控制维度的第二条线是资本运作线。资本运作主要有五个层次。
第一，整个集团所有子公司的资产运作，债务运作，这是最基本的资本运作。关于资产的运作，主要要管好三方面。
一是资产结构：自有资产和负债的比例；优质资产占总资产的比例是多少；具有行业定价权的战略性资产的比例有多少；是不是有那种具有行业定价权的战略性资产等的那个。很多企业忙了半天，事实上并没有一个资产具有行业定价权。比如有些汽车企业，发动机是找人买的，变速箱是找人买的，然后车桥是找人买的，关键组成技术是找人买的，那还有什么？就是个装配，那你还能值多少钱。
二是虚拟资产的管理。供应链、外包、轻资产管理，本质上就是虚拟资产的管理。也就是说，这个资本不是你的，但是你可以指挥它，你可以管理它，这类的资产怎么管。还有非经营性资产的管理，楼堂馆所，这种非经营性资产怎么管理？怎么让它增值？
三是资产经营效率。如何提高资产经营的效率，如何从资产里面要效益。
第二，资本运作的第二层面，比资产运作再高档一点，就是投资组合。这主要是说，集团是否形成了“养猪，养老婆，养家，养儿子”的“四养”这么一个投资组合理念。
养儿子，不用说，做好主业就是养儿子。养猪，就是捞一把就跑，“养猪”，稀土也可以做，煤炭也可以做，核工业都可以做，反正玩了以后就跑，舟山拿两个岛，填平了以后卖给中石油，让它装天然气，赚它几个亿再说，这属于纯粹的养猪。“养老婆”是什么，就是集团已有的产业，通过策略型投资，把设备搞得档次更高，营销网络搞得更有效，一定程度上美化，而不是革命性改变，因为产业板块放在那里，一方面我集团资产不够，摊不到你头上那么多，另一方面你干得比较好，我稍稍调整一下就好。最后，“养家”是怎么回事呢，就是公司理财，帐上所有的资金，高效应用，委托贷款，短期金融产品。
第三，更高的一个层次，内部资本运作，也即内涵式资本运作。内部流通，内部票据，内部的资金集中管理。整个公司里的资金怎么筹措，子公司的资金怎么通过收支两条线管理上来，管理上来内部资金怎么融通管理。很多集团资金集中到总部来，资金用不了，只能去吃利息，这种资金管理不是我们提倡的。
第四，更牛的层次，外部资本运作，也即外延式资本运作。外部的并购、接客、IPO、资产证券化、发债，全部由母公司统筹，这是一个方向。母公司统筹整个集团，以及每个子孙公司的借壳、发债、资产证券化、并购、联盟等运作。这些怎么从外部把资本拿进来。在外延式资本运作上，母公司开始扮演基金加投行的角色，母公司集合资金做投资，母公司做子公司的孵化器。
十二五期间是全球金融秩序在调整的五年，对于中国而言，财务公司批准的门槛也许会骤然降低。目前来看，尤其是一般金融企业，像泛金融企业，中小企业担保公司，还包括一些基金、创投公司，这种公司它都有个特点，它的金融能量较低，比起商业银行、保险、证券公司，我们一般叫低金融能量公司，这种公司虽然这样，但也有个分业监管问题，而且整合起来比较困难，所以很多企业已经看到了，把这些企业，如果置于一个财务公司下面，让财务公司把他们的管理权委托给财务公司，财务公司就能够实现他们之间的打通，慢慢地我们再往保险公司、商业银行上去争取。所以某集团要向做好资本运作，一定要在这方面抢在其它企业前面。第五，资本运作的最高境界就是产融结合。就是用金融工具，金融信息，金融产品，金融人才服务于产业运作，服务于构筑产业的金融化特征。这条线要牢牢抓在母公司手上，母公司给子公司资源，拔高子公司高度，让子公司感觉到母公司很亲切很可爱，这是一个很重要的方面。就是把所有子公司资本运作的功能，人员全部抽上来，由集团统一给予他们高质量的服务，高档次的价值注入，而且事实上这一点也是集团层面可以做得到的。

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