“十二五”期间，国企的规划尤其是有些钢铁行业的规划，远远达不到国家战略的层面，他们的“十二五”规划，主要是2011年到2015年期间的战略规划。真正的“十二五”规划是对国家、地区、产业“十二五”规划响应式规划。这两个概念完全不同，前者仍然是以自我为主，自身一种主动式规划，丝毫不考虑周边会怎么样，丝毫不考虑竞争对手会怎么样。做过大企业，掌控过大经济，操控过超大型现代企业的官员越来越少了，甚至于在我们的干部结构里消失了。在中国，企业要做强做大，首先要把握这五个东西：
第一，中国成长的动力在哪里，为什么成长。区域发展、基础建设、城市化、人口、消费都是带动中国腾飞的引擎。
第二，在中国做企业，到底应该构筑怎样的优势。在这些方面必须要有壁垒和优势----企业家、体制、战略、商业模式、制度、流程、成本。中国某钢铁集团的董事长说，如果不是体制制约我，我未必不如给米塔尔。难道真的是这样的吗？我们简要分析米塔尔成为世界第一的三大手段。
1，低端国家并购，在东欧，在南美，共产主义国家并购。
2，高端市场上市，包括换股并购，美国国际钢铁就是他换股并购的。
3，蛇吞象高价值替换。当米塔尔通过对东欧、南美钢铁企业的并购形成一个庞大的产能，但是技术上并不占优的时候，米塔尔通过对阿塞洛纳斯狂放地并购，形成了著名的一种发展模式----先造势再做实，先做虚再做实。这三招下来，充分地体现了印度百年以来的国际化与现代企业经营血统，已远远走到了中国前面去了。中国企业家到目前为止，还理解不了富士康为什么每年能干到4000个亿背后的故事。事实上这也是万亿央企和省属国企们都不能理解的，中国钢铁行业，汽车行业现在还痴心与做工业生产的时候，一些大企业已经构成了庞大的产服一体化（产业和服务一体化）。小小的服装厂商ZARA，能够在方圆两百公里以内，和他的500家分包商，在地底下挖出很多传送带和地下通道，形成庞大密集高效的无阻碍物流网，从而能够使ZARA成为世界服装业翘楚。轻工业都可以如此庞大地高组织化，中国企业尤其是国企是否该反思一下自身的问题？
第三，如何准确地预测趋势，把握动向。
第四，既要有大赌注，又要做安全网。如何做一个大赌注改变这个行业。
第五，复制和放大。发现一个好的模式，制度，经过验证，迅速复制和放大。
以上就是我们中国企业尤其是省属国企做强做大的主要动力。

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