煤炭产业是我国重要的基础产业，煤炭产业的可持续发展关系国民经济健康发展和国家能源安全。基于咨询的业务性质，我们长期浸淫在煤炭产业链行业，密切接触煤炭企业集团的中高层领导，处理的问题也是关于如何把握这个行业，以及这个行业里面的企业该如何经营发展的问题。根据我在咨询过程中所感知到的企业的困惑以及我对这个行业的观察和思考，发现当下的煤炭企业集团的管理正遭遇以下“三个半”问题。
一、兼并重组问题

    兼并重组是目前国家政策的大趋势。企业发展战略的需要也好，行政干预“拉郎配”也好，或者就是跑马圈地抢占资源也罢，且不管煤炭企业兼并背后的动机如何，但兼并完成以后集团企业无法回避的一个棘手问题就是如何进行有效重组？所以说，先兼并后重组，问题的落脚点在于重组。

煤炭企业重组一直困难重重，虽然说各个省的情况都不完全一样，但相通的一点是，外部面临着比较复杂的利益纠葛，而内部的管理层级和关系又没有彻底理清，在这种情况下，即便有着强大的政策推动力，在重组的过程中尤其是进程方面，也存在很大的不确定性。而且煤炭行业现在又面临的一个新的趋势，就是央企或者一些大型煤炭集团企业再跨地域地兼并、重组地方的煤炭资源可能不像之前那么顺畅，当然央企不顺畅并不代表地方企业就一定也不顺畅，但是我们必须看到和关注这样一个趋势。现在很多煤炭集团都是集而不团，带病上路。究其本质，我们发现这既不是规模问题也不是行业问题，而是没有个一步一个脚印地消化的问题。受前期的资源抢夺、行政划分、地方保护等因素的影响，一些大煤炭企业在兼并小煤炭企业时采取的思路都是先吞进来再说，以后再慢慢消化，在战略、组织、人力资源、文化与品牌等缺乏有效重组，这样重组就成了装土豆的麻袋，原来一堆大小土豆，现在变成了一个麻袋里的大小土豆，仅此而已。

二、集团管控问题

    煤炭企业集团管理面临的“集团管控”问题主要表现在以下几个方面：

1.         规模增加带来的管控问题。集团规模越大，其管理跨度也会越大，这样一来，在集团管理人员的管理能力没有显著提升的情况下，局部就会出现管理不到位、管理空白等情况，从而总体表现为集团管控不力。

2.         行业跨度增加带来的集团管控问题。如果一个以煤炭开采为主业的集团企业开始延伸到电力、机械、煤化工、金融、物流等业务，就会对集团的多元化管理能力提出很高的要求。

3.         团队能力带来的问题。这个不是指的某一团队的具体问题，而是整个集团企业缺乏系统性的思考，一致的认识，没有统一思路。

4.         管控机理没弄明白。实际上这是一个纯技术问题，关键在于对管控的机理和逻辑应用的是否得当？如果只是简单的头疼医头脚痛医脚，不能触摸到集团管控的本质，就永远也只能在集团管控的门外徘徊。

    现在的很多企业分不清集团管控和集团管理的区别和联系，把集团管控肢解化成诸如集团战略管控、集团财务管控、集团人力资源管控等等，这是十分有害的。本质上说，集团管理和集团管控差异巨大，管理强调专业性，管控强调系统性。把集团各项专项管理当成管控来操作，会让集团企业抓不住重点，迷失在具体管理细节当中，适得其反。

三、机制完善和衔接的问题

    我们看到很多煤炭集团企业在流程和制度上出现问题的时候首先想到的局部的修葺和调整，然后继续推动企业往前走，就像建设领域的“三边工程”，出现问题以后就再整合、再调整，却没有在现有的框架下进行一个完整的、有逻辑的、成体系的思考，没有理清企业内部的机制，以及如何和企业外部进行对接。这样一种模式在企业规模比较小的时候尚能对付，但是随着企业的不断发展壮大，思考方式和原来的单体时候并无明显差异，这显然是不行的。慢慢地大家会发现，出现的问题的频率会越来越高，而且也越来越严重，这个时候简单的修葺和调整完全解决不了实质问题，甚至会在一定程度上拖累和延误企业的发展。

以上三个问题都是煤炭集团企业甚至其他领域的成长性集团企业需要亟待解决的问题，还有半个问题是“产业链的战略布局”问题。

四、产业链的战略布局问题

    关于这个问题不同企业不同情况，有的企业走的早一些面对的就早一些，有的走的晚一些，面对的就晚一些，不可一概而论。一些大型煤炭集团已经围绕产业链的选择进行布局，但还有很多企业并没有意识到这个问题。这个问题是关系到企业未来发展的根本命题，但在短期内看起来并不是那么致命，所以我们称之为“半个问题”。

    一个企业，尤其是大型企业集团发展到一定程度就不得不面对产业、价值链和商业模式的选择、定位及布局问题。知道兖矿的人很多，但知道兖矿的战略布局救了它自己的就很少了。兖矿在煤炭不太景气的时候开始做多经，在这上面赚了不少钱，结果就忽视了煤炭资源的布局和整合，等煤炭景气的时候已经没有资源可拿了。兖矿痛定思痛，开始认真布局它的产业链，集中精力布局了煤炭、铝土等资源和产业链，目前发展前景一片光明，不但避免了被其他煤炭企业兼并的尴尬，还在煤炭行业另辟蹊径，成为战略的胜者。

    由此可见，前三个问题是关于企业发展的现实性问题，其目的在于调整煤炭企业集团现有架构、梳理流程制度，解决企业发展过程中的制约性问题；而后半个问题是企业面向未来、搭建一个更合理科学的平台，助力企业良性发展的问题，它更多的是跳出现有的思维窠臼，以一种更为广阔的视野来看待企业在发展的过程中遇到的问题。企业在不同的发展阶段，都会在不同程度、不同层次地遭遇这几个层面的问题，有问题并不可怕，解决就是了，关键在于企业有没有能力去发现自己的问题到底出在哪儿了，有没有魄力和能力切实解决问题。
 

扩展阅读

版权声明：