在我国改革开放20多年后的今天，企业的生存环境已经发生了巨大的变化：从计划经济体制逐步转向市场经济体制；建立现代企业制度，完善法人治理结构，使企业从工厂制转向公司制；中国加入WTO和经济全球化的趋势，使企业面临更多的发展机遇和严峻的挑战；企业改制、上市、重组、兼并、联合，使企业进入一个整合期；企业在市场经济的磨练中，逐步培育了市场观念、服务观念、营销观念、人才观念、竞争观念、创新观念等等，形成了新的价值、理念和精神、文化。"企业文化"一词越来越多地出现在企业管理理论研究、企业经营管理活动，甚至国家重要的经济政策法规文件之中。
　
20世纪80年代初，我国一些开放较早的地区和改革起步较早的企业开始了企业文化建设，现在，有的已经取得了很好的成效，并随着形势的发展有新的创造。但是，据我们掌握的情况，许多公司的企业文化建设还停留在初始阶段，“企业文化”常常表现在一些大同小异的口号和标语上面，没有真正体现出企业所追求的价值观、经营理念和企业精神等深层内涵，没有真正发掘出员工中蕴藏的推动企业持续健康发展的强大力量。造成这种现象的原因是多方面的。
　
有些企业领导觉得，企业还未走出困境，没有时间和精力搞企业文化建设；有些中小企业认为企业文化建设是大型重点企业，特别是大型国有企业的事，与中小型企业、民营个体企业关系不大；还有的认为搞企业文化建设就要花钱，经济实力不足，没法搞。上述种种认识，都是把企业文化看作一种锦上添花的东西，没有认识到其作为一种新型管理理论的价值和作用。

还有的认为企业文化很神秘，高不可攀。下面是一个真实的故事：几年前，我国一个企业代表团到企业文化理论的发源地——日本考察企业文化，和日本企业一接触，人家根本不知道企业文化，说，我们只有社训、企业精神，就是用很简练的一句或几句话，把员工动员起来、凝聚起来。这说明，在美国人从日本企业发展中总结提炼出企业文化理论前，许多企业已自觉地建设企业文化，并很好地发挥其重要作用了。同仁堂的“修合无人见，存心有天知”、“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，不就是300多年以前同仁堂创始者和他的继承人提出来的吗？
　
其实，不管你是否意识到，不管企业大小，历史长短，从它建立的那一天开始，就有了文化，尽管它是分散的、良莠并存的，但已经对企业发挥促进或阻碍的作用。我们现在强调企业文化建设的目的，就是自觉地适应社会经济发展趋势，运用企业文化理论，建设符合企业实际的文化，提升企业的管理水平，树立企业的市场意识，增强企业的竞争力。在困境中的企业更应该重视企业文化，要通过企业文化建设，培育新的思想观念，建立新的管理机制，增强企业的忧患意识，调动全员的积极性，使企业上下同舟共济，渡过难关。建设企业文化，决不是资金投入越多越好，因为钱不是决定性因素。在我国，企业花上百万元请人搞策划设计，文本厚厚一摞，实际难以操作的决不是个别现象。企业文化建设的关键是怎样真正能够把企业全体人员的积极性充分调动起来，把人心凝聚起来，发挥其应有的作用。
　
我国加入WTO以后，许多企业进一步感到加强企业文化建设的重要性和必要性，原来没有行动的开始起步，已经有了一定基础的感到需要提升和跨越，这是企业面临的形势使然，也是企业的内在发展的要求。企业文化建设、企业文化的提升和跨越是一项系统工程，它的策划与实践都应该放在企业发展战略的层面上，都应该深入到企业的经营管理、市场营销的方方面面，都应该体现在企业哲学、企业精神和企业的形象上。
　
因此，本文从界定企业文化的操作定义出发，明确企业文化的操作框架，提出如何按照科学规范的操作流程和方法，提炼符合企业当前实际的核心价值观、价值要素、经营理念和行为准则，构建有利于提升企业竞争力的企业文化体系，从而最大限度地调动员工的积极性和创造性，实现员工价值和企业价值的共同增长，提高企业的长期经营业绩和知名度、美誉度。

