公司在市场中立足乃至发展需要长远的战略规划指引，并在执行过程中不断修正，以适应竞争，促进公司的长远发展。但往往很多企业在战略规划乃至执行上造成了种种失误，牵一线动全身，步步被动，失去主动权。在此浅析失败的原因，以避免不利局面，确保公司战略规划顺利实施。
 

1、 对竞争环境没有充分调研、判断失误。

市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个公司发展战略都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、 战略规划随着时间推移、环境演变忽略了其有效性。
不少公司乃至占据行业领先地位的大公司，经常忽视或误解竞争环境中变化的征兆，最后导致自身的竞争优势受到侵蚀。公司必须逐步培养一种对竞争环境变化敏感的公司文化，构建快速机动的竞争信息系统，正确定义自己的竞争空间，全面考虑动态现有竞争者、潜在竞争者以及新生竞争者。对于公司价值链的每个环节相对于竞争对手进行优劣对比，随时整合公司的各种增值活动，以创新方法为公司增添竞争优势，使之立于战略高地。
 

3、 多元化盲目扩张消弱价值基础。

许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
 

4、 旧组织结构制约战略执行。
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统企业组织结构的要求超出了其适应范围。企业需要界定新的战略规划，找出涉及战略执行的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规划得以协调执行。
 

5、 公司过于追求某些武断的既定目标。
在平稳的竞争环境下，公司战略监控流程往往包括：（1）制定战略及确定具体目标；（2）围绕目标实施战略；（3）以目标为参照评估实际效果。但是遇到多变的竞争环境，公司一味追求武断的目标往往会使战略控制体系失衡，造成断裂。公司应该对目标本身实时评估，随时根据自身及外在情况调整目标。逐步建立符合战略目标的公司文化，完善相应的激励机制，建立相应规范准则，促使三者协调一致，确保适应外部多变竞争环境，才能稳步实现战略目标，使得公司良性发展。
 

6、 直接领导失效，执行落地失败。
公司战略实施过程中，强有力的领导对执行起着关键作用，他决定团队对战略规划的平稳落地，决定竞争中发挥最大战略优势。但是很多关键岗位的领导往往刚愎自用或者优柔寡断，无法真正落实公司的战略规划。公司应该将战略远景规划传达到每个员工，并形成具体行动计划。统一战略目标并对一线领导进行扁平授权，实时监督。必须在战略实施过程中不断总结经验并形成制度，职业化管理。只有公司上下人员调动充分，执行力专业到位，才能确保实现战略规划的既定目标。
 

 

作者：
宋锴                        邮箱：sk19761017@163.com
个人简历：
从事快速消费品销售管理十几年，从初级业务员干到顶层各种级别，具备国内外知名大企业及非知名中小企业复合实战操作经验。“水晕销售理论”倡导者。战略战术双修，风格干练、简洁、创新、复合。
 

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