然而，现实的情况是，处在供应链下游的客户往往并没有将上游成员视为它的伙伴。我们看到绝大多数的企业在对待客户关系的上都精心照料，销售人员的形象和行为方式往往受到公司的重视；相反的，对于采购人员，由于他们是上游成员的直接面对客户，没有利益的情况下，“伙伴关系”是很难建立的。而对于供应链所有成员共同的利益来源——最终用户，他们的利益事实上反应得非常简单：最终用户是产品/服务最终落实的对象，他们往往并不关心额外的利益，他们所需要的仅仅是可靠的质量和理想的价格，再奢求一些，可能是有效的服务。
　　在下游客户挑选合作伙伴时，绝大多数情况下，首先做的第一件事情就是建立一系列的指标对供应商的资信状况，财务实力，管理能力，市场运作能力加以评估，以满足这些指标中的优异者确定为公司的理想合作伙伴。然而这样的做法却存在一个很大的缺陷：通过上述所得出的结论最大限度上也只是表明了对供应商状况的一种描述。而供应商自身所拥有的实力，与承诺和客户建立良好的伙伴关系，这二者之间却没有着必然的联系。以此来作为定义合作伙伴的标准，带来的只是一厢情愿。从协作效应出发，我们需要通过制定公平合理的操作流程来完善与上游关系，并获得最大的可共享的利益。以华为的采购为例 ，华为的采购原则是：通过设定供应商选择/公平价值判断流程以确保选择最符合华为利益的供应商，采购获得最公平的价值，同时保证华为向所有供应商给予平等赢得华为生意的机会。采购流程的基本原则是公平，公开和诚信，并由以下机制保证：负责供应商选择的主体部门是采购部各物料专家团。华为采购部在向外部供应商采购物品，服务和知识资产时，有责任为华为获取最佳的整体价值。
　　优异的供应商与客户的关系应该是患难与共、同舟共济的，这涵盖以下的几个问题
　　在对各公司的研究讨论中，我们认为一个企业能否健康发展，关键在于能否为公众利益集团（股东、顾客、员工、分销商、供应商、政府及社区公众）创造价值。企业创造价值的一系列活动构成企业价值链。价值链分为基本增值活动和辅助增值活动两部分。基本增值活动即生产经营活动，包括生产加工、成品储运、经营销售和售后服务四个环节。辅助增值活动即组织管理活动，包括企业组织结构、人力资源管理、技术研究开发和采购供应管理等方面。根据基本价值活动的先后顺序，价值链可以分为“上游环节”和“下游环节”，原料采购、生产加工属于上游环节，成品储运、经营销售和售后服务属于下游环节。上游环节价值活动的中心是产品，与产品的技术特性密切相关，下游环节的中心是顾客，价值创造与实现的成功与否主要取决于顾客特点。
　　这些问题是上、下游之间伙伴关系的基础，它有助于企业决定与之建立的伙伴关系究竟处于哪一水平。伙伴关系的双方都不会轻易的更换对方，会从长远的角度来看待买卖双方的关系。例如，在选择供应商的时候，一方会考虑对方将来满足自己需求的能力，而不会把注意力单纯的放在目前的能力和优势上面。在伙伴关系经营的进程中，企业必须学会不仅为伙伴关系付出，而且还要从中得到对你有用的东西；这包括：以双赢的态度看待合作伙伴价值链和相互作用 ；必须了解整个价值链过程，发现自己的信息和能力在何处有助于价值链，进而做到有益于最终客户群和价值链合作伙伴，以达到协作效应。
　　客观的协作：运用供应链管理
　　近几年来，由于网络技术的发展，供应链管理被推上管理学科的热门舞台。很多企业纷纷开始了以ERP为导向的供应链管理实施。然而正如我们的研究中所发现的那样，供应链管理的根本是：
　　企业管理层出于对企业自身利益，即，企业内部资源的管理；企业管理层出于对上、下游的利益合作关系，即，企业上、下游资源管理。
　　我们因此将供应链管理这个管理学科作为企业之于上、下游之间管理利益共享的学科。我们从供应链上成员的利益看，最主要的问题在于企业如何带动成员合作共同完成最终用户的需求：广泛的研究分析告诉我们，带动链上的成员除了需要主观积极的创造良好的合作关系，更需要依靠供应链管理的实施。然而，在中国绝大部分企业实行和逐步完善供应链管理是一件非常艰巨的任务；我们在此不讨论ERP的实施，仅仅面对在ERP实施过程中所带动的流程革命以及供应链管理。艰难的转变过程令我们感叹。
　　为了更好的理解，我们可以简单的讨论一下供应链管理中涉及的内容：例如企业时常同时面对的这些相互矛盾的情况：
　　分销商希望一次性加定以满足市场起伏的需求，即他们愿意接受价格上打折扣的大订单，同时迫切需要完成短供货期的终端消费群的需要公司的生产厂要有效地利用各种资源，无法及时考虑生产有损失的定单供应商则希望产品可以集中批次生产，并通过适时生产的物料供货方式减少产品的内部库存。
　　可以看出：供应链上各成员之间的合作关系必须利用利益去驱动和维持，这种方式的形成需要企业在充分考虑自身利益的基础上，通过谈判形成利益共享的合作关系，以契约的形式进行固化，并在合同中加以体现。这种固化的合作关系不仅可以改善供应链性能，为买主提供稳定的供给，为供应商提供稳定需求外，稳定的合作关系还可以减少事务处理成本，并加强协作。
　　协作效应最大的好处是更好的接近顾客和供应商。因此在今天的巨变的市场环境中，学会协作是必须的，也是必要的。由于协作效应所面对的是复杂的合作关系，所以需要企业的管理者对文化、战略、技术、组织等各个领域的问题保持清醒的认识，协作关系的培育是一项关键的管理技能。　

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