企业文化的操作定义
　
对于企业文化的界定，说法不一，但不管怎么说，从企业角度看，企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的物质文化和精神文化的总和，属企业意识形态范畴。
　
正因为对于企业文化有宽泛的理解，所以企业文化既有"虚"的一面，又有"实"的一面。"虚"体现在：很难定义，很难量化，贯穿于企业战略、组织结构、人力资源、绩效薪酬等经营管理理念及活动中，短期内看不到业绩等等。"实"体现在："一只看不见的手"，无时不在，无处不在；落脚于观念和行为的范畴；在完成企业日常经营管理工作中，悄悄地发挥作用，当企业改制、重组、兼并、联合的时候，文化冲突就凸显出来；企业变革必须重视文化变革；企业文化就是改变人；实践证明企业文化可以提高长期经营业绩，等等。
　
在企业文化的理论和实践中，企业文化的定义可以分为描述性定义、概念性定义和操作性定义：
　
企业文化的描述包括：企业文化是企业的“精神密码”；它体现企业的群体意识，反映着企业的核心价值观；它重视营造企业和谐的人际关系，形成企业的凝聚力，并由此强化企业开拓创新的能力。
　
企业文化的概念包括：一、企业文化是一种文化现象，是企业物质文化和精神文化的总和；有企业，就有企业文化；企业文化分为自发的和自觉的；企业文化相对于社会文化来说是亚文化。二、企业文化主要内容是企业价值理念和行为方式。企业文化是企业价值观、经营理念和行为方式的综合系统。企业价值观、企业的价值取向和价值准则：是企业员工对本企业生存和发展的目的和意义的认识和评价等。 经营理念：企业愿景、企业使命、企业精神等。企业行为方式：员工共同行为规范、员工岗位行为规范等。三、企业文化是一种管理理论。文化管理建立在"人本管理"的基础上，是企业管理的新阶段。 从企业管理的发展看，经历了经验管理、科学管理和文化管理三个阶段。经验管理处于企业管理的初级阶段，注重管理者个人的经验、能力和水平，主要表现为"能人管理"、"拍脑袋决策"。科学管理是企业管理的中级阶段，注重管理手段、管理技术，强调制度化、法治化、共性和集体价值。文化管理是企业管理的高级阶段，注重员工主动意识、自主管理，强调个性发挥和个体价值实现。
　
文化管理是人本管理的最高层次。情感管理：注重情感交流和沟通；民主管理：员工参与企业决策； 自主管理：员工根据企业的发展战略和目标， 遵循企业理念和制度，"自己管理自己"；文化管理：建立员工共同的价值观和行为规范，在超越制度之上实现员工的自觉管理。文化管理的基本原则主要包括：尊重人、理解人、关心人、爱护人；职工的民主意识和参与意识；制度 "硬管理"和文化 "软管理"有机结合；人的经济属性和文化属性有机结合；培育和培训高素质的人，促进人的全面发展。从我国企业的实际情况看，多数企业处于从经验管理向科学管理的过渡阶段，文化管理还只是企业管理追求的目标和方向。少数企业正在从科学管理走向文化管理，比如海尔、联想和华为等。
　
企业文化操作是一项综合工程，或者说系统工程。在企业文化操作过程中，需要从整体上把握对企业文化的描述和它完整的概念。
　
从操作角度来说，企业文化是一个发展过程。需要从企业文化现象入手，设计企业的价值理念和行为方式，追求文化管理的目标。由于企业文化的价值在于它个性化和独特性，所以企业文化操作的关键是要结合某一个体企业的具体实际情况策划设计，考虑到企业的客观条件和主观要求，需要"软"、"硬"结合，想要找到一个固定的模式是不可能的，照搬其他企业的做法更是不可取的。企业文化操作和我们所说的企业文化建设是一致的，准确地说，它是企业文化建设的起步或提升。因此，为便于叙述，我们在下面统称之为企业文化建设。

企业文化建设的基本框架
　
企业文化策划设计决不是没有规律可寻，也不意味着企业文化策划设计是专家的专利，毫无疑问，专家们的知识和经验要丰富得多，有专家参与，会使事情办得更好。但应当强调的是，所有企业经营者都应当掌握它的基本知识，因为最了解企业历史、现状和未来发展的是企业自己，企业文化建设的具体实施更要靠企业自己，特别是那些不具备邀请专家策划设计条件的小企业，还可以依据自己掌握的知识，大胆地对企业文化自行设计策划。

