Moo博士继续道：“现有大多数企业采用的薪酬管理体系都是以员工在企业内的固定角色为假设前提的，是一种‘固化构架’，其依靠完成角色规定的动作获得奖金或绩效工资，但员工在此之外对于岗位甚至战略的贡献无法得到回报。所以，如何打破这种‘固化构架’，建立一种抛开角色，辐射全员的奖金体系才应该是你们关注的关键。而要达到这个效果，你们需要的不是丰富服务标准，这样只会加固原有的‘固化构架’，你们应该让这种体系变成灵动的‘云’，能够根据组织按战略确定的规则向不同的员工输送激励资源……”

李忆如最近常常听人说起“云计算”，以为这只是IT行业的东西。但Moo博士解释到，“云”实际上是一种网络构架，任何两个点上的资源可以发生联系，不同于传统网络的是，在“云计算法则”的引导下，这些资源可以被引向任何地方。她有些明白了，这些正是J集团的薪酬体系需要达到的形态。
 

李忆如开始按照Moo博士的方法进行“云式薪酬体系”的打造。首先，她组织战略相关部门组成了服务战略委员会，并由委员会对J集团的服务业务战略进行了分解，勾勒出了员工几类典型的“战略式服务行为集”，这些行为能够推广企业的服务理念和价值观，以前，那些标准流程以外创造顾客“惊喜”的行为都能够被纳入。这样的操作就形成了新的“柔性构架”，打破了原有薪酬体系“固化构架”的基础。

其次，委员会为了最大程度了解员工工作中的优异表现，J集团更是在公司网站上开通了一个名为“寻找感动J人”，类似微博的沟通平台模块。员工们每人都有一个账号，都可以提名在工作中看到的“感动J人”和他们的事迹——“J感动”。“J感动”只是被粗略勾勒为几类“战略式服务行为集”，没有具体所指。当然，顾客也可能登陆这个网站并提名为他们提供优质服务的“感动J人”和“J感动”，但必须留下实名和联系方式（为了确保真实），提名成功即可获得公司餐"坏刃±裎铩６啻翁崦螅桓?ldquo;感动J人”的名下可能又多个“J感动”。对“感动J人”的评价来自两个部分：其一，每位员工可以对被提名的“感动J人”进行支持（每个人都被限定了投票次数）；其二，一些领取了“常顾客卡”的顾客可同样有投票支持的资格，当然投票会也会有小礼物作为回报。值得一提的是，投票者只能对“J感动”进行投票，但这些票会汇总到“感动J人”名下。“感动J人”的支持量被用于评选出一些个性化的奖项，如“闪耀之星”、“36度服务”、“背后的英雄”、“酷创意”等，奖项有一定的传统但又不固定，完全根据“感动J人”的“J感动”来标签。这里，内外两部分的评价就成为了实际上的“云计算法则”。
 

最后，李忆如采用Moo博士的方法挖掘了内部的“激励资源”。Moo博士告诉他们，货币更多的是一种保健因素，不会让人不满意，但单纯作为“物质”，激励效果有限。所以，“货币奖金”应该有，但除此之外，应该合理使用“非货币奖励”。又过了3个月，J集团召开了盛大的颁奖仪式。张超和其他高管被邀请亲自给几十名获奖者颁奖，并与每个人合影。每个获奖者都获得了一个印有姓名和奖项名称的精美小奖章。更重要的是，获奖者获得了一个“套现资格”，可以选择将支持量当期套现，兑换成现金、度假、培训机会、公司餐"弧⒐何锟ǖ龋词褂玫闹С至浚梢岳奂浦料麓巍＠刍闹С至砍丝梢杂糜谙麓翁紫稚鲜鼋崩褂辛嚼嘀匾庖濉?个季度内支持量达到一定累积，员工可以申请职位进阶（需要通过内部审核），或者要求调整薪酬带宽（不需审核）；12个季度内支持量达到一定累积，员工可以申请一定量的虚拟股权，这种虚拟股权能够分红，但不能参与决策，有效期也为12个季度，没有实际的所有权。值得注意的是，这种冲击职位进阶、薪酬带宽调整和虚拟股权的行为也是存在一定风险的，如果在规定周期内支持量没有累计到相应额度，或者累计到了相应额度，但没有在其后一期获奖取得“套现资格”，现有支持量将自动折半进入下一个周期。

随后，感动J人和与高管们的合影被第一时间刊登在了公司的内网和内刊上，再后来，获奖者得到了一个写有高管们鼓励和签名的水晶相框，相框周围是公司的logo……李忆如把所有的“激励资源”，包括张超，都作为“非货币奖励”上传到了云上。值得一提的是，由于每个奖项都是根据“感动J人”的事迹来设置，获奖者们因为企业认可了自己的价值而深受鼓舞。
 

奇迹出现了，这些楷模们仿佛让员工们明白了公司究竟需要什么，而设置的一系列奖励也充满诱惑。于是，J集团的员工们仿佛“打了鸡血”，服务质量稳步提升，顾客常常到网站上留言称赞，甚至当地媒体也慕名报道“J式服务”。最开始，张超还以为搞这些花架子是买个热闹，说到虚拟股权他还有些不情愿（事实上只是很小的一部分），现在，看着业绩一天天回暖，他笑眯了眼……

云式薪酬的逻辑
 

J集团的原型是我最近观察到的一个案例，他们改革后所采用的就是一种“云式薪酬”的模式。

传统的薪酬体系中，无论是基于能力、岗位和责任支付的基本工资，还是基于“普惠制”支付的福利，又或是基于“标准化流程”下的奖金或绩效工资，都是一种基于岗位角色进行支付的“固化构架”。在企业所处市场环境比较稳定，业务战略偏向低成本的前提下，更需要的是根据战略目标向下分解岗位任务，这样“固化的”薪酬体系显然是适应的。但是，当企业所处市场环境比较复杂，业务战略偏向差异化时，更需要地就是保持一种“战略柔性”，根据市场的需求创造性地提供产品。而这，就需要薪酬体系也能够保持“柔性”，并形成对于员工“战略行为”的引导。
 

上述J集团的案例中，其市场份额下降，实际上就是周边竞争者太多，无形中提高了顾客对于这个行业服务水平的期待，这就需要其一线服务人员超越标准流程，做一些创造性的工作，以形成品牌的差异化价值。这显然需要“柔性”的薪酬体系来充当新引擎！

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