有每个员工的电话号码;5、知道员工的职业目标。我曾经在一家国有企业做咨询，为了重视中小企业客户的开拓，该公司一把手任命一名副总成立一支专职的队伍。这个队伍成立后，共有近300来人，且分布全市各区、县，如何能够做到管理到位，让这支队伍能够做到专业化?我们当时对管理人员做了一个简单的要求，就是：一把手对公司层面管理部门的全体人员要知道他们的名字并存有他们的电话号码;管理部门的领导对各区、县的中下队伍管理人员要知道他们的名字并存有他们的电话号码;管理部门管理员对接口的各区、县所有客户经理要知道他们的名字并存有他们的电话号码。结果三个月下来后，大家可想象得到，尽管这支队伍分散各地，但大家非常团队一致，每个客户经理都对公司管理层非常认可。

规定动作二：公众传播。很多领导开会时只会下达命令，或宣读文件，或一个劲地讲员工应该怎样怎样，结果却是领导讲完后，员工也就听完了，听烦了。公众传播的标准例举：1、了解听众中关键人的情况，传播中以他们为案例进行讲解;2、以听众的角度讲解传播内容能给他们带来什么变化;3、传播和听众的实际工作结合起来，让听众会后立即行动。记得我刚开始给企业做培训时，为了让培训效果好，就非常认真非常仔细地准备PPT，怕自己讲课时忘记，就把所有重点内容都在PPT上写出来，然后讲课时力求每个关键点都不错过。结果大家可想而知，几乎所有人都想睡觉，因为他们觉得我就是在紧张地念PPT，根本没有关注他们的感受。后来，我基本不用PPT，讲课前和一些学员沟通下，现场就以学员关心的问题做讲解，不断挖掘他们的想法，引导他们应该努力的方向，让其自己判断、选择下一步如何去做。效果和以前就完全不一样了。

规定动作三：带头执行。几乎到每个企业做咨询，都会碰到这样的抱怨：我们的员工素质差，执行力不行;我们制度、流程多得很，就是执行不下去;我们的员工要么是年老病残，要么是年轻无知，根本叫不动啊......特别是到一些大的老国有企业，情况就更糟了。别以为这些情况是杜撰的哦，可是真实存在的。我曾经到一家企业，某个部门20人，12个年龄是57~60岁，3个是有重病在身，2个怀孕中，真正做事的就那么3个人。。。您说部门领导人能不抱怨吗?但是，项目不做不行啊，一把手叫咨询公司来，花了那么多钱，无论如何得给人做出点成绩啊。怎么办?我当时和部门领导人就说，不管如何，我们咨询老师和您一起先行动起来。第一个月，我们的老师和部门负责人认认真真以员工的身份按项目要求做了，大家没有什么反应;第二个月，大家一看我们还在做，感觉是来真格了，他们开始有点动了，那几个积极的开始和我们一起做;第三个月，几乎所有人都动起来，整个工作氛围有了极大的改变!后来一个59岁的员工跟我说，其实我们这些老骨头以前什么事情没做过，什么苦没吃过啊?前些时候不愿做事，其实是看不管领导们的做法，感觉做的没劲，就不愿做了。现在看您们是真心想做事的，是做得对的，我们肯定就支持。这和退不退休是没关系的。所以，哪些觉得员工的执行力有问题的领导，停止抱怨，以身作则，带领您的队伍去做，您会发现一切会不一样。

扩展阅读

版权声明：