（一） 企业文化建设必须掌握的五个基本点：
　
企业文化既然是一项系统工程，在进行策划设计时，就必须把握以下几个基本点：要着眼于未来，立足于企业战略，符合企业未来的发展趋势；把企业文化作为整合企业资源，全面提高企业整体素质，以提高其综合竞争优势的重要手段；让企业文化成为参与国际竞争、进行品牌扩张、资本运营、管理变革的资源平台；企业文化不是现时的消费，而是一种有效的长期投资；企业文化的价值在于有效推广和不断提升，否则只会是一纸空文。

(二)企业文化建设目标
　
企业文化建设工程如同建筑工程一样，它的过程很重要，它的目标更为重要，因为没有过程永远也达不到目标，而没有目标其过程会造成混乱。因此，当一个企业在设计自己的企业文化建设的蓝图时，必须要根据自己的现状、面临的国内外竞争环境、自己的发展战略等，确定企业文化建设的目标。使企业文化建设的目标与企业的战略目标一致，并通过实现企业文化建设的目标，来促进企业的发展。同时，在企业文化建设的总体目标下，还应有阶段性的目标，这样，在开展企业文化建设时，就可以稳步推进，层层深入，目标明确，收效斐然。一般来说，在确立企业文化建设的目标时，要考虑以下几个方面：

构建具有竞争力的企业文化体系；

实现员工对企业价值、理念、精神的认同；

明确企业的共同行为准则，规范企业员工行为；

完善企业基本制度和政策；

塑造企业形象，整合企业无形资产；

建立学习型组织，实现文化管理；

推动员工价值和企业价值的共同实现。

（三）企业文化建设原则
　
中西合璧、优势互补的原则。在企业文化建设的内容和形式上，既要继承中国优秀的民族文化传统，又要适应经济全球化、与国际接轨的新形势，符合现代市场经济发展的新要求，在文化理念上凸显中西文化的精华。近20多年来，企业文化在国内外著名企业得到了长足的发展，如美国的IBM公司、微软公司，日本的松下公司、丰田公司，中国的海尔公司、联想集团、华为等都以优秀的企业文化而著称。一些国外企业凭借其富有个性和时代特色的企业文化，使其在国际大市场中洞察风云、把握机遇、稳操胜券；而像海尔、联想等中国的一批现代企业的文化既带有中国优秀传统文化的鲜明烙印，又大胆借鉴、吸收了西方文化的精华，达到了中西合璧、优势互补，有力地促进了企业的改革，提高了企业的国际竞争力。因此当我们在实施企业文化工程时，不注意继承中国优秀的传统文化，不注意企业所面临的国情，就会失掉了发展的根基，但忽略了对西方先进文化，特别是世界五百强企业先进的经营思想和营销策略等的借鉴，就会使企业文化失去了生机。
　
实践创新、理论创新、文化理念创新的原则。对于现代企业来说，只有创新才能生存。这种创新，既要体现在企业经营管理的实践方面，体现在管理理论方面，还要体现在文化理念方面。培育和形成企业的综合创新体系，对于企业发展至关重要。纵观国内外优秀的企业文化，虽然各具特色，但有一点是相通的，那就是注重创新。创新是企业永恒的主题，创新也应该是企业文化建设的不竭动力。
　
行业共性和企业个性相结合的原则。任何企业都是在特定的行业共性文化的背景下成长和发展起来的，同时又有其自身的个性特色。个性来源于企业特定的历史环境、特定的人员组成、特定的发展经历。企业文化理念的重要特性之一，就在于其个性化。这也是形成企业品牌和无形资产价值的基础。近年来许多企业都在提炼自己的企业精神，但当你看到那些挂在墙壁的醒目口号时，总觉得似曾相识。大致相同的内容，大致一样的句式，全然失去了个性。个性是生命，没有个性的企业文化常常是平庸的，最终对企业的发展无大益处。我们在研究制定自己的企业文化工程时，一方面要注意共性，同时也一定要注意个性的提炼与培养，做到共性与个性的有机结合。
　
与企业战略、基本制度和政策相匹配的原则。企业文化和企业发展战略、基本制度和政策等密切相关、相辅相成。战略、制度和政策，如果没有文化理念的支撑，就不可能内化为企业员工的自觉行动。处理好企业文化和企业战略、制度和政策的关系，才能发挥企业文化的价值和功能。

