所谓外派人员，简单意义上来讲的话，就是母公司，投资一个子公司以后，或并购一个子公司以后，会按照它的在子公司里，所持的股权的比例，派出董事派出监事，以及派出老总或财务总监，请注意并不总是要派出老总和财务总监的，如果是参股的话，也许是对方的老总，派驻你的副总；对方的财务总监，派驻你的财务主管；或者有些公司，甚至财务总监还有副总监。简单而言，如果是控股公司的话，一般倾向于派出董事、监事、老总、财务总监，这是我们所谓的“董监总”。
一、人员外派机制失效之困
对于派出人员的管理和激励，业内有一个说法，就派出人员以后，这个人员派出以后，就很容易叛变，所谓的屁股决定脑袋，利益就做到下面去了，刚开始派出了以后，还为母公司说点话，时间长了以后，就利益偏向到子公司下面去了，为什么会出现这种局面呢，外派人员应该怎样进行管理和激励，才能把他的价值发挥到最大？
众所周知，当一个人比较优秀以后，感觉到这个人，可以承担重任以后，才会把他进行外派，外派对于每一个母公司的，管理者来讲，都是一个重要的机会，能够去表现自己，母公司对他比较信赖，也因此大多数，甚至绝大多数外派人员，刚开始上任的时候，一定是具有一番雄心壮志，决定干出一番事业来，让大家来看一看，但是为什么时间长了以后，慢慢就利益做不稳了，甚至利益跑到下面去，或者履职的积极性不高了，得过且过，为什么会出现人员外派机制失效的格局呢？
二、人员外派机制失效的根源
1、原因之一：人员派驻时制度没有同步跟进。
我们只知道派一个人下去，不知道这个人下去的时候，需要制度也跟下去。
我就举一点，有很多公司派一个人下去，给他印一张名片叫财务总监，这是非常好笑的事，为什么？财务总监必须要有联审权、联签权、联批权，这三权没有，他就是个普通人。有很多公司煞有介事地派来一个人叫财务总监，那算什么呢？
但凡是财务总监，必须要把他的权利镶嵌到子公司运作制度中，所谓镶嵌，就是整个子公司的运作过程当中，必须要在某个结点上充分地表达出你派去的财务总监的权利。
我们在一个合资公司里，派出去了我方派的财务总监，他们派的老总，那我方的财务总监，很有可能被对方的老总架空，财务总监理论上，代表着我们的利益，对于资金的进出，对于投资，对于大的财务上的项目，要做审批，但是对方公司的老总，可以用种种手段屏蔽我方派去的财务总监的管理，构筑一个针扎不进，水泼不进的局面，尤其是当我方，对于合资公司的技术运作，不太熟悉的时候，我们的财务总监，很容易被架空。
碰到这样的状况，以及并购公司的状况，原有的班子没变，我们只派了一个财务总监去，也很容易出现这样一个格局，当出现这样一个格局的时候，一般我们建议，不要单纯地去责怪这个人，或者跟对方展开你死我活的，拼一个鱼死网破的斗争，这个都不是正确的办法，正确的办法是，这时候我们把一套制度输出到我们并购，或投资的子公司里去，这套制度最起码首先浓缩到和派出人员紧密相关的环节上来，至少要包含使得派出人员，在工作过程当中，赋予他权力的联审、联签、联批等制度，在哪一类的事项上，我们的人员要联审，我们也要知情，哪一类的事项，我们的人员必须联署签名，批准这事才得以成立，哪一类的费用不仅要老总签，我方派出的财务总监也要签，这个费用才能得以报销，和才能得以汇出。
类似的这么些权利，必须通过制度赋予派出人员，否则派出人员在子公司的工作，开展起来就非常吃力，甚至一些比较乖巧的派出人员，为了获得一个较大的运作空间，甚至不得不出卖原则，所谓的先做人后做事，在一些原则问题上面，跟子公司老总们做交易，反过来使得他的某些权利，能够得以实施，最后吃亏的是母公司，母公司丢了大头，所以一定要用制度保障，我们派出去的人有足够的权利，有足够的影响。这是一个根本出发点。
比如说，子公司派出人员的报告制度，因为派出去了以后，必须跟子公司的管理层，有一个密切地接触，如果是老总财务总监的话，事实上还要，日常工作都在一起，那么一定会接触到，一些商业秘密，一定会接触到某些事项，这个事项大多数是正常的，不用跟母公司汇报，但是少数的特殊的，很可能要给母公司汇报。
这时候就带来一个问题，一个道德考量，他要不要汇报，我们都是人都要做事，都要跟人相处，所以你们要知道，我们可以简单的规定，必须向母公司，资产管理部汇报，我们一句话给规定了，但是实际上做的时候，没这么简单，如果他时时刻刻事事，都告诉母公司的话，他在子公司里面，就待不下去了，这个人就显得，非常的不成熟，至少总觉得没法跟他议事，因为并不是所有的事子公司都愿意跟母公司通气，也并不是所有的事，瞒着母公司都有好处，有些时候时机未到，或者母公司理解不了子公司的某种投资某种运作，有时候子公司也会做一些不那么伤大雅的，先斩后奏的事。
这个运作一般来讲是不适合的，但实际运作里面，我们知道这样的事很多很多，所以就带来一个问题，他要不要向母公司汇报？
如果我们用一套苛刻的报告制度，规定他必须汇报，这时候他报告了以后，子公司的管理层会理解他，因为他不得不报告，因为这是他保住饭碗的手段，但是如果是或可报告，或可不报告的，他到底报不报告，当然最终出了事以后，我们一定会责怪他。
类似的这么一些问题，事实上是我们给予派出人员的制度支持不够。
派驻人员派出后的发展，是很多公司里非常重大的问题，很多公司只知我们要把一个人派出，但是派出了以后，如何根据他在岗位上表现，他的履职能力履职态度，得出一个评价以后，给予他升迁，或者给予他惩罚，一定有派出以后的发展。
2、原因之二：外派人员的职业发展路径遭受阻断
很多人在某个公司里面派出了以后，到子公司去了以后，从此职业发展上就断线了，母公司在戳升、在提拔，在职业发展的时候，不会去考虑他了，而子公司更不会去考虑他，因为他是母公司派来的人，他就成了被人遗忘的角落了，这是我们非常担心的问题。
在很多公司里面，如果对派出人员管理不好以后，就会出现一个很可怕的谜局，派出以后人员就开始不稳定，派出几年以后，这个人就会离职跳槽，或者去单干，我们会简单地认为，是不是这个的忠诚度不够，事实上是派出后的，职业发展没做到位，很多公司里面你们也知道，第一批派出的，往往是最优秀的，去了以后在子公司里，可能做一个部门负责人等等，再后面派出的人，可能会成为子公司的副总，再后面派出的，可能是子公司的老总，再后面派出来的，可能是董事长，就构成了一个所谓的，后来者居上的。
这样一个令人气愤的局面，即使后面的人，水平和前面的人旗鼓相当，甚至更高，但是对前面的人来讲，他有一个职业发展的问题，我辛辛苦苦在子公司蹲点，这么多年，一直在部门口子上，或者在副总口子上，为什么后面来的，对情况不明的人，一下就到我上面了呢，为什么这个职业发展里面，没有给过我机会，没有考虑我呢？这是从外派职业发展上面必须要考虑的。

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