第一步：诊断
通过诊断发现历史上的成功之处，扬弃优秀的做法，整明白目前出了什么问题。
有些客户要求诊断的时候，顺便把母公司、子公司高管层一一地评价一下，单独给老板一个评价，以对他下一步组织搭建，人员调整，核心团队的再建设起一个指针作用
尤其是通过对企业的情况做一个综合盘点，是改革的先发动，所有资源情况的再摸底，不能仅仅是通过座谈，资料调研，彻彻底底的感性加理性，感性判断，理性的数字辅助判断。把企业情况来一个大兜底，地毯式搜索，拉网式排查，
第二步，战略思考与课题研究
另外重点课题的研究，组织探讨，有很多公司自诩我们做战略做得好，那是狗屁，任何好的咨询公司给客户做战略，一定是通过若干场研讨会，把大家的资讯拉平取齐，把大家的一些共识慢慢取出来，尤其是国有企业，党管干部，任命的干部，谁服谁，真要达到灵魂上的共识，那真是瞎扯淡，只不过是经营过程当中经过磨合会产生共识，这是我们可以肯定的。但是真正你比如说，我们都赞同多元化，但是可能我的多元化是有限多元化，你的多元化是无限多元化，他的多元化是同心多元化，另外一个人的多元化其实就是做专业化的过程当中的产业链化，但是我们都主张多元化那还得了，有些拉平取齐的过程，但是最重要一个好的咨询公司帮助客户做战略过程当中，就是通过一次又一次的探讨，得出很多不可逆的结论以后，逐步逐步导向到战略，有时候逼迫企业下决心，逼迫企业对这个问题做出一定的陈述和决断，像这种问题困扰了大家十几年，或者更长时间，让大家在一个月里做决策和一年里做决策是一个道理，再拖一年也是如此

组织大家进行战略思考，大家现在战略观念到位了没有，对战略认识到位了没有。基于此来做很多的一般课题，以及与此方案密切相关，深度的，差异化，个性化的若干特殊课题。
有很多公司就是把宏观、中观、微观的分析报告给我们的客户，这是对客户的一个侮辱。
为什么？我们客户里面有些认识，不比你咨询公司差。
真正的一个好的战略思考，战略研讨，是一场又一场会套会，会连会，从基本的认知，国家的判断、产业的判断，对战略的认识，一场一场地做出若干不可逆的决策，推动企业把问题想得越来越具像，一步一步连环思考，所有大家没达成共识的地方，之前知识不对等的地方，拉平取齐，逐步走到同一个阵线，理解同一个平面上。
企业里面，你说多元化，我也在谈多元化，但是两个人之间的多元化完全是两码事，屡见不鲜，更何况在经营上，很多高管层就是毫厘之差，些微之差，造成巨大的管理冲突。有很多最基本的假设，最基本的原则是没得到共识的。
一句话，只有争论得越彻底，共识得越充分。
你别以为出具一个战略报告，就对客户有价值，出具一个与客户的价值观冲突的，把客户的思维搞乱的一个报告，就是对客户的毒害，有可能把客户害死，文化破坏，价值观肮脏，理念污染，观念癌症，一个小小的战略思考要不要讲得这么高，那你说呢？
第三步：集团战略规划
首先你将往何处去，集团到底该怎么运作，要提出一个超级理论来，基于超级理论，你要把它落实在五个要素上。这一步到底是解决一个什么问题，是解决告别旧集团，走向新集团的问题。
你不能再是个旧式的集团公司，你必须是个新型的集团，拥抱未来，旧的集团，就是在各个子公司里投资，靠从各个子公司分红来获利，而新型集团是策动各个子公司打群架，追求变形金刚效应。到底怎么追求呢？就是靠集团战略的构建来追求。
像有些傻B公司，用子公司战略加总成为集团战略，极大地浪费了战略主动塑造空间，使得母公司被绑架，授人以柄。而我们这种推崇顶层设计，出资人完整意图构建，甚至上升到人造经济高度的，这种设计，恰恰是瑰宝中的瑰宝。
当然我们使用的方法论，是构建型，构建的结构是三层面，大家不要担心的是，华彩的构建型战略，有强构建，中构建，弱构建，不要说构建一定是不是翻车，在200码的情况下换发动机，未必一定是这样的。
我们先根据企业的资源和能力，分割文化，对风险和不确定性的可承受度，走一条弱构建之路，离地三尺，跳得不高，贴得地皮飞，但是毕竟是飞，而不是贴着地皮走。关注中构建，时机成熟的时候，往中构建，较大的理想，较大的跳跃，但是有较大的红利的一条路上去切。但是心中时刻要有野心在燃烧，梦想着巨构建、强构建，集团战略，这就出来了。

 

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