（四）企业文化建设项目内容
　
提炼价值观是企业文化建设的重点。价值观反映了一个企业的社会追求和远大理想，代表着企业对事物是非曲折的判断标准和原则。核心价值观是经营理念、行为准则等的基础。比如联想集团的核心价值观是"服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新"。提炼价值观必须从企业的实际出发，具有时代特征，既有很高境界，又符合行业特性与企业定位，真正能在员工中引起共鸣。
　
提炼经营理念，主要阐明企业的愿景和使命、企业精神。企业愿景是企业未来可以成就的具有挑战性的远景描绘，一个可能和希望实现的未来蓝图。企业使命是企业业务、服务目标或企业存在的目的和意义，有些企业的使命陈述还包括对企业优势的说明。企业精神是企业的灵魂和精神支柱，是根据核心价值观营造的企业员工共同的内心态度、意志状况、思想境界和理想追求，及相应的精神氛围。例如：联想的愿景：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。联想的使命：“四为”（为客户，提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为社会，服务社会文明进步；为股东，回报股东长远利益；为员工，创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量）。
　
经营宗旨是企业经营发展的终极目标。如北汽福田公司的经营宗旨是"造福亿万百姓"。企业道德是企业对自身理念、行为和形象的善与恶、是与非、美与丑、荣与耻的内在评价。比如双鹤药业的企业道德是"诚实守信，忠善亲和"。企业作风是企业在长期生产经营过程中形成的独特风格。比如双鹤药业的企业作风是"雷厉风行，敢为人先"。
　
设计行为准则，体现企业员工共同的行为方式和特征。行为准则设计是以价值观体系为基础，结合经营理念描述，界定企业成员基本行为的规范。员工的行为方式具有行业和企业的特点，也代表着一个企业的精神面貌。规范的员工行为不仅有助于协调企业上下的步伐，更有助于贯彻企业领导层的意旨，强化企业管理。设计行为准则，要充分考虑行业和企业的特点，也要按不同岗位进行划分，最忌千篇一律。比如，管理层、科研开发、市场营销、生产、财务人员等，这些岗位的职能特点各不相同，设计行为准则时都要考虑到。　
　
企业形象与CI设计：企业形象是一个企业在社会公众及消费者心目中的总体印象。企业形象是由企业产品形象、服务形象、经营管理者形象、员工形象、公共关系形象等综合而成的。企业形象是企业文化的外显形态，有什么样的企业文化，就有什么样的企业形象。企业形象本质上是"企业人"的形象。树立企业形象要从培育企业人入手；优秀的企业文化最终都会通过企业人表现出来。CI设计是企业识别或企业形象设计，是企业形象在技术和艺术上的表现。由MI、BI、VI组成。MI是企业理念形象，主要包括企业愿景、使命、精神、道德、作风以及经营战略、发展目标等要素。BI是企业行为形象，主要包括企业行为规范、基本政策和制度等。VI是企业视觉形象，主要包括企业标志、标准字、标准色等基本要素以及办公、交通、制服、环境、包装设计等应用要素。MI是企业识别的核心，BI、VI是MI的具体体现。CI设计特别是VI带有一定的专业性。有条件的企业请专业咨询公司帮助，会取得更好的效果。
　
值得一提的是，近几年来，随着企业改革的深入，企业参与国内外市场竞争的频繁，企业形象受到了企业内外的普遍关注，一个良好的形象是企业的无形资产，是企业竞争取胜的利器。但是企业形象的塑造不是一朝一夕的事，也涉及到企业的许多方面，因此在进行企业的CI策划时，一定要全面考虑，精心设计，为企业形象的具体塑造打下一个好的基础。
企业文化操作流程、方法和关键问题
　
企业文化策划设计操作必须由企业高层主管和有关人员组成领导小组，由有关部门人员组成工作小组。邀请专业咨询公司帮助策划设计的企业，双方应共同组成领导小组和项目小组；把外部专家咨询和内部企业文化发动结合起来，实施"并行工程"。

