第一，战略是设计出来的。战略一定不是一种宿命和必然性，有很多公司反复到我们公司里面，通过各种数据、模型来分析，终于分析出一个看似很科学的战略，这就是二百五，不存在一个天然已经放在那里，就像矿石一样被我们发现的战略，所有战略里面都有设计的成分，任何一个企业，战略应该有一个特点，战略是做到我本该做不到的事情。
如果一个今年毕业的大四的女孩子叫张晓红，她嫁给他们班上的刘大海，然后过起来艰苦的日子，开始蜗居，一步一步地往上爬，这叫管理。但是她通过坐头等舱，认识一个可能的人，拉她一把，从而提前过上上市公司的生活，张晓红的做法就叫做战略。
战略就是做到你本该做不到的事情，如果一个企业做了一个所谓的战略，而战略只是做到该做到的事情，我们认为那个所谓的战略只是管理。
前两天我到中国一个著名的做装备制造的一个央企里面去，我看到他们的十二五规划我就笑了，我问他们，难道把人力资源体系做好，把制度做好，营销做好，把流程做好，把文化做好，把研发做好，把制造体系梳理得更好，把产能扩大，把产品线实例好，定价体系定价好，企业就能获胜吗？
今天我们很多企业就犯这样的二百五的毛病，没有大的战略以后，就微观上做很多管理上的细节，把所有的关系理通了，人、绩效、薪酬我做好了，研发体系我做好了，供应链体系我做好了，产能我做好了，装备我做得更好，而且装备做了非常好的提升和扩产，我的营销体系也变得更好了，我的后续体系服务也做得更好，而且我专门还做了一遍流程梳理，而且还专门上了ERP，请问我明年能不能获胜？
请问你带上金边眼镜，穿上阿玛尼，开着兰博基尼，就一定能搞定X冰冰吗？
我们很多企业老有这么一个概念，就是我局部做很多投入，做了很多实事，也因此我战略会获胜，事实上令我们更关注的是，你更大的格局，更大的想法是什么，如果没有，你所有的投入和所干的事情之间就形不成一个空间立体结构，形不成一种关系，构不成一种能量积累和建设，传递，就没法形成突破和聚变，这是很显然的一个理念。

    第二，有导向有管理，有结构的量变才能导致质变。
第三，战略告诉我们，一个企业在一年里几乎做不成任何事，但是在十年里几乎可以做成任何事。为什么他可以在十年里几乎可以做成任何事呢，就是一个企业，如果不要以一年为格局，把整个公司的操作切成很多小段，而是考虑整个十年里面的资源配置，十年里面公司的一个发展，整个十年里面，我怎么样以终为始，以十年最终获得的目标为我此刻的追求，来配置资源，不是计较一城一池的得失，最终十年里面我就可以积累出一个非常大的战略结果。
    比如说中国汽车行业里面的自主品牌和合资品牌，一直是个大问题，很多自主品牌，很多做合资品牌的老认为，我现在不怕，我现在从合资公司里挣更多的钱，然后慢慢地偷学技术，等到我的技术强硬到有一天我可以把他甩掉，单独可以上路的时候，我就可以很顺利地把我的自主品牌做出来。这个就属于胡说八道，你从现在开始，努力地做自主品牌，十年以后你的自主品牌未必还能冒出水面，如果你的投入不大，格局不清，思路不好的话，未必能冒出水面，很多企业带着等靠要的思想，就好象有一天自然而然某种战略变化就会出现一样。所以，战略往往是长时间定向资源积累，最终扭曲了现有规则和格局的一种突变。
第四，创造，战略往往不是理性分析的产物，而是创造性的分析和运筹。
第五，战略具有梦想特征，战略的目标，路径，指导行动的原则往往不是基于现实，而是基于塑造未来的。

 

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