我们已经对企业要做的决策内容做了全面分析，但这里所涉及到的内容，并不是所有规模的企业都必须如此。一个摆地摊的、一个夫妻店，让他们为十年、八年后的企业发展目标做出规划，显然是不现实的，也是毫无意义的。但他们可以有一定的想法，否则，永远只能是地摊和夫妻店。并且企业只有当它的规模达到一定程度之后，进行系统的长、中、短时间段上协调的决策，才有意义。尤其是当这种企业规模越大时，这种作用才越大。企业规模相对比较小的时候，所沉淀的资源有限，所涉及的市场范围小，所以追随现实市场变化进行生产经营取得成功的可能性也大。当企业规模增大时，船大调头就难了。沉淀的资源越多，涉及的市场范围越广，要从这个市场转向另一个市场所要付出的代价也就越大。

但这并不是说小型企业不需要做长远打算，做长时间段决策。而是说，规模相对较小的企业，在对较长时间段的发展问题制定决策时，所决策的内容不可能像大企业那样具体、全面，更多的是明确一个基本的发展思路，并对这条思路进行选择后守住不放。也就是说，即使是小型企业，如果纯粹不作长时间段的决策，不为较远的未来做出安排，就不可能实现其稳定待续发展，只不过它的这种决策可以粗放一些。

红星集团的老板车建新，之所以获得了不起的成功，十多年的时间，由一个木工学徒发展成为销售收入近百亿的家具生产经营企业，不在于他的智商有多高，而在于他明白，一个有所作为的人，不仅要为现在考虑，而且要为将来动脑筋。理想太远大，会因为太缥缈而变得没有约束力，但没有理想是绝对不行的。他刚当木工学徒时，就开始筹划三年后当师傅的事业。他的事业成功，直接是缘自于他能在脑海中自主地对未来进行滚动式设计和规划。

所以，无论企业规模大小，都不能忽视企业长时间段发展的问题。因为，要能更广泛地抓住机遇，就必须把企业发展问题放在更广阔、更长远的时间段上思考，并做出决策。对于决策的内容，相对于成规模的大企业，则要宽泛一些，详细一些；相对于小企业，可简单一些。但无论怎么简单也不能把必须面临的问题忽略掉，无论怎么详细也不能把无法预先思考的问题包容进来。一个企业无论怎么小，也不能不对它三年后的发展目标进行设计和决策。一个企业无论规模多么大，也不可能把五年后的销售网点布局的具体营业场所、门面装饰、柜台摆设都事先规划出来。

决策问题本来都是为未来的行为进行选择，这个未来的时间段越长，我们所能运用的决策信息就越少，所以就要线条粗一些。反之相反。较大规模的企业，所涉及的资源多，影响大，也有可能对相对较远的未来的这种影响做出判断。规模较小的企业涉及的资源少，市场影响小，相对较长时间段上的影响的性质和程度就难以预测。造成决策内容差别的规模限制直接与这个问题相关。

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