（一）企业文化建设操作一般分为五个阶段

准备阶段、调研阶段、分析诊断阶段、提炼设计阶段、推广实施阶段。

准备阶段：主要是分析客观形势的发展趋势，掌握本企业的文化现状，初步确定企业文化建设的目标，在企业领导班子中统一认识，在职工中做好思想酝酿。刚刚起步的企业需要对分散在职工中的、隐藏在企业日常经营管理活动里的优良传统发掘出来，作为提炼设计的基础和依据。
　
调研阶段：主要是对与企业文化有关的方面进行调查，包括，企业发展过程、经营思想、领导决策、职工素质、规章制度以及企业文化建设现状等，做到心中有数。调研方式包括，查阅企业资料；召开不同方面（领导骨干、员工、客户、协作单位）人员代表座谈会，听取意见。
　
分析诊断阶段：主要是分析客观形势的发展，企业文化现状，结合企业发展战略和实际情况，找出差距和不足，明确企业文化建设的总体目标和步骤。
　
提炼设计阶段：根据形势的发展，从企业历史和现状出发，结合企业文化建设的总体目标，提炼企业价值观，经营理念，企业精神等，进行视别系统的设计。
　
推广实施阶段：主要是在企业内部，把广泛宣传和深入细致的工作相结合。首先，做到企业全体人员了解和掌握本企业文化建设的具体内容和精神实质；其次，进一步完善修订企业规章制度，使之真正体现企业价值观和经营理念；第三，在实践中，一方面检验企业文化是否符合客观形势和企业实际，及时加以完善；一方面要加强管理，开展思想教育，使企业文化落实在行动中，发挥应有的作用。

（二） 企业文化建设操作方法
　
在企业文化的设计操作过程中，除深入调查研究外，还可采取以下方法。
　
国际国内企业文化的比较研究。学习借鉴国际、国内著名公司的企业文化建设经验，以及企业文化的前沿研究成果、研究方法和应用途径，以使自己在策划设计和操作时，胸怀全局，思路宽阔。
　
关键事件、典型案例的调研分析。把握企业文化发展阶段、影响因素、管理行为特征、关键事件、典型案例，以及高层管理者的设想及各层人员的反映，使策划设计和操作更加切合实际。
　
定性和定量结合，进行量表评价诊断。现场考察、分层访谈、问卷统计分析，按照企业文化分值，根据企业价值观模型，实施评价诊断。找出企业文化要素和管理行为特征之间的结构性联系。

（三）企业文化建设操作的关键问题
　
科学有效的思维创意方法。企业文化设计需要创造精神，需要调动人的想象力、思辩力、分析、综合、归纳和演绎能力。方法对，事半功倍；方法不对，事倍功半。提倡创新式的思维方法。特别注意运用现代科技手段。比如，某公司为了解决处理会计单据更快的办法，引入公共数据库之后，结果发现根本就不需要单据了。
　
此外如头脑风暴法：亦称智力激励法。这是一种调动集体智慧、集体协调创作的方法。它采取小型会议的形式，相互激发灵感，产生创造性的思想。
　
个性独创法：注重发挥个人的独特思维，出奇制胜。企业文化非常重视个性化，有个性才有价值。需要突破常规、放任心智、产生奇思妙想。
　
企业方面对文化价值的认同。企业高层领导的参与支持是企业文化成功的关键条件之一。从企业文化项目的操作实践看，企业高层领导对企业文化是否理解和认可，是否参与和支持，对于企业文化项目的成功至关重要。同时，也要靠业务部门人员的大力推进。
　
深入调研是项目咨询设计的基础。包括企业高层、中层管理人员访谈；基层管理人员以及员工代表的座谈；现场参观考察；问卷调查；量表测量；文献资料分析；关键事件、典型案例研究；等等。
　
对企业文化现状的基本诊断。历史沿革、发展阶段：比如创业期、成长期、成熟期的文化积淀。关键事件、行为和案例：比如战略转型、制度创新、重大改革举措、领导人更替等。企业产品、服务、营销、广告、环境等状况，突出具体经营文化特征。员工素质结构及培训状况，体现企业人力资源和人才理念。企业的基本矛盾关系，比如短期效益和长远发展的关系、内部运营和外部扩张的关系、员工发展和企业发展的关系等。

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