据《日本经济新闻社》最近关于「年终奖金」的调查报告：日本企业逐渐以成果主义，按照业绩好坏取代年资，在报酬层面上响应员工。奖金发放额的差距基准，有74.9%是按「个人的能力、业绩」，1.7%是「所属团队的业绩」、22.1%则按「个人及组织的表现」。

这是一种人事制度上的趋势，不论是在台湾、大陆或其它地方的企业都必须正视。特别是人财(Human Capital)重要的时代，每到年关时刻，年终奖金发放，可以用来奖励和酬谢员工一年来的贡献，并留住好员工，变成了经营者不得不加以思考的课题。

　 日本早期在激励员工方面有所谓的3C：车(Car)、冰箱(Cooler)和彩色电视(ColorTV)，其实就是提供公平合理的报酬。但现在提出来新的3C则是：企业文化(Culture)、沟通Communication)和创造力(Creativity)。这样的变化，代表着员工需求的改变，也代表着企业要努力的方向。

　　以前，老板可以认为：公司是我的，我高兴发多少年终奖金，就发多少。但现在则不同：企业经营者需要敏感度，进行制度上的调整。第一当务之急就是要「制度化」。因为，制度就是一种沟通的管道，经过不断地调整反应，是经过企业全体人员沟通协调之后，大家所同意的规定或办法。由经营者拟出每年发给员工年终奖金和公司盈余的固定比例，分别通知股东和全体员工，达成协议后，就成为一项制度。每位员工经由这个计算公式，可以清楚地知道自己能够领到多少年终奖金。即使会有所不服，也可在制度调整的过程中，获致预先疏导的机会。经过沟通，订定制度之后，大家彼此明白，就可以避免不愉快的事情发生。
　　　
　　第二，以共同塑造「企业文化」来代替「劳资关系」一词，更为恰当。因为，「劳资关系」从字面上就明显地划分出劳方和资方不同的角色，事实上，这二者在经济学里、在生活里，早已被认定一定是相对立的，两者之间永远有道合不拢的鸿沟。但是企业文化，必须由业主到最基层的员工一起来创造。如此不但可以消除彼此的距离，还可以借着企业文化的形成，培养出默契和共识。而在遭遇困难的时候，全体员工也会基于企业文化，慎重考虑解决的办法。

　 第三、经营者以各种优惠的办法创造员工发挥的环境。比方鼓励企业所属员工，踊跃购买自己公司的股票，一方面系因为经营者对自己的公司有成长的信心，另一方面是员工可以享受实质利益以及产生归属感。员工会了解，公司获利与员工是息息相关的。所以，除了关心本身的工作外，员工同样会主动关心企业的成长。

　 第四、懂得授权，你会得到最多─参与式的经营管理。这是以「bottom up」的方式，授权给各阶层的人员，由基层人员开始，提出自己的需要，主管可以在不违背企业目标的情况下，帮助员工达成希望的一种管理方式。

　 当然，经营者自己也莫忘：创造利润是回馈股东与员工最重要的使命，发放年终奖金仅是在这个原则下的一环而已！

扩展阅读

版